厅堂服务精细化管理规范手册

...wd......wd......wd...目录前言第一章厅堂区域划分与业务范畴分类1第一节大堂业务范畴1一咨询类业务1二、智能机业务1三、自助机业务1第二节高柜区业务范畴1一、现金类业务1二、开户类业务1三、特殊类业务。2第三节低柜区业务范畴2一、对公非现金业务2二、个人非现金业务2第二章大堂服务团队建设2第一节大堂服务团队人员设置2一、大堂经理人员设置2二、递补人员设置3三、劳动组合安排4第二节大堂服务团队职责标准4一、大堂经理主要职责4二、递补人员主要职责6三、明确责任6四、不安全因素管理6第五节大堂经理学习与培训制度7一、定期学习制度7二、案例分享与业务交流8三、业务培训与竞赛活动8第三章大堂团队服务标准8第一节服务细节优化8一、大堂经理名片制作8二、预约客户车位预留8三、建设网点客户微信群9第二节大堂经理工作标准及服务流程9一、大堂经理日常工作标准9二、现场服务流程10第三节服务礼仪标准10一、仪表着装10二、仪态礼仪10三、礼貌用语11第四节服务纪律与日常管理标准11一、到岗纪律11二、在岗纪律11三、日常管理标准11第五节“一站式〞服务12一、服务对象12二、业务处理12三、机动柜台设置12第四章厅堂营销策略指引12第一节产品宣传12一、产品宣传页12二、产品宣传板13第二节营销技巧13一、营造营销气氛：13二、畅通营销环节13三、组合营销手段13第三节营销流程13一、识别客户13二、服务客户14三、场景营销14四、业务处理14五、客户维护14第四节场景营销参考15一、智能机营销场景搭建15二、柜员区“一句话〞营销场景15第五章大堂服务团队管理机制16第一节明确管理责任16第二节业务考核方法16第三节转介业务利润分配标准18一、转介业务流程角色划分18二、分润比例设置：18第四节优胜劣汰制度19第五节服务鼓励政策19附件一智能机业务列表19附件二大堂经理工作日志19前言从2016年工行大厅第一台智能机的出现，到2017年易会满董事长在中期业务发布会宣布e-ICBC由2.0到3.0的转变，工行正式进入智能时代。智慧银行、大堂制胜、阵地营销的深入推进不仅是我行大数据时代下的开展方向，是竞争剧烈的金融市场下的立足之本，更是增强客户体验感以提高客户忠诚度的需要。智能时代的到来无疑对我行的厅堂服务管理提出了新挑战，也对大堂服务团队的厅堂服务与营销能力提出了新要求。在厅堂开展与管理的过程中，人员设置不合理、服务水平不高、营销能力不强、厅堂管理欠佳等问题也在逐步显现。为加强我行厅堂服务精细化管理，标准大堂服务团队服务与营销流程，全面提升我行的厅堂服务管理能力，以提升客户满意度，特制定本准那么。厅堂服务精细化管理标准准那么厅堂区域划分与业务范畴分类从业务类型的角度划分，厅堂区域主要分为大堂区、高柜区与低柜区三大区域。为将各区域受理业务加以明确区分，方便大堂人员分流引导，本标准首先对各区业务范畴加以归类，以用于大堂分流业务参考。第一节大堂业务范畴大堂区业务范畴适用于核算网点、物理网点和金融便利店。一咨询类业务为客户答疑解惑;帮助客户下载电子银行等智能机业务详见附件一：智能机业务列表自助机业务ATM、回单打印机、查询缴费机业务指导第二节高柜区业务范畴高柜区业务范畴均适用于核算网点、物理网点和金融便利店。一、现金类业务个人现金存取；个人现金汇款；对公现金存取。二、开户类业务存单、存折及特殊人群开卡业务；资信证明办理。三、特殊类业务。挂失业务〔存单、存折及300元以上卡挂失〕；ATM过失处理等。第三节低柜区业务范畴低柜业务范畴适用于核算网点、物理网点。一、对公非现金业务对公开户，对公电子银行，查询扣划，汇兑，转账支票等。二、个人非现金业务大额转账汇款，电子银行业务，客户信息调整，信用卡领取。第二章大堂服务团队建设第一节大堂服务团队人员设置大堂服务团队包括大堂经理人员和递补人员。各网点应明确区分并设定大堂经理与递补人员名单并上报所在分行。一、大堂经理人员设置〔一〕年龄构造大堂经理人员设置需坚持年轻人为主原那么，各网点大堂经理团队40岁以下年轻员工占比需保证1/2及以上。各网点应至少配备2名专职大堂经理，核算网点应至少配备4名专职大堂经理。〔二〕任职要求1.工作认真负责，作风正派，具有良好职业操守。2.具备销售技巧、服务经历与意识，体察客户的敏感性；具备沟通与建设关系的技巧，能够承受压力，由团队精神，能够灵活协调和鼓励他人。3.获得总行个人客户经理岗位资格认证，熟悉个人金融业务、电子银行等渠道、银行卡等知识信息、使用方法以及各项规章制度，对他行产品有一定了解。4.具有熟练操作智能机和电子银行的能力和良好的学习能力。5.身体安康、形象良好、能胜任工作。6.无任何不良记录。〔三〕选拔原那么大堂经理人员采用公开选拔制度，以公平、公正、公开的原那么，通过考试形式选拔技能突出的优秀人选，并纳入业务骨干人才培养方案。二、递补人员设置〔一〕递补人员来源网点全部非大堂经理均列入递补人员名单，其中包括：网点主任、现场主管、财客经理、柜员。〔二〕递补时间要求重要时间和重要时段大堂递补人员需听从大堂经理安排视实际情况及时充实大堂。重要时间是指工作日每天上午9:00---11:00，下午15:00--17:00；重要时段是指国家法定节假日前后，以及其他客户集中办理业务时间。每位递补人员每周重要时间和重要时段递补时间不得低于1小时。三、劳动组合安排〔一〕在岗时段人数要求营业网点要保证营业时间内，大堂始终有专人为客户服务，核算网点重要时间和重要时段大堂服务人员不少于3人，物理网点和金融便利店不得少于2人。〔二〕大堂人员带班机制营业网点应视自身情况对其大堂经理分成两组班务组合，采用半休半的排班方式，并实行带班机制，每组成员均需选拔一名组长作为第一责任人。第二节大堂服务团队职责标准一、大堂经理主要职责〔一〕迎来送往及时主动关注和问候进入网点的客户，礼貌送别离开网点的客户。〔二〕咨询解答受理客户咨询，及时解答客户疑问。〔三〕分流引导根据客户星级及业务需求，引导客户至相应区域办理业务；开展客户分流工作，引导客户使用自助设备、网上银行和银行等自助渠道。〔四〕业务辅导根据客户需求，做好业务单据填写指导、自助服务操作辅导等工作。〔五〕识别转介识别和发现客户需求，适时开展简单营销和业务宣传，并将有业务需求的客户转介至客户经理。〔六〕等候管理关注网点客户等候动态和窗口服务效率，根据网点等候状况提示并协助网点负责人调度服务资源和调整对外营业窗口数量。〔七〕环境管理。协助保持网点环境卫生整洁；做好网点服务设施班前准备、班后整理工作，营业中及时关注各类服务设施及系统设备运营情况并报告和协调处理机具故障。〔八〕标准服务督导柜员执行服务标准，及时提示和纠改不标准服务行为。〔九〕异常处理关注并即时响应客户评价及现场意见；对网点内发生的各类服务突发事件，在第一时间介入妥善处理。〔十〕客户维护认真做好新客户和长尾客户的维护，开展厅堂微沙活动，积极销售我行产品和介质。二、递补人员主要职责〔一〕协助大堂经理协助大堂经理业务办理，听从大堂经理递补安排。〔二〕分流引导值守叫号机区域，根据客户星级及业务需求，引导客户至相应区域办理业务。〔三〕咨询解答受理客户咨询，及时解答客户疑问。〔四〕秩序维护关注等候区客户，维护大堂秩序。三、明确责任〔一〕区域责任制划分大堂四大区域：叫号机；填单台；等候区；业务办理区，实行区域责任制，设置四大区域主要责任人，负责各区域有序高效运作。〔二〕服务责任制营业网点大堂现场服务实行大堂经理负责制，大堂经理是网点大堂服务的直接责任人。对于服务问责主要采用首问负责制。四、不安全因素管理〔一〕不安全因素学习各大堂人员应提高不安全因素意识，营业网点应定期学习不安全因素管理相关制度规定，分行定期组织不安全因素要点知识抽查考试，对于不合格人员扣减考核评分。不安全因素防范大堂人员须严格按照操作制度执行，杜绝不安全因素事件。主要不安全因素要点如下：审核类不安全因素对于审核类业务必须到场亲自核验客户信息真实性，特别是冒名开卡客户的审核。操作类不安全因素严禁违规代客类操作；对客户业务事先不安全因素提示和充分告知。舆情类不安全因素大堂人员须保持稳定的情绪，严禁与客户发生正面冲突。第五节大堂经理学习与培训制度一、定期学习制度营业网点须组建大堂团队学习小组，设置学习组长督导组员学习情况，定期开展业务学习和业务交流，形成学习记录。学习内容如下：学习产品对于总省行每一款新发行产品及时学习，领悟产品内涵，总结营销话术，搭建营销场景。学习服务大堂人员应加强对服务流程与服务礼仪标准的学习，特别是仪表形态、“三个百分百〞、“7+9服务标准动作〞等服务内容。学习智能设备大堂人员应加强学习智能设备功能，深入挖掘智能机和手机银行功能，借助智能机、电子银行、存取款机等一切工具，利用功能组合解决客户更多问题。二、案例分享与业务交流网点应定期开展网点内和网点间大堂人员业务交流，成立大堂团队业务交流微信群用于案例分享与业务更新提示。三、业务培训与竞赛活动分行定期组织大堂团队业务培训，并以开展业务竞赛形式提升大堂团队业务水平和服务技能。设置团队赛和个人赛形式分别提升团队协作能力和个人综合技能。第三章大堂团队服务标准第一节服务细节优化一、大堂经理名片制作各网点须为全部大堂团队人员制作个人名片，以方便进一步开展厅堂服务与营销工作。二、预约客户车位预留为预约客户，提前预留好车位。三、建设网点客户微信群由大堂经理负责客户日常业务解答和微信群管理。大堂经理工作标准及服务流程大堂经理日常工作标准每日三巡检包括：班前巡检，班中巡检，班后巡检。〔一〕班前巡检：1.检查外部环境：环境卫生是否整洁；车辆停放是否有序。2.内部环境：功能区摆放的物品是否整洁；柜台上物品摆放是否认位；私人物品摆放是否认位。3.各类设施设备：各类设施设备〔包括但不限于自助服务终端、复印机、点钞机、打印机、叫号机〕是否运行正常。4.各类凭证资料：各类宣传资料、业务凭单是否充足。5.自我形象检查：我行各岗位人员是否到位；保安人员是否进入工作状态；所有在岗员工是否亮牌上岗。〔二〕班中巡查：1.客户秩序：客户有效识别及分流；自助服务保障；等候秩序的维护；适时调整流动服务人员的岗位配置〔人员增减、位置调整〕。2.服务状况：解答咨询；为客户业务办理；营销识别；关注特殊群体。3.突发事件：业务运营；客户自身；其他事件。〔三〕班后巡检：1.整理环境；2.巡视人员；3.设施检查；4.检查资料。二、现场服务流程〔一〕站相迎〔二〕快分流〔三〕速识别〔四〕简营销〔五〕缓情绪〔六〕助办理〔七〕礼相送第三节服务礼仪标准一、仪表着装大堂经理着装应以端庄大方、平整干净为标准。工作期间着统一行服，佩戴分行统一制发的工号牌或胸牌。仪表整洁统一，妆容淡雅。仪态礼仪保持微笑；站姿标准；双手不得抱在胸前、叉腰和插入口袋；适当运用手势。礼貌用语大堂经理应用语标准、以诚待人、语调适中、语气平和、语言亲切，提倡使用普通话。服务用语杜绝蔑视语、烦躁语、否认语和斗气语。第四节服务纪律与日常管理标准到岗纪律大堂服务团队人员应按时到岗，按时参加网点晨会和班后会议。中午交班须当面交接，做好交接记录，严禁迟到早退。在岗纪律工作时间内须严格遵守各项管理规章，不得擅自离岗、聊天、大声喧哗，在工作时间做与业务无关的事；严禁工作期间吸烟，严禁酒后上岗，尽量防止接打私人，制止占用聊天。日常管理标准例会工作制度营业网点负责人每周至少组织一次全体员工例会，每日至少组织一次大堂经理例会〔晨会或班后会议〕，内容主要涉及大堂服务团队工作部署、产品学习、文件传达、问题整改等内容，并将例会内容简要记录。信息报告制度大堂经理每周至少一次向团队负责人或网点负责人汇报客户维护情况、工作存在问题、产品营销方案、思想动向、工作建议等内容。投诉管理制度网点负责人须明确投诉处理责任人。客户投诉3个工作日内，责任人须答复客户并跟进维护，并做好投诉跟踪处理记录。对于大堂团队人员原因导致投诉事件的，明确第一责任人，执行首问负责制。“一站式〞服务服务对象已初次分流至智能机办理业务后有后续业务需求的重要客户。业务处理适用“一站式服务〞的常见业务类型为非现金业务：账户升级；减免年费；他行资金转入；无卡注销网银等。机动柜台设置核算网点须设置一个机动非现金柜用于持主机操作权限大堂经理执行“一站式服务〞，物理网点和金融便利店不做硬性要求，但网点负责人须优化窗口数量，柜员适时充实大堂。第四章厅堂营销策略指引第一节产品宣传一、产品宣传页各营业网点须保证大堂填单台，迎候区、等候区，窗口等位置摆放宣传页或宣传牌，及时更新更换新产品以及主推产品宣传页。产品宣传板每营业网点须至少摆放一个产品宣传板于大厅醒目位置，用于展示我行主推产品，宣传板设计制作由大堂经理负责。第二节营销技巧一、营造营销气氛：1.看——静营销2.听——微沙龙3.触——电子屏二、畅通营销环节1.畅——转介卡2.通——巧沟通3.快——码上赢三、组合营销手段1.准——识别码2.集——无线网3.全——营销圈第三节营销流程一、识别客户〔一〕一看看客户年龄；看客户表情；看客户持有介质。〔二〕二问询问客户办理业务类型，对于无法准确表达业务类型的客户，巧用引导式问句或选择式问句。三判断判断客户是需单一渠道还是多渠道分流。单一渠道即存款类简单业务，多渠道即挂失销户这样需要多渠道配合的业务。准确引导单一渠道业务直接去柜台或者智能机办理，多渠道业务优先采用“一站式服务〞模式。二、服务客户明确客户诉求，解决客户问题，为客户提供优质高效的服务体验。三、场景营销借助场景化营销模式实现服务中有营销，营销中有服务。四、业务处理为客户提供安全准确，迅速及时的各项业务处理和业务指导。五、客户维护大堂经理须灵活使用个人名片用于客户后续维护，方便客户联系咨询后续业务，对于专业理财类客户，大堂经理须在快速识别后及时转介给理财经理，由理财经理负责客户维护。第四节场景营销参考一、智能机营销场景搭建〔一〕新开卡客户+三融产品〔二〕修改手机号客户+工银信使或融e联〔三〕挂失销卡客户+新开卡〔四〕查询类客户+理财或存款创新产品〔五〕转账缴费类客户+手机银行〔六〕领取信用卡客户+e分期〔七〕一元购活动+手机银行二、柜员区“一句话〞营销场景〔一〕大额现金业务+理财产品或存款创新产品参考话术：柜员:您好,请坐。请问您办理什么业务?客户:现金回馈/存款/取款柜员:好的,我立刻为您办理,办理该业务大体需要X分钟，这是我们银行最新的理财资料/存款产品,请您了解一下。〔二〕大额转账汇款客户〔单笔超50万〕+手机银行参考话术：柜员:您好,请坐。请问您办理什么业务?客户:转账x元柜员：“您如果开通手机银行并申领U盾,就可以足不出户办理大额转账汇款业务,既便又安全,免得您还要来网点排长队。〞〔三〕存单折客户+借记卡参考话术：柜员:您好,请坐。请问您办理什么业务?客户:存折取人民币/存单到期转存柜员：“好的，我马上为您办理，您可以选择开立借记卡，借记卡也可存入定期，存取方便，安全便捷，智能机就可办理，节省您屡次排队时间。〞第五章大堂服务团队管理机制第一节明确管理责任营业网点大堂服务管理实行网点负责人负责制。网点负责人应根据网点大堂客户服务实际需要，结合大堂经理的工作安排，落实大堂服务团队的工作职责，催促全体员工尽职尽责，做好客户服务，承担大堂服务的主体责任。第二节业务考核方法大堂经理实行“双线管理统一考核〞的管理模式，二级分行按照考核方法对辖内网点大堂经理进展考核公示。支行〔网点〕根据分行公示的考核结果，根据考核方法对大堂经理进展定性评价打分，支行〔网点〕对客户经理季度绩效进展分配。支行按照标准对辖内网点大堂经理进展配备、聘任，负责大堂经理的日常管理及考核结果的运用，包括但不限于绩效发放、年度评价、晋升、岗位调整、退出机制等。大堂经理工作业绩考核指标银行卡〔含灵通卡〕、ATM单台日均业务量、中高端客户〔以上三项指标挂钩大堂经理所在网点的目标任务及任务完成情况〕、日常工作、优质服务〔按服务办提供大堂经理得分情况进展考核，对优质服务全市行前10名的进展奖分，第一名奖10分，依次类推〕。工作业绩指标权重〔总分100分〕优质服务〔50分〕、银行卡〔10分〕、ATM单台日均业务量〔15分〕、中高端客户新增〔10分〕、临时性任务〔10分〕、支行评议〔5分〕。考核得分每项指标按完成序时进度比例得分，银行卡、ATM、中高端客户推介三项核心目标封顶分值为原分值的150%，其余指标最高分为原分值。ATM以日均单台260笔为基数，按存、取、转合计笔数所占比例得分。日常管理个人金融业务部组织的活动、安排的学习培训、通讯报道等，凡无故不参加的和未完成通讯报道任务的最高按30分进展倒扣。五、支行评议由支行主管行长、网点主任根据大堂经理在支行和网点的工作业绩、工作态度、团队协作、岗位配合等定性指标评议打分。转介业务利润分配标准一、转介业务流程角色划分设置当一个转介的客户被成功营销〔包括初次、二次和屡次〕以后，转介销售流程中的每一个角色都应该享有该客户营销后的分润。销售流程涉及人员主要包括：转介人：高柜、低柜〔对公、对私〕、大堂经理销售人：低柜、大堂经理、理财经理操作人：高柜、低柜网点公共局部二、分润比例设置：〔一〕初次营销转介后，初次成功营销设置的合理分润比例区间为〔可分润局部总和为100%〕：转介人为50%-90%、销售人为0%-40%、操作人为0%-5%、网点公共局部为10%-20%。分润的比例是随业务开展方向及重点产品进展阶段性调整。〔二〕二次营销二次营销设置的合理分润比例区间为〔可分润局部总和为100%〕：转介人为30%-50%、接收人为30%-50%、操作人为0%-5%、网点公共局部为10%-20%。而三次及屡次营销分润设置可根据网点具体情况进展设置。第四节优胜劣汰制度分行定期组织对大堂经理考核，强化对大堂经理大堂现场服务水平的考核和问责。对年度考核排名全行前六名的大堂经理，经分行审核，授予“全行优秀大堂经理〞称号。对年度考核排名后三名的大堂经理，支行〔网点〕进展业绩帮扶指导，年度考核不得评选良好以上等级。对连续二年排名均处于全行后三名的，原那么上要退出大堂经