技术工作者的工作执行与落实技巧

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为什么今天来到这里观念突破WHY观念突破WHY自我发现团队学习企业要从优秀走向卓越1+1=41+1=4调和一致持续运转持久不坠飞轮绩效激励人心，促进团结有纪律的员工有纪律的行动有纪律的思考坚守刺猬原则向前迈进第五级领导先找对人再决定做什么面对残酷的现实刺猬原则强调纪律的文化以科技为加速器厚植实力飞轮逐渐累积动能累积看得见的实际绩效AtoA+GoodtoGreat突飞猛进

技术工作者之特质与对管理的认知技术工作者之行为风格与特质行为风格专注投入于本身工作上愿意学习，不断自我突破站在自我立场思考，不太考虑别人需求对人理智、冷静，但不太敏感特质对技术热情理性思考与直率对专业有自信强调自我负责技术工作者的限制倾向主观，陷入自我框架不易接受他人想法对人的敏感度不足不知如何影响他人技术与管理有什么不同：什么是技术(Technical)什么是管理(Management)技术与管理的不同点什么是技术(Technical)拥有专精的知识、技巧、心态专注于任务之达成靠自己完成工作什么是管理(Management)拥有管理相关的知识、技巧、心态兼顾任务达成与人际关系透过他人完成工作技术者与管理者的不同点比较技术者管理者绩效以自己优秀表现来证明自己能力以团队整体表现来证明自己能力焦点专注于自己的目标要关心每个人的状况又要注意人际互动责任负专业工作责任肩负工作任务及人际合作责任时间可作稳定的时间规划常被打岔，必须弹性规划时间发展自我发展方面要教导部属能力方面要关心自我成长

管理的三个积极意义有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对管理者的角色—（1）员工员工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～领导目标管理者的角色—（2）领导者沟通者指导者激励者问题解决者什么是管理人员需要的特质责任意识目标导向人际亲和用人之长重视成果管理者心态与思维的突破以往的突破的就业心态尽己之力重视效率技术导向小心保守自我思维事业心态群策群力重视效能绩效导向积极主动双赢思维

技术管理者常见的问题自己花较多时间从事技术工作，忽略对人的关心不愿面对冲突，深怕得罪人重视绩效之达成，忽略员工的感觉分派工作缺乏技巧部属不愿意接受主管的工作分派时间常受突发事件影响，不能专注用自己的想法去预测别人的反应对工作表现不好的人不知如何处理缺乏了解与运用组织力量只重眼前，缺乏预测问题的发生事必躬亲，担心别人做不好工作忙碌，忽略部属学习成长技术管理者与技术专家的区别技术管理者技术专家咨询、指引并领导人们对感觉、态度敏感评价人们的表现预测、分析、控制成本要求具备高度的口头交流技能传达并执行政策指导怎样使用方法根据不充分的信息做出决策接受组织的上下级权力关系寻求实现业务目标的伙伴接受人们的建议本能、有创造性评价数据系统或方法技术重于成本要求具备高度的分析能力逻辑性重于协调一致性决定操作方法寻求更多的数据接受实际情况的差别在技术性事实中寻找关联如何结合两者创造最大综效运用技术的专业来创造绩效的深度运用管理的技能来创造绩效的广度效率(技术)+效能(管理)=成果技术与管理生涯的双轨路径技术职业生涯技术员→资深技术员→工程师→资深工程师→主任工程师→技术顾问→技术总监管理职业生涯基层主管→中阶主管→高层领导→经营者

从技术走向管理的转型与调整管理者所要面对的挑战自我的调整与角色定位如何带领部属建立信心了解上司的期待与要求如何授权运用部属长处如何掌握工作进度成果如何面对工作压力挫折如何做好时间管理分配做一个360度全方位主管主管自我主管自我上司跨部门主管部属顾客上司对你的期待目标达成与绩效表现展现责任感与忠诚度能随时掌握工作状况能激发团队合作力量教导及关心部属成长部属所期望的主管给予明确工作方向及目标公平对待与尊重部属能肯定及奖励部属工作表现以身作则，有效领导团队愿意教导部属，关心能力成长

高效能主管之自我期许与要求目标达成与绩效表现展现责任感与忠诚度能随时掌握工作状况能激发团队合作力量教导及关心部属成长管理者的角色定位长期长期对事对人变革管理者激励教导者绩效创造者文化塑造者短期绩效创造者（PerformanceCreator）有形绩效效率、时效、品质成本、安全、创新无形绩效顾客满意员工乐意团队合作激励教导者（Motivator&Coach）激励工作态度主动积极心态勇于面对问题扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习

文化塑造者（CultureBuilder）创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景变革管理者（ChangeManager）外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理管理者应具备的态度积极主动，勤于沟通表现热情，激励部属专注目标，成果导向虚心学习，自我精进勇于承担，抗压性强小组研讨身为主管的你觉得上司对你的主要期望与要求为何？担任管理者角色时，所感受的压力与挑战为何？管理者与专业技术者最大的不同在那里？

从技术走向管理的五项修炼认知转变认知转变人际转变能力转变心态转变习惯转变管理者的认知转变要多花心思去带领部属选对人，用对人是成功关键公平对待每个部属管理者要兼顾绩效导向与关系导向建立工作团队才有强大力量不要用完美主义要求别人人与事要分开处理计划是工作前的重要阶段要预见问题存在，及早作对策主管的绩效是所有员工与主管贡献的总和管理者的心态转变建立勇于承担的心态抱持强烈企图心培养自己的韧力，忍受挫折打击尊重部属，诚信待人培养自信心对事认真，对人亲和谦虚包容，愿意倾听不同意见感谢与肯定部属的用心与努力管理者的自我能力思考Think：“靠着专业技术能力，我得到赏识提升，但做为管理者，我要靠什么能力才能表现卓越……”

管理者的能力转变大半数的管理问题不是专业(做事)的问题而是人际(做人)的问题管理者在组织与人际合作的能力要加强做事80分，做人100分管理者的人际关系人与人的关系要调整主管要觉察员工心理反应人际合作是一种平行关系主管与部属的人际互动，是一种工作伙伴关系1.公开领域1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）3.盲目领域Blind（背后我）自己知道自己不知别人知道别人不知互动回馈自我披露Case:为什么有些人不照我的意思做小张是运维人员，工作效率高，做事反应快，她的上司陈经理平常做事保守，常有主观想法，因此，在日常工作上，陈经理发现小张并没有照他指示工作，虽然小张工作表现不错，但陈经理觉得不照他的意思做，是不对的，常找小张去训话，浇冷水，使得小张工作热忱不再像以往一样。

管理者的人际转变(1)尊重每个人的想法，并不代表你要同意倾听别人意见，往往带来创新学习与不同的人相处，才能带领他们你能包容部属，他们就会接纳你员工是工作的主人，要重视他的意见，事情才会做好凡事听老板的，就错了！管理者的人际转变(2)员工不是你拥有的，他们是伙伴由于理念任务的结合，大家有缘在一起使用权威，造成人际隔阂与距离良性的人际互动是合作的基础尊重员工意见，赋予第一线员工力量肯定员工表现，有助于工作绩效提升放下想法：“你为什么常做不好?”新的想法：“你觉得该如何做才好?”管理者的习惯转变时间的管理方式任务的执行方式善于对部属授权管理者的成功习惯

技术管理者的工作目标管理之道如何设定目标计划目标管理之意义目标的思考出发点运用SMART原则技术部门之目标设定目标的意义目标是组织或个人对预期成果加以描述的管理语言目标是一种期望或要求的标准，而且是积极想付出努力去达成的目标管理的意义沟通与激励ACTION沟通与激励ACTIONCHECKDOPLAN目标设定行动展开绩效考核绩效改善对目标管理的观念突破以往现在未来1.被动接受2.保守性目标3.短期性4.做工作上的仆人5.硬性不变目标6.压迫手段7.用危机感驱动8.照上司意思做9.有形绩效10.他人给的压力1.主动开创2.挑战性目标(Stretch)3.前瞻性4.做工作上的主人5.弹性变动目标6.激励手段7.用成就感驱动8.给部属自主思考9.兼顾有形无形绩效10.自主性承诺

目标设定过程组织组织部门个人企业愿景／使命(长期目标)主要的成果(年度目标)共同目标共同目标共同目标主管与部属协议目标定期追踪进度咨询/协助个人目标绩效评估目标思考的出发点（1）问题导向看得见的问题待发掘的问题未来性的问题顾客导向从顾客需求分析从市场趋势分析目标思考的出发点（2）竞争导向目前竞争情势分析如何创造竞争优势愿景导向从公司整体利益思考从未来愿景方向思考成长导向检讨自我能力瓶颈思考自我生涯发展

设定目标的SMART原则S——(Specific)M——(Measurable)A——(Achievable)R——(Relevant)T——(Time-Bound)具体明确的能够衡量的可以达到的相互关连的设定期限的能够衡量的原则（Measurable）运用数字加以量化营业额、利润、费用、成本期限、次数、天数、速度良品率、不良率、回收率将不易衡量对象予以量化客户满意度、员工士气、公司形象利用流程展开之步骤，衡量各阶段之检核点善用系统图法展开目标部门目标展开表年度90年月份：10月单位：部：课（组）页次1/1重点目标基准行动项目类别具体实施对象预定完成日期目前进度备注提高生产效率年产量5400吨以上设备处理量偏低之改善A增加P3421流程12月采购作业中AP1203增设12月采购作业中降低设备异常事故率AM1222皮带轮修改已完成已完成AM1101,M1301输送机传动链更换已完成已完成A超级筛选机汰换纤维分级机12月评估案呈报中B降低设备故障率每月每月统计管理产品品质改善客诉损失每月3.6元/吨以下降低设备异常AM1078,M1238内衬白铁整修已完成已完成A浆品添加补液位安装已完成已完成B品质合格率提高每月每月统计管理B降低制程异常次数每月每月统计管理落实质量管理重点教育训练E加强品质教育训练每月每月教育自动测试之增设A面浆游离度自动化测试已完成已完成A浆料pH值之自动化测试12月评估案呈报中降低工安事故伤害频率10↓伤害严重率58↓落实5S活动B加强环境之整理整顿每月每月统计管理不安全环境之改善E预测不安全环境之改善12月列出各点部分进行中落实安全卫生教育训练E每三、四月一次安全教育每季12月份安排设备自动化精简人员每班精简一人浆一、二备浆控制室合并D分布式计算机迁移90年6月类别说明A.年度计划改善案B.QCC管理活动C.QCCD.专题研究改善E.其它厂长：副厂长：经理：目标设定的简单公式定出主要定出主要绩效指标（KPI）设定KPI数值（Value）订出时间期限（Deadline）目标重要度配分(Weight)+＋+＋+＋什么是KPI（主要绩效指标）KPI是KeyPerformanceIndicator之简称KPI是将绩效区分不同的领域，例如：产品开发、品质、生产、采购、顾客服务……等要具体描述KPI，例如：新产品上市速度、月产量、交货准确率、品质不良率、成本降低率客户满意度、人事流动率……等如何订定KPI数值从整体目标及上司要求来决定从可行性分析来规划参考过去的数据与经验考量部门间的协调合作程度积极展现企图心建立可衡量的基准值定出主要绩效指标（KPI）KPIValue开发新产品项目达成营业收入减少品质不良率改善生产流程降低顾客抱怨次数提升顾客服务技能减少人事流动率3项180亿元0%以内72小时比去年减少20%开课100小时5%以内多好快新安多好快新安省

多的KPI每月营业额每季利润额每月生产量／销售量市场份额（％）每个员工的生产力快的KPI交货准确度对顾客需求的响应速度产品上市速度存货周转率资金周转率好的KPI良品率的提高不良率的减少产品性能的提升文件品质的正确度财务报表的正确度省的KPI降低成本的幅度费用开支的控制省时省力的程度流程简化，提高效率加班时数的控制安的KPI事故发生率之降低顾客满意度之提高顾客投诉率之降低机器设备故障率工作计划的变动影响新的KPI新产品的开发件数新客户与新市场之开发工作流程改善或创新员工提案改善件数采购开发新的供货商

目标讨论时常见问题与对策上下级间对目标看法有差异部属觉得目标不合理或不可行主管与部属间之目标关联性不足对目标之优先性看法不一只重业务目标，忽略支持性目标无法量化的目标该如何处理部属觉得目标分配的难易度不均如何推动工作执行建立对执行的正确认知依人的能力、意愿有效指派任务突破执行的障碍建立执行文化小组研讨为什么执行力不足？执行力不足的六个障碍工作瓶颈工作瓶颈能力不足沟通不良人际摩擦内心阻力执行盲点六个障碍

执行时盲点常见的盲点为什么有盲点想要行动缺乏目标头痛医头，本末不分低估任务困难度见树不见林只做最急的事思考偏差以往习惯未做分析观点狭隘缺乏关键思考内心的阻力来自内心阻力形成原因缺乏信心失去耐心不愿付出没有决心态度消极从没有经验或能力缺少韧力没有激励缺少魄力缺乏工作热情人际的摩擦产生人际冲突形成原因意见争执个性不合对人偏见抢夺资源明争暗斗主观性强缺乏包容认知偏差目标冲突得失心重沟通的不良沟通不良问题形成原因员工不愿说真话容易误解他人意思主管没有耐心倾听部属意见向上司沟通不能正确表达自己想法沟通时有情绪问题担心受到惩罚个人落入主观判断倾听技巧不足缺乏精确表达技巧情绪不能掌握

工作的瓶颈出现工作瓶颈形成原因时间的不足团队的障碍信息的缺乏人力的不足工具的缺乏规则不合理缺乏共识外在互动少低估困难度预算不足能力的不足发现能力不足形成原因沟通能力不足问题解决力不足专业能力不足冲突处理力不足资源整合力差缺乏培训没有重点培训深度不足本位主义强缺少系统思考如何提升执行力~~~六个对策六个对策六个对策突破认知盲点建立积极心态化解人际冲突跨越工作瓶颈主动积极沟通解决问题技巧突破认知盲点什么是执行什么不是执行突破对执行的认知解开执行的盲点

什么是执行符合目标方向的行动要掌握环境变化去行动要克服执行过程中的障碍有效沟通协调做好执行前的准备在执行过程中不断搜集反馈什么不是执行说得多，做得少虽有行动计划，但不切实际缺乏纪律，各做各的没有用心去做遇到困难挫折，只会找借口突破对执行的认知执行前设定明确可行目标掌握执行的成功关键要注重过程，更要注重结果做最好的准备，最坏的打算执行是有纪律的行动解开执行的盲点执行要讲求团队的绩效只重个人表现是不够的执行要有系统思考及宏观格局避免头痛医头，找不到本因执行要谋定而后动不要低估或高估困难度执行要机动应变，随时创新不要一成不变建立积极心态用心~~~专注投入，掌握细节信心~~~面对现实，勇往直前耐心~~~忍受挫折，反败为胜决心~~~目标导向，贯彻始终

化解人际冲突分析冲突原因人际冲突之矩阵分析冲突分析表冲突处理的流程解决冲突八种方法分析冲突的原因环境因素外在变动时限压力不确定性信息焦虑组织要求目标政策流程资源不足角色地位人际关系沟通不良彼此竞争以往恩怨双方认知差异个人因素个性情绪态度想法价值观人际冲突管理之矩阵分析自我坚持程自我坚持程度顺从逃避合作妥协对抗屈服于冲突而追求和谐用己方坚持之对策强加在另一方上讨价还价避开冲突隐藏自己的感觉寻找对策符合公司需求与人合作程度低高

处理人际冲突之风格（1）～顺从好处缺点被人喜欢不被看成威胁很少会被认是麻烦制造者良好的团队份子社交关系好被看成唯唯诺诺很少有新见解缺乏自我肯定形成压力较少得到尊敬放弃自己的立场处理人际冲突之风格（2）～对抗好处缺点呈现自己独特的意见在混乱状况中较能掌握自己想要的别人比较会在乎你的看法适时表达见解、激发创意勇于面对问题被看成眼中钉比较不去听别人的意见冲突升高、问题复杂其它人联合起来对付你对抗中造成新的问题处理人际冲突之风格（3）～逃避好处缺点表示行事谨慎、忍辱负重有技巧地避重就轻不卷入政治纷争被看成中立换取时间准备失去表达自己意见的机会会被认为不做承诺不易得到信任团队气氛变得低调问题悬而不决处理人际冲突之风格（4）～合作好处缺点表现建设性之诚意使得重要课题引起注意激发彼此创意及意见交流易建立跨部门团队得到更多资源有时会造成时间浪费担心自己的见解被忽略怕失去主导地位合作的结果不是自己想要的造成依赖心理处理人际冲突之风格（5）～妥协好处缺点充份了解双方立场寻求折衷方案透过协调、谈判找到共识有弹性、能作情境处理担心别人说自己没有原则怕自己失去的比得到的多影响自己的形象会怀疑这是不是最佳方案

例一：冲突分析表～邻居加盖围墙对象需要恐惧1.本人开放的空间财产不受侵犯维护财产价值与邻居良好的沟通及友善的关系被关起来的感觉孤立与隔离付出额外的代价必须看着又厚又大的砖墙2.邻居保障隐私安全感邻居的合作及沟通狗走失邻居憎恶他的狗自己不善交际例二：冲突分析表～禁止吸烟的冲突对象需要恐惧1.吸烟者适度的吸烟时间尊重及沟通吸烟的场所别人的忍耐工作不受影响有些人习惯一边工作、一边抽烟吸烟时间不够纪律、处罚别人的窃窃私语2.不吸烟者平等的休息时间新鲜的空气－包括入口没有香烟的痕迹安定的工作场所非吸烟区的休息及午餐场所没有额外的工作尊重及沟通被利用、权益被剥夺健康受损不被体谅被当成气量狭小、存心报复的人3.管理当局工作效率健康的员工良好的士气政策的接受性降低冲突成功的非吸烟区模式要求补偿压迫公司形象受损效率降低士气低落

冲突处理的流程面对问题了解冲突的起因及过程透视对方的需求预拟可能的对策主动沟通协商可行的方案或仲裁人制定SOP标准作业程序解决冲突的天龙八部7.7.双赢协商法5.积极响应法4.需求诊断法6.善用EQ法8.转换新思维1.映对情绪法2.人际风格法3.有效沟通法天龙八部映对情绪法以开放心态聆听对方反映对方说话的内容反映对方的内心情绪替换情绪化字眼《提示》先处理心情再处理事情思考：其实我在说什么，你真的知道吗？理智要冷静，不要被情绪化冲昏了人际风格法了解自己的人际风格观察对方的人际风格支配型分析型表现型亲和型

四种人际风格果断力果断力弱亲和型表现型支配型分析型反映力强强弱表现型风格特性表现型的人外向、热情、幽默、活泼、朝气蓬勃、干劲十足、想象力丰富、面部表情丰富、动作多、节奏快，但是情绪波动大。相处时要注意之处声音洪亮、充满热情和活力，充分运用形体动作，直接表达，对结果进行书面确认。支配型风格特性支配型的人比较注重实效、果断、独立、有明确的目标、有能力、坦率、热情，他们往往以事情为中心，而会忽略他人的情感。相处时要注意之处少说多听、积极反馈、答案明确、声音洪亮、有详细的计划、直奔主题、尊重他人。亲和型风格特性亲和型的人善于与人合作，友好、耐心、支持他人、助人为乐、富有同情心、轻松、对人真诚、对公司忠诚、说话慢条斯理、表情和蔼可亲。相处时要注意之处了解其内心的真正想法，建立起有好的关系，对其加以称赞，多使用目光接触，多谈主题内容。分析型风格特性分析型的人严肃认真、一丝不茍、语调单一、具有完美主义倾向、严于律己、对人挑剔、喜欢单干、动作慢、注意细节、面部表情少、有计划。相处时要注意之处表达准确，内容突出，注重细节，逻辑性强，遵守时间，使用准确的专业术语，多使用具体数字。

有效沟通法对事不对人主动的倾听有效处理对立的意见善用沟通中的Buffer(缓冲器)《提示》要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说自我实现需求自尊的需求自我实现需求自尊的需求归属与爱的需求安全与安定需求生理的需求积极响应法决定反击或回应面对现实，收集信息能从问题中学习什么以坚定的信念把冲突变成机会善用EQ法觉察自我的情绪管理自我的情绪有效的自我激励认知他人的情绪人际关系的管理

双赢协商法STEP1、处理捉摸不定的感觉把人与问题分开利用人性技巧来处理人的问题事前预防重于一切STEP2、探讨双方基本的利益询问“对方”为什么采取那种立场询问“对方”为什么不接受你的方案确认：对于立场背后存在的利益观点STEP3、构思互有收获的解决方法避免易犯的错误创意思考多种选择方案（愈多愈好）促使对方容易做决定STEP4、采取客观的标准一同定出客观的冲量标准用理智来决定应以何种方式来运用何种标准不要屈服于压力，找出原则的基础采用公平的标准与公平的程序主动积极沟通人际沟通心理之窗建立对沟通的正确认知培养对沟通的积极心态善用双赢沟通策略跨越工作瓶颈提升运用时间的效能积极建立团队的共识主动搜集信息与流通动态调度人力资源借力使力，运用外在资源专业的能力深度的能力广度的能力远度的能力速度的能力解决问题技巧对问题的重新认识培养敏锐问题意识解决问题的五步骤如何成为解决问题高手

对问题的重新认识问题～现况（事实）与目标（期望）之间的差异，而且是需要去解决的。问题本质问题本质问题表面培养敏锐的问题意识问题意识能敏锐觉察问题的存在且有改善之意愿培养问题意识之方法畅通的信息管道鼓励员工的参与塑造组织的危机感勇于质疑及找答案团队的脑力激荡如何进行绩效考核从三方面绩效进行考核如何进行绩效考核如何进行绩效面谈OutputProcessOutputProcessInput以结果为基础的绩效管理以能力发展为基础的绩效管理以行为为基础的绩效管理关键：多快好省安新关键：潜力素质学习能力成就动机思维心态关键：工作纪律沟通协调团队合作创新行动

投入面之绩效考核意义强调人员自我要求部份。认为只要找对人，绩效表现就会好。考核内容以人格特质（如勤快、忠诚、敏捷……等）与能力（例如管理才能、语文能力……等）为主。常用的考核方式能力评核、性格评核范例好的销售人员具备的特质包括：外向、人际亲和度高、合作性强……等能力绩效评估表评核项目权重要求标准实际状况分数得分1.解决问题能力202.沟通协调能力153.快速学习能力154.参与培训程度205.创新思考能力156.应变管理能力15合计100过程面之绩效考核意义有些工作需强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效考核指标。考核内容以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。常用的考核项目职务执行态度考核范例生产线的员工动作符合规定按部就班；量贩店的收银员动作迅速，对待顾客之服务态度良好。

过程绩效评估表评核项目权重要求标准实际状况分数得分1.工作态度152.责任感153.遵守流程104.纪律要求105.品德操守206.团队合作207.服务精神10合计100产出面之绩效考核意义有些工作不易获得投入或过程数据时，产能的多寡即可作为客观的绩效考核指标。考核内容以客观的生产数据为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。常用的考核项目业绩评核、产品瑕疵率。范例销售人员强调销售量；管理人员强调管理营运绩效。成果绩效评估表(目标管理表)目标项目权重达成标准(要求)实际状况分数得分合计

员工在工作过程中，如何作绩效记录工作日报／周报表目标卡之实施状况记录会议记录问题分析与解决之报告看板管理计算机档案之建立绩效考核的重点工作绩效回馈与唔谈绩效问题分析必要的人事处理个人能力发展计划组织及工作环境改善如何进行绩效考核善用观察记录，提供客观证据及信息针对目标及工作基准，指出差异定义问题，交流讨论双方观点以正面表达员工须改善之处鼓励创意，开放心胸如何进行绩效面谈一对一沟通营造正面的气氛说明目的，引导思考鼓励发言，用心倾听注意对方表达之事实与情绪深入问题，合作思考对策如何分析与解决问题建立对问题的正确思维培养问题意识善用解决问题五步骤

工作任务的分解与说明工作任务的分解与说明执行工作任务前的沟通工作工作分解结构制定任务说明绘制工作依存性网络图执行工作任务前的沟通工作考量组织目标，说明委派任务及职责对委派之职责，赋予工作意义感叙述委派任务之目标及计划进度提出需要注意事项，避免低估其重要性激发部属自主负责的心态与工作意愿倾听从部属立场所提出之观点回答部属有关任务要求之问题对于心理抗拒予以开导化解对于信心不足，给予必要协助对于能力或经验不足，给予OJT训练委派职责计划表委派职责内容工作说明人选需求条件

决定受委派者人选条件说明ABC必须条件需求条件评选配分授权与委派职责表部属姓名：No授权与委派职责项目期望要求标准ABCDEF需要协助事项12345678授权程度不同Level1.由主管指挥，仅分派部属工作Level2.赋予部属权责，但要加强训练其能力Level3.赋予部属权责，有时要加以观察及指导Level4.赋予部属权责，但要注意激励工作态度Level5.充分授权，提示目标，要求最终报告Level6.对团队授权，鼓励其自主运作探讨：委派职责时，部属可能出现的抗拒因素工作负荷重，不愿承担认为工作没有重要感缺乏经验，信心不足担心自己能力不足与同事比较，心理不平衡……

案例研讨：《职务认知不一》个案描述陈小姐是某广告公司的美工设计人员，负责业务一部的客户广告稿之设计，来公司已届两年。平常案件不少，但多属小案件；她常私下向同事抱怨工作量太大。某日，业务一部李先生与陈小姐的上司刘经理聊天时，谈到陈小姐。李先生说，「贵部门陈小姐似乎工作负荷太大了，上周我们委托她进行的DM设计，好像还没开始进行。」刘经理奇怪说道：「是吗？我看最近她的案子并不多呀！」他又说，「下午我会跟她Review工作，顺便看看你的稿件如何了。」（以下是刘经理和陈小姐的对话）刘：「陈小姐，目前你手上除了固定特异的稿子，中兴的三张色稿，以及华隆的DM之外，还有没有其它的案件？」陈：「嗯，大概就是这样了。」刘：「妳认为这件设计工作，大概需要几天才能完成？」陈：「我想，如果没有其它案件临时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成。」刘：「依我看，这些最多只需两个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？」陈：「什么！两天！……好吧，我尽量就是了。」陈小姐回到座位后，就向邻座企划助理蔡小姐大吐苦水一番。说什么上司认为她没事干，……两天内要赶出七、八张稿子。分析问题对策研讨

工作分解结构(WorkBreakdownStructure;WBS)WBS之基本层次WBS分解类型大项目项目项目大项目项目项目项目活动活动活动任务任务任务任务工作包工作包工作包工作元工作元工作元WBS之基本层次WBS分解类型依据成果加以分解系统架构之思考目标六要之思考依据工作过程加以分解上下游之流程分析5W2H之思考管理流程之分析(PDCA)依据成果分析之WBS～项目管理软件开发之工作分解验收验收网络平台实施采购方案设计验收布线采购布线设计信息网路工程网路平台建设结构化布线

依据工作过程分解之WBS～网络系统工程之工作分解用户需求调研用户需求调研用户需求确认项目管理软件开发试运行测试编码需求调研系统设计初验试运行终验功能模块测试总体测试工作信息录入项目网络计划图绘制项目时间计划安排系统概要设计系统详细设计设计评审确认甘特图计划确定甘特图计划确定甘特图计划确定WBS的制定步骤依据项目之规模及复杂程度，确定工作分解之详细程度。根据工作分解之详细程度，将项目分解，直到确定的与相对独立之工作单元。

WBS表的形式项目名称：项目负责人：单位名称：制表日期：工作分解结构任务编码任务名称主要活动描述负责人100011001200项目负责人审核意见：项目管理软件开发项目工作分解结构表编码工作名称编码工作名称100项目管理软件开发121系统概要设计110需求调研122系统详细设计111用户需求调研123设计评审确认112用户需求确认130编码120系统设计131工作信息录入责任A分配表图例:▲负责●辅助△承包责任者(个人或组织)任务编码任务名称项目负责人审核意见：签名：日期：

新软件包安装的责任分配矩阵组织责任者WBS项目经理项目工程师程序员确定需求

▲设计

▲开发修改外购软件包修改内部程序修改手工操作系统流程‧

▲‧

▲‧

▲测试测试外购软件包测试内部程序测试手工操作流程‧●▲‧●▲‧●▲安装完成完成安装新软件包培训人员●▲●▲注：▲－负责；‧－通知；●－辅助；

－审批制定任务说明目的（Why）内容(What)负责人员及向谁报告(Who)进行方式(How)期限及定期中间报告(When)地点及场合(Where)经费与成本预算(HowMuch)绘制工作依存性网络图针对各项工作性质分析其时间前后关系同时也要分析其因果关系工作依存性网络图(例)机构设计机构设计D经营战略制定宗旨确定经营方针ＡB制定人员招聘计划E培训员工M调配招聘N完善机构C完善设计方案方案修改F谈判确定筹资方案筹资JKG预算确定采购方式L组织建设采购计划H制定设备确定施工管理I调试QR施工O采购P安装装饰工程施工试营业S营业工作任务的跟踪控制与反馈工作任务的跟踪、控制与反馈任务跟踪个人行动计划应急管理计划任务的跟踪及纠偏控制的一般方法主管对员工的绩效反馈预防性管理任务的跟踪设定中间检核点依照任务流程分解，设置中间检核点检核之内容：进度完成的百分比(%)工作质量成本控制时效掌握定期或不定期跟踪召开工作进度会议主管口头或电话查询主管运用e-mail查询工作者主动提出报告(口头、书面)现场了解并掌握现况主管到第一线现场观察询问本人及相关工作伙伴询问上、下游工作伙伴善用看板及颜色管理运用看板标示工作状况运用甘特图及统计图表使用颜色管理区分已完成及未完成工作要求定期报告(书面)每周工作报告(WeeklyReport)本周完成的五项成果(Top5Achievements)下周计划的五项任务(Top5Tasks)本周遇到的五个问题(Top5Problems)异常状况之报告

个人行动计划从目标展开行动步骤或项目预估行动项目之起始及结束日期建立评估基准指明负责人使用行动计划（用表）运用任务时程表（甘特图）从目标展开行动项目目标目标行动1行动2行动3项目1-1项目1-2项目3-1项目3-2项目2-1项目2-2运用系统图法展开行动方案降低品质不良率降低品质不良率1%以内1.分析品质不良前三大原因2.建立品质信息回馈系统3.加强现场改善1-1.人为疏忽之对策1-2.材料不良之对策1-3.设备老旧之对策2-1.计算机化系统2-2.有效开会3-1.遵守作业标准3-2.现场指导

行动计划(用表)目标：行动项目开始结果评估基准负责人申请ISO9000任务时程表(甘特图之例)行动项目1月2月3月4月5月6月7月8月1.决定哪些程予提出文件证明2.提出程序文件3.沟通程序之要素4.进行内部审核5.内部修正调整6.外部认证公司作业应急管理计划建立事前警报系统预警系统(Pre-WarningSystem)预估期限来临前可能做不到，主动事前预警受到突发事件的阻碍，立即反映可设置红旗、黄旗之警告信号设置预警启动点标示异常情况（描述现况与目标之差距）资源不到位（人力、金钱、设备得不到支持）相关工作足以受影响之时间点拟定B计划(Backupplan)当面对预测中的变化出现时人员、时间、场地转换修改原订计划之目标修改达成计划之方法授权团队或项目小组拟定C计划(Contingencyplan)当面对不可预测之变化出现时召开内部决策会议，确定非达成不可之目标动用内外资源及团队协作着眼风险变动之损失减到最小

任务跟踪后的纠偏资源运用不当之纠偏资源配置的不恰当(要求提出预期效益)资源运用过于浪费(提示标准值)资源不能如期到位(检讨沟通及团队协作问题)过于乐观低估困难之纠偏事前信息收集要完备找出低估或错估之原因工作进行中出现异常要主动示警多听取他人之反馈建议工作质量不合要求之纠偏工作任务之质量要求标准要明确运用可量化之方式来测定工作结果分析工作质量不合要求之背后原因加强培训时效期限不合要求之纠偏对时程安排应求精确估算当事人明知可能延误要主动示警工作者主动提出争取支持善用团队力量工具使用与方法不当之纠偏给予操作技能培训遵守操作规范运用创意、方法创新控制常用的方法图表、看板～进度控制现场考察电话或e-mail追踪工作报告工作会议自我控制绩效考核面谈

主管对员工的绩效反馈反馈要把握6个特性如何接受反馈反馈要把握6个特性(Essentialconditionsinfeedback)具体的(行为、情境)Specific(behaviors,situation)事实的(根据、事件)Factual(events)理智的Non-emotional与工作直接相关Job-related建设性Constructive对事不对人Relevanttobehaviornotpersonality如何接受反馈(Howtoreceivefeedback)不要中途打断Don’tinterrupt.Listenattentively对反馈加以思考Thinkoffeedbackaslearning多询问一些事例以使问题明确Askformoreexamplestoclarify与他人共同重新审视反馈的信息Checkthefeedbackwithothers对不正确的反馈信息要果断反应并举例说明Respondassertivelytotheincorrectmessages接受正面的批评，但不贬低自己Acceptpositivecriticism，butdon’tbeself-deprecating把批评转化为工作上的改善Convertthecriticismintojobimprovement感谢对方的真诚Appreciateforthefrankness预防性管理从失败案例中学习(案例研讨)制作事前准备工作检核表养成预测事件发展之习惯沙盘推演～假想可能出现之状况运用思考:如果……，那么……善用换位思考事前做好准备

技术管理者必备的沟通技巧沟通的意义精确表达意思倾听说话内容协调异中求同激发合作意愿沟通的真义说、听、问有沟才有通听出对方心中没说出来的话技术者在沟通方面之障碍从自己立场去表达内容，来考虑对方观点表达技巧不够圆融，得罪他人没有掌握对方的需求，作无效的沟通只顾表达自己看法，缺乏倾听他人坚持自己的想法，致与他人意见对立时起冲突缺乏发问技巧去搞清楚别人的想法倾向于希望别人接受我的想法，造成不欢而散沟通时的肢体语言未能表达对他人的尊重1.公开领域1.公开领域Open（公众我）2.隐藏领域Hidden（隐私我）4.未知领域Unknown（潜在我）3.盲目领域Blind（背后我）自己知道自己不知别人知道别人不知互动回馈自我披露

沟通的三个关键正确的认知正确的认知沟通关键积极的心态有效的方法沟通时的正确认知沟通前要有充分准备掌握沟通的内涵敏感观察避开沟通陷阱准备清楚自己要什么？准备清楚自己要什么？对谈话主题事前深入研究准备自己的见解及信息抱持学习的心态沟通见解沟通见解知识创意资源价值观意愿承诺行动信息

敏感观察避开沟通陷阱本位立场坚持己见情绪激动缺乏耐心忘记澄清对方真意沟通时的积极心态抱持正面思考（PositiveThinking）主动进取化对立为合作沟通的要诀要说到对方想要听，并且听到对方想要说善用有效方法，懂得接纳别人意见有效处理对立意见利用Buffer可使沟通更顺畅做到真正的倾听Exercise：沟通中Buffer之运用目的：利用Buffer说话术来尊重对方意见，并表达自己的看法方法：我非常了解您的感觉，以前也有过类似的想法，现在我觉得……沟通时应掌握的原则用心倾听对方的话语适当提问澄清语意以尊重的态度与肢体语言对应意见不合仍要耐心听完跳出本位立场，寻找双赢想法有效沟通的技巧察言观色技巧用心倾听技巧精确表达技巧适时提问技巧察言观色的技巧分清时机和场合解读脸色表情掌握对方心意诊断情绪焦点觉察压力反应用心倾听技巧倾听的障碍四种倾听技巧倾听时的障碍比较（谁较优秀）揣测（猜对方感觉）预习（心中准备自己说辞）过滤（选择性地听）评断（贴上标签）做梦（引发白日梦联想）认同（印证自己的经验）劝服（只想说服对方）争论（想与别人争输赢）永远是对的（防卫自己）出轨（突然改变话题）抚慰（只为帮助对方但不听）有效倾听技巧积极的倾听阐明涵义（Paraphrasing）澄清（Clarifying）回馈（Feedback）以同理心倾听响应对方的感觉找出对方的需求开放态度的倾听去除批判性虚心学习之态度觉察性的倾听留意讯息与事实的关联性注意言行的一致性

精确表达技巧了解对方背景掌握对方需求说话把握要点眼神接触专注善用语调节奏要有系统结构适时运用停顿思考：什么是不好的表达说不清楚(没有重点)内容离题抓不到对方需求说话口气不好只站在己方立场说话只重表达自己意见……适时提问技巧问题的类别提问的八个要点问题的类别封闭式的问题开放式的问题假设性的问题行为事例问题追踪式的问题转移式的问题提问的八个要点留意对方心态运用亲切口气注意对方表情给予准备时间减轻对方防卫多用开放问句善用假设问句为对方找台阶

对上司之沟通技巧找对时机、场合沟通事先准备，澄清目的及方法沟通时注意礼貌仪态简要陈述，关键表达利用复诵，澄清上司指示不只提问题，要加解决的行动方案复杂问题，分阶段沟通个案讨论~怎么跟这样的上司相处我对现在的工作感到厌烦透了，我和课长的观点完全背道而驰。今天关于呆滞品处置的问题，我提出最佳解决方案，课长却一一驳斥，于是便不了了之。就此呆滞品而言，到目前为止，我不止一次向课长提出意见；课长每次都不接纳，总是左思右虑地提无理的要求。然而，当经理今天到课里视察时表示：「这些呆滞品为何放着不处理‧」他吩咐课长注意，于是课长说：「李股长，限你在今天拟订出处置计划，该不会有任何困难吧‧」，完全是一副我玩忽职守的口气。虽然很想狠狠地顶他几句，终于还是忍下来；并将以往对课长提过若干次的腹案重新写过，送到课长办公室。其它股长或许业已充分掌握课长的性情，采取敷衍基责的消极工作态度；但我不想采取那样逢迎上级的消极工作态度。一想到公司的整体利益，就想找人发泄我满腹的牢骚！是否我的观念错误，还是要像其它股长股，多一事不如少一事，奉令听命行事，采取蒙骗上级的消极态度才是，很想直接到经理那里投诉。请问：1.为何上司对待我这种态度？2.应如何改善彼此关系？如何面对与上司意见差异委婉表达看法，保留对方面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻求支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材

对部属之沟通技巧不急着说，先听听看不说短长，免伤和气广开言路，接纳意见部属有错，私下规劝态度和蔼，语气亲切若有过火，事后熄灭Think:员工为什么不听主管的员工不知道为什么这是他们应该做的员工不知道怎么做员工不知道他们该做什么他们认为主管的方法无效他们认为自己的方法更好他们认为其它的事情更重要员工的努力得不到正面的回报员工不知道他们错在那里员工无功却受禄按照指令做事的员工反而受罚员工预料到做此事的负面结果对员工来说不好的行为没有任何负面结果超出他们控制范围内的障碍他们的个人限制阻碍他们正常的工作私人问题没有员工能做这件事与员工沟通之基本原则针对需求进行沟通是有效的要用对方能接受的方式来沟通运用倾听，进行换位思考

与部属沟通之关键技巧察言观色，透过提问了解需求要会说，说到对方想要听要会听，听到对方想要说给部属重要感，言谈中给予肯定、重视多倾听，给部属有发言机会有耐心，听部属把话说完选择适当时机与场合沟通透过沟通，激发部属的责任感信任部属，言语中表达支持肯定善用非正式沟通，拉近彼此距离善用提问，引导员工自我发现平行沟通技巧彼此尊重，从自己先做起易地而处，站在彼的立场平等互惠，不让对方吃亏知己知彼，创造良好形象了解情况，选用合适方式如有误会，诚心化解障碍如何做好跨部门沟通建立合作关系培养团队协作意识加强非正式沟通鼓励建设性的冲突换位思考，了解双方需求全位思考，以公司整体利益出发

技术管理者之待人技巧人才管理之意义(Peoplemanagement)良性人际互动激励员工斗志开发员工能力提升团队协作技术型员工之特色理性思考，重视逻辑对事理比对人之关心多工作专注，不希望别人干扰对技术背景不足的人较无耐心沟通对自己有信心，易坚持己见愿接受技术之挑战，有较高的抗压性技术管理者之待人技巧培训技巧(Training)指导技巧(Coaching)激励技巧(Motivating)团队协作技巧培训技巧掌握培训需求拟订培训目标作好培训计划互动教学技巧追踪培训绩效部属的培训需求在那里从组织观点来看培训需求相对于目标要求或工作标准之能力差距，转化成待加强的知识(K)、技巧(S)、态度(A)从个人观点来看培训需求相对于个人期望或生涯目标之能力差距，转化成待加强的：知识(K)、技巧(S)、态度(A)

从组织观点来看培训需求(例)绩效差距（分析）绩效差距（分析）绩效现况绩效要求检讨营运绩效能力差距（分析）确认培训需求能力现况能力要求制度与流程团队战力KSA员工才能KSA文化及领导科学运用客户需求(Customer)竞争压力(Competitor)自我要求(Company

GAPAnalysis：能力差距分析能力现况能力要求△能力差距K对本身的产品及服务不够了解明确了解自己的产品服务并能解说能从顾客了解的角度来精通自己的产品（服务）S面对顾客服务时，只被动响应客户需求能主动接触客户，建立关系建立关系的技巧A一切照流程规定做事没有变通随时时不同客户需求能敏锐觉察及应变弹情应变的心态培育人才是主管的重要任务员工员工不知道～教导不会做～指导不愿做～辅导主管方向不明～领导目标

建立培育部属的正确认知培育人才就是投资未来，没有培育就是没有未来！培训要花钱，不培训要花大钱！指导要花时间，不指导要花更多时间！培育部属的时间要规划出来部属才是学习的主人，要依其需求来规划内容培育部属的关键在于激发意愿与自主思考承认自己的无知是学习的开始学习的本质在于自我发现知道不等于做到，差别在于实践真正的学习三部曲：认知－觉悟－行动善用学习循环才能找到有效的指导方法指导技巧现场走动，观察员工技能差距对话交谈，激发员工思考创意明确指示，亲身示范工作要领界定问题，给予建设性的回馈指导(Coaching)是什么主管与员工在职场上透过有效的互动技巧，掌握员工能力需求，并以引导式的方法来建立员工信心并激发其思想与行为的改变，以增进达成工作绩效或面对未来所需的能力。6.再改善6.再改善5.评效果4.用方法3.作计划2.订目标1.找需求

讨论：如何因应部属的特性加以指导解决问题能力之评