商业模式创新与战略转型课件

选择比努力更重要！商业模式创新与战略转型选择比努力更重要！商业模式创新与战略一.什么是商业模式？一.——

现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式——现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩

“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”

——

哈佛大学教授麦克尔·波特商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”——5

“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”一毛钱增加的内在逻辑!

1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的商业模式是什么？”田朔宁听了一头雾水。商业模式定义5“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这企业:物价值主张客户需求创造价值过程:供应链——企业内部运营——分销链——交换价值客户价值制造业服务业流通业互联网投资满足赢利对接实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和商业模式定义战略品牌产品营销财务投资生产物流采购人才扩张型企业成熟型企业成长型企业创业型企业企业:价值主张客户需求创造价值过程:供应链——企业内部运营—7提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式（businessmodel）的标准流程:利差\服务费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群

整体解决方案营销模式赢利模式商业模式的定义7提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利商业模式创新与战略转型课件商业模式就是想清楚你如何赚钱！1.谁付你钱——客户；2.你给客户啥好处——价值；3.你如何让客户掏钱——营销；4.你如何将价值送达客户——渠道；5.你如何做——主要任务；6.你缺少什么——资源；7.谁能帮助你——合作伙伴；8.你有多少种赚钱方式——产品线；9.你需要花费才能赚到钱——成本结构。商业模式就是想清楚你如何赚钱！问题一:

企业生存的目的是什么?企业获得持续竞争的能力是什么?

问题一:基本概念解析

企业经营的目的是什么？企业靠什么生存？企业存在的正真意义是什么？

1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！是客户决定了企业是什么！“满足需求，创造需求”基本概念解析

企业经营的目的是什么？1954年德鲁克

企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根深叶茂，基业长青．否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！

凡是以损害客户利益来实现公司盈利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求!

决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！

企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值商业模式实际上就是：

客户价值实现与创造的逻辑！商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇商业模式实际上就是：商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑中国商业模式第一书商业模式-企业竞争的最高形态《商业模式》李振勇著新华出版社2006年10月与《世界是平的》、《长尾理论》一起

被管理学界评为影响中国管理思想进程的15本书的第8位李振勇著作一：中国商业模式第一书《商业模式》李振勇著李振勇著作一：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。成功商业模式内涵——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\内部化、利益相关交易结构整合\高效率管理\系统整合\持续赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这九个关键词也就构成了成功商业模式的九个要素，缺一不可。内部化\利益相关商业模式定义小系统（企业）内外各要素整合行成合力核心竞争供应商分销商企业价值链顾客其他企业其他企业产业价值链供应链产业链供应商分销商企业顾客其他企业其他企业产业价值链供应链产业链19最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。19最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法20耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、核心业务、以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，既虚拟经营。虚拟经营战略20耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳二.商业模式为什么要创新？如何转型？二.23商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。23商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及需求相对稳定行业的增速平稳利润率维持在较低的水平微利时代产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类广告语（解决知名度、产品紧缺时代）（指牌认购率、价值）（市场占有率、价格）市场营销战略营销（解决依赖度、产品过剩时代）价值主张规模增长价值增长竞争导向客户导向“客户时代”的标志广告语（解决知名度、产品紧缺时代）（指牌认购率、价值）（市场2006年2000万/3501000万/200规模增长1000万/2002000万/5002008年4000万/12002007年4000万/500价值增长边际效益比值小于1边际效益比值大于12006年2000万/1000万/规模增长1000万/20064亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工大众34万员工我们到底该选择那条路？规模增长还是价值增长？64亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工大众34万员工我们你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！——李振勇——你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。

——达尔文——能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,——巴菲特的“相马术”——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。你的企业有投资价值吗?巴菲特三句话：第一，注意规避风险，保住本金；第二，规避风险，保住本金；第三，记住前两点。——巴菲特的“相马术”——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力强!有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强!为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型

只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时海阔天空。突破客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”—

哈佛大学营销学教授西奥多列维特表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，38案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得稳定租金收益。生意一度非常火,物业根本不够出租。现在虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年还要花大力气招租才能维持。问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?38案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！客户价值——有限深层次需求没有得到满足

赢利能力——单一赢利来源单一，未来难以继续战略控制——弱化客户忠诚度不高，战略定价能力弱客户价值赢利模型战略控制价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式价值创新要突破原有产业链边界把那些可以为客户价值增值的公司或者个人整合在一个新的产业产值链里，可以使原来看起来根本无法实现的目标成为现实；价值创新要突破原有产业链边界42所有的问题都是指向了:

目前满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值！未被满足的需求!42所有的问题都是指向了:目前满足的是满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;也是中国企业唯一冲破同质化竞争的发展机会!满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;你企业的问题在哪里呢?表现出来的现象是什么?有未被满足的需求吗？你企业的问题在哪里呢?45商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，

是商业模式创新的灵魂!二.价值整合，使客户价值增值，是商业模式创新的核心!

45商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，产品广告销售利润实战案例该轮胎环保企业由三个自然人投资24万，于2002年3月在北京成立。在三年半时间内通过广告拉动模式，销售额达到1.8亿。产品广告销售利润实战案例该轮胎环保企业由三个自然人投资24万企业的唯一出路:商业模式的创新\再造！企业的唯一出路:商业模式的创新\再造！传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供应链“眼睛向内，苦练内功”：全面质量管理、战略控制、绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略、执行力文化建设、团队建设、领导力等客户价值增加部分未被满足的需求低价格、差异化商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值展开的核心逻辑创新传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供应链“眼睛向内，苦49潜在的、未被竞争对手满足的需求变化中的、未被竞争对手关注的需求顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求机会，就在未被满足的需求现实\变化\暴利\不方便\消费链\产业链瓶颈\需求的对接错位未被满足的需求在哪里呢？49潜在的、未被竞争对手满足的需求机会，就在未被满足的需求50未被满足的需求无处不在，关键是你缺乏发现的眼光！创新不一定要依赖高深的技术，创新就是看消费者对什么抱怨，对什么挑剔,对什么不满意，而你的公司又能用什么创造性的解决它。

-----詹姆斯.钱皮(美国)------50未被满足的需求无处不在，创新不一定要依赖高深的技术，消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！消费者真正的需求是解决问题当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！当大家都向前看的时候，——李振勇企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以客户价值—“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。——李振勇企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，”如何卖”的方法称为营销模式。商业模式商业模式的组成和分类：我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟商业模式商业模式组成图融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式股权客户需求实现载体实现手段产品（服务）\品牌核心能力标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品营销模式赢利模式创造价值并实现全过程的组织系统的高效率直供制总代理制联销体仓储式专卖式生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具管理模式实现途径虚拟实体价值主张、战略定位商业模式价值创造、实现流程图客户需求实现载体实现手段产品（服务）\品牌核心能力标准\思想57盈利模式：做什么，服务谁管理模式：如何提高运作效率

融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心产品核心技术核心业务核心运营能力产品(服务)品牌标准思想客户价值最大化产品经营品牌经营资本经营人才经营核心竞争力股东价值最大化顾客价值最大化员工价值最大化伙伴价值最大化社会价值最大化进入:金融资本产业资本商业资本上市资产证券化手段能力载体结果通路如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。商业模式价值实现路径57盈利模式：管理模式：融资模式：扩张模式：生产模式：不是靠创意、点子！而是靠系统、逻辑！不是靠创意、点子！“五行不定，输得干干净净”，是我国无产阶级革命家和军事家刘伯承指挥作战最喜欢说的一句话，也是他最有名的一句话。“五行”，是中国古代哲人用来概括金木水火土等五个元素的术语，在他们看来，这五个元素是最基本的，它们相生相克演化出了世间的万事万物。

“任务、敌情、我情、地形、时间”这五件事

《孙子》兵法云：“知天知地，胜乃不穷”。“五行不定，输得干干净净”，是我国无产阶级革命家和军事家刘伯找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步市场缝隙客户真实需求洞察谁是我的客户谁应该是我的客户客户的偏好如何变化怎样才能为客户增加价值如何让客户首先选择我找到未被满足的需求产业洞察竞争对手洞察产业基本概况产业本质特征产业关键环节产业发展趋势产业消费趋势客户群规模\区域提供的产品\服务价值主张\战略定位满足客户需求的程度找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步市客户真实需求6W＋1HWho谁构成市场What购买什么Why为何购买Who谁参与购买When何时购买Where何地购买How如何购买指购买多少商品或服务，购买多少指购买的原因，或是购买动机分析指消费者的购买时间指消费者的购买地点指购买角色指购买方式由谁构成市场“6W—H”购买行为内容需求洞察购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由于购买需求、动机和个性特点的不同，在购买过程中的行为表现有所不同。6W＋1HWhoWhatWhyWhoWhenWhereHow实战案例曾经的古越龙山：只偏居在江浙地区，与酱油醋混在一起，持续5～6年徘徊在3个多亿，在中国酒业没有地位，被消费者严重忽视…..实战案例曾经的古越龙山：63产业基本概况（规模、集中度、生命周期、竞争特点）产业本质特征（独有的属性，以业内专家视角）产业发展趋势（科技进步，产业政策）产业关键环节（起关键作用或薄弱点、利润区）产业消费趋势（生活方式变化）产业洞察63产业基本概况（规模、集中度、生命周期、竞争特点）产业洞察抓住行业本质的巨头1.欧莱雅：通过代言人营造品牌共鸣，来满足顾客情感需求2.耐客：联系运动精神3.苹果电脑：成为亲密伙伴4.星巴客咖啡：体验消费5.宝洁洗发水：由功能支撑的情感诉求6.诺基亚手机：拉高品牌势能，再进占中低端市场7.必胜客：传达饮食体验，掌握定价平衡8.腾迅：售卖体验和注意力9.高露洁：霸权品牌策略10.三星电视：科技驱动11.莎拉时装：快速模仿，平价奢华12.佳能数码相机：联系专业形象13.雕牌洗衣粉：质优价廉14.美的空调：由专业化实现高质价比，再由品牌外溢，逐渐多元化抓住行业本质的巨头1.欧莱雅：通过代言人营造品牌共鸣，来满足聚智共达管理咨询公司方法论系统的思维产业链角度商道的高度整体化解决聚智共达管理咨询公司方法论系统的思维客户价值李振勇成功商业模式设计的商道逻辑链未被满足的需求企业价值主张企业战略规划企业战略定位品牌定位产品定位品牌诉求产品诉求做正确的事将正确的事做对正确实现形式赢利模式价值整合形成核心竞争力价值获取、战略定价成本控制载体、手段、途径等资源整合产业链整合价值链整合价值网整合营销模式融资模式管理模式扩张模式等客户价值李振勇成功商业模式设计的商道逻辑链未被满足的需求企业67机会，在未被满足的需求发现成功,在满足需求的实现设计!67机会，在未被满足的需求发现68商业模式的创新改造实现路径1、重新定义顾客，提供特别的产品和服务2、改变提供产品/服务的路径3、改变收入模式4、改变顾客的支持体系5、发展独特的价值网络6、改变满足客户需要的实现方式改变利益相关者的交易结构及价值分配办法价值链创新68商业模式的创新改造实现路径1、重新定义顾客，提供特别的691.跨行业融合的趋势3.行业娱乐化的趋势商业模式的发展趋势6.产消合一及第三方买单的趋势8.长尾理论广泛运用的趋势5.从产业链的低盈利区向高盈利区转移的趋势2.传统产业与互联网结合的趋势4.各种金融及衍生工具综合运用的趋势7.轻资产重市场的趋势9.垂直分工、水平整合的趋势10.成熟商业模式不断扩展、复制、放大的趋势691.跨行业融合的趋势3.行业娱乐化的趋势商业模式的发展趋

当别人不明白他在做什么的时候,他明白他在做什么;当别人不理解他在做什么的时候,他理解他在做什么;当别人明白了,他富有了;当别人理解了,他成功了…….

----李嘉诚当别人不明白他在做什么的时候,他明白他在归纳——商业模式决定了企业的发展方向商业模式解决的是企业根本问题商业模式是企业立足的先决条件商业模式是企业决胜未来的关键商业模式是企业竞争的最高形态商业模式归纳——商业模式选对了路，就不怕路远，选对了路，路也就不会远！选对了路，每一天都在进步，日积月累企业终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！选对了路，就不怕路远，选对了路，路也就不中科担保智集团创始人之一、集团副总裁兼投资银行总部总经理、上海担保公司总经理GNCC股份（美国上市公司）总裁深圳仁达集团总裁兼CEO现为：北京聚智共达管理咨询机构董事长兼总裁中国企业家协会、中国企业联合会咨询委员

会执行委员、国际认证咨询师山东冶金研究院股份有限公司独立董事深圳佳普供应链股份有限公司独立董事中科担保智集团创始人之一、集团副总裁兼投资银我们不仅给你解决现有问题，而且要帮你树立正确的商道逻辑思维，使你具备解决以后发展问题的能力！本咨询营的特点：不仅给你分享商业模式成功的案例，还要让你学会设计成功商业模式的方法！我们不仅给你解决现有问题，而且要帮你树立正确的商道逻辑思维，选对了路，就不怕路远，选对了路，路也就不会远！选对了路，每一天都在进步，日积月累企业终将成功；选错了路，南辕北辙，越是勤奋离目标越远！选对了路，就不怕路远，选对了路，路也就不成功商业模式设计五步法则找到未被满足的需求战略定位建立赢利模型形成核心竞争力正确的实现形式客户真实需求洞察产业瓶颈洞察竞争对手洞察价值获取、战略定价成本控制载体、手段、途径等12345价值整合确定价值主张满足什么行业的什么客户的什么需求并创造价值成功商业模式提高创造价值能力提升自身战略地位核心产品、核心技术核心业务、核心能力成功商业模式设计五步法则找战建形正客户真实需求洞察价值获取、Successfactors我是谁？在哪里？有什么？怎么去？凭什么？去哪里？商业模式诊断系统Successfactors客户选择价值主张竞争对手实现路径核心优势利润获取商业模式设计系统商业模式价值评估系统商业模式设计体系：Successfactors我是谁？在哪里？有什么？怎么去卓越源自专业—中国商业模式第一平台谢谢！卓越源自专业—中国商业模式第一平台谢谢！选择比努力更重要！商业模式创新与战略转型选择比努力更重要！商业模式创新与战略一.什么是商业模式？一.——

现代管理学之父彼得．德鲁克

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”商业模式——现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩

“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”商业模式——前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”

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哈佛大学教授麦克尔·波特商业模式“没有不能赚钱的行业，只有赚不到钱的模式。”——84

“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这一毛钱在什么地方增加的。”一毛钱增加的内在逻辑!

1997年10月，美国著名投资商罗伯森问田朔宁：“亚信的商业模式是什么？”田朔宁听了一头雾水。商业模式定义5“一块钱通过你的公司绕了一圈，变成一块一，商业模式是指这企业:物价值主张客户需求创造价值过程:供应链——企业内部运营——分销链——交换价值客户价值制造业服务业流通业互联网投资满足赢利对接实现形式商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值而采取的整体解决方案或一切方式方法总和商业模式定义战略品牌产品营销财务投资生产物流采购人才扩张型企业成熟型企业成长型企业创业型企业企业:价值主张客户需求创造价值过程:供应链——企业内部运营—86提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式（businessmodel）的标准流程:利差\服务费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\服务融资模式目标消费群

整体解决方案营销模式赢利模式商业模式的定义7提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利商业模式创新与战略转型课件商业模式就是想清楚你如何赚钱！1.谁付你钱——客户；2.你给客户啥好处——价值；3.你如何让客户掏钱——营销；4.你如何将价值送达客户——渠道；5.你如何做——主要任务；6.你缺少什么——资源；7.谁能帮助你——合作伙伴；8.你有多少种赚钱方式——产品线；9.你需要花费才能赚到钱——成本结构。商业模式就是想清楚你如何赚钱！问题一:

企业生存的目的是什么?企业获得持续竞争的能力是什么?

问题一:基本概念解析

企业经营的目的是什么？企业靠什么生存？企业存在的正真意义是什么？

1954年德鲁克在《管理的实践》一书中就提出，企业的目的是创造客户，为客户提供产品或服务，而不是利润的最大化。“顾客是惟一的效益中心”，但这不意味着利润和盈利能力不重要。盈利能力不是企业和企业经营活动的目的，而是企业和企业经营活动的一个限制因素。利润不是企业行为和企业决策的理由或根本原因，而是对其有效性的一种检验。任何企业的第一项考验不是利润的最大化，而是获得足够的利润以抵偿经济活动上的各种风险，以此来规避损失。企业的目的只有一个适当的定义：创造客户！是客户决定了企业是什么！“满足需求，创造需求”基本概念解析

企业经营的目的是什么？1954年德鲁克

企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根深叶茂，基业长青．否则，不管你现在做的多大，最终都会被客户无情抛弃，死无回头之路！

凡是以损害客户利益来实现公司盈利的行为，不管你现在做得多大，多么成功，最终都将难逃失败的命运！企业的发展，必须植根于客户价值之上，才能根企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值的追求!

决定企业是否具有成长性的关键因素，不是企业的规模和资金的实力，而是企业能否给客户提供独特的价值满足客户特殊需求的能力！

企业获得持续竞争的能力是来自于对客户价值商业模式实际上就是：

客户价值实现与创造的逻辑！商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇商业模式实际上就是：商业模式定义——《商业模式》、《商道逻辑中国商业模式第一书商业模式-企业竞争的最高形态《商业模式》李振勇著新华出版社2006年10月与《世界是平的》、《长尾理论》一起

被管理学界评为影响中国管理思想进程的15本书的第8位李振勇著作一：中国商业模式第一书《商业模式》李振勇著李振勇著作一：为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的、内部化的、利益相关的、高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。成功商业模式内涵——《商业模式》、《商道逻辑》作者：李振勇为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合小系统（企业）内外各要素整合行成合力（高效率）核心竞争力实现形式客户价值最大化赢利大系统（产业价值链）客户价值最大化\内部化、利益相关交易结构整合\高效率管理\系统整合\持续赢利\实现形式\核心竞争力\整体解决这九个关键词也就构成了成功商业模式的九个要素，缺一不可。内部化\利益相关商业模式定义小系统（企业）内外各要素整合行成合力核心竞争供应商分销商企业价值链顾客其他企业其他企业产业价值链供应链产业链供应商分销商企业顾客其他企业其他企业产业价值链供应链产业链98最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法”。思科公司的商业模式是：把产品制造的整个系统委托设计、委托制造、委托销售。利用网络使设计者、供货商看起来就像是自己的一个部门。这样无需建立新的工厂，就可将生产能力扩大四倍，使得新产品推向市场的时间缩短1/3，员工只是传统企业的1/4，每年节省开支达5亿美元。19最为典型的是思科公司，成功运用了“外部资源生产法99耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；盖洛，最大的葡萄生产公司，却没有结过一粒葡萄；波音，顶尖的飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；这种以顾客需求为导向,舍弃非核心业务领域,专注于企业核心产品、核心业务、以开发、培育使企业可持续发展的核心能力为目标，对企业价值链上非核心能力环节与优势企业，甚至顾客、竞争对手等采取联营、联盟、外包等合作形式，以开发快速变化的市场机遇的经营指导思想，既虚拟经营。虚拟经营战略20耐克，最大的运动鞋厂商，却没有生产过一双鞋；ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳创业，靠代理国外品牌起家，他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“猛龙牌服装”和“苹果牌服装”代理商，而且还曾创建了“金盾”品牌。数年前，“金盾”男装在香港上市后，因市场上广泛散播金盾被收购的言论，其小股东恐慌般地出售股票，让其股价狂跌到1毛钱，公司很快就被买家恶性收购。接连的失败让欧国通开始思考服装销售的模式，2004年，他终于找到了。ITAT商业模式ITAT创始人及董事长欧国通1980年到深圳二.商业模式为什么要创新？如何转型？二.102商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并没有步入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，并且变得更加复杂；曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，有时反而会使企业陷入危机之中；曾经的竞争优势渐渐消失，已经不足以应对新的竞争形式，甚至对有的企业，这种竞争优势已经演变成为企业进一步成长的陷阱与障碍。23商业模式创新\转型势在必行发现自己所领导的企业并产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造则需要长时间的积累，无法解决燃眉之急。目前绝大多数行业已经度过了井喷式的快速发展期，开始进入行业成熟期。成熟期产业的基本特征：产品已经普及需求相对稳定行业的增速平稳利润率维持在较低的水平微利时代产品创新所带来的先发优势持续的时间越来越短，品牌的差别化塑造同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代同质化竞争、供过于求——是这一时期最直接的表现形态微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类电子、服装、食品、日化、办公等多个行业，结果显示供不应求的商品几乎没有，供求平衡的商品有172种，占28.7%，供过于求的商品428种，占71.3%技术导向—产品导向—市场导向（消费者主权时代）顾客正变得越来越强大，购买决策更复杂，并且他们的需求也在不断地发展变化微利时代国家有关部委对600种主要消费品进行了调查，覆盖了包括消费类广告语（解决知名度、产品紧缺时代）（指牌认购率、价值）（市场占有率、价格）市场营销战略营销（解决依赖度、产品过剩时代）价值主张规模增长价值增长竞争导向客户导向“客户时代”的标志广告语（解决知名度、产品紧缺时代）（指牌认购率、价值）（市场2006年2000万/3501000万/200规模增长1000万/2002000万/5002008年4000万/12002007年4000万/500价值增长边际效益比值小于1边际效益比值大于12006年2000万/1000万/规模增长1000万/20064亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工大众34万员工我们到底该选择那条路？规模增长还是价值增长？64亿890亿6亿6亿多保时捷1.1万员工大众34万员工我们你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足，做什么都容易火！你现在为什么感到步履维艰，越做越难？不是你的商智不够、黔驴技穷，而是供过于求、同质化竞争太激烈！只有商业模式创新，才能让你冲破同质化陷阱，找到需求旺盛的绿洲！——李振勇——你过去为什么那么容易成功？不是你胆大敢闯，而是需求太多没满足能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些对变化作出快速反应的。

——达尔文——能够生存下来的物种,并不是那些最强壮的,——巴菲特的“相马术”——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现代社会最大的理财神话，40多年从100美元到620亿美元，每年的平均增长率超过25%。在2007年一跃成为举世瞩目的全球首富。你的企业有投资价值吗?巴菲特三句话：第一，注意规避风险，保住本金；第二，规避风险，保住本金；第三，记住前两点。——巴菲特的“相马术”——巴菲特利用自己的投资哲学，创造了现你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?你的企业能被巴菲特看上吗?为什么?为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力强!有源源不断满足需求的能力，战略控制能力强!为客户创造价值的能力卓越需求源源不断，客户价值不断被实现能力客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型客户价值战略控制赢利模型价值创造检测企业商业模式成长性模型

只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时海阔天空。突破客户边界——只要跳出现有客户，把原来非客户转为客户，顿时表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，人们需要四分之一英寸的孔！”—

哈佛大学营销学教授西奥多列维特表层需求需求洞察深层需求“人们不需要四分之一英寸的钻孔机，117案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某省城兴建了建筑面积4万平方米的某家电专业市场和写字楼，依靠出租物业获得稳定租金收益。生意一度非常火,物业根本不够出租。现在虽然出租率也达到了100%，但收入并不太理想，而且每年还要花大力气招租才能维持。问题是公司下一步应该怎么办，才能改善目前的局势?38案例诊断某商贸公司1998年筹资1亿多元在某价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长性堪忧！客户价值——有限深层次需求没有得到满足

赢利能力——单一赢利来源单一，未来难以继续战略控制——弱化客户忠诚度不高，战略定价能力弱客户价值赢利模型战略控制价值创造某商贸成长性诊断结果：价值创造能力面临危机，企业成长如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式实现路径就成为了某商贸公司未来能走多远的关键！如何能设计一个能同时满足四方需求的商业模式价值创新要突破原有产业链边界把那些可以为客户价值增值的公司或者个人整合在一个新的产业产值链里，可以使原来看起来根本无法实现的目标成为现实；价值创新要突破原有产业链边界121所有的问题都是指向了:

目前满足的是有限的需求，实现的是有限的客户价值！未被满足的需求!42所有的问题都是指向了:目前满足的是满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;也是中国企业唯一冲破同质化竞争的发展机会!满足未被满足的市场需求是中国拉动内需的唯一方法;你企业的问题在哪里呢?表现出来的现象是什么?有未被满足的需求吗？你企业的问题在哪里呢?124商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，

是商业模式创新的灵魂!二.价值整合，使客户价值增值，是商业模式创新的核心!

45商业模式的创新精髓一.价值创新，满足客户未被满足的需求，产品广告销售利润实战案例该轮胎环保企业由三个自然人投资24万，于2002年3月在北京成立。在三年半时间内通过广告拉动模式，销售额达到1.8亿。产品广告销售利润实战案例该轮胎环保企业由三个自然人投资24万企业的唯一出路:商业模式的创新\再造！企业的唯一出路:商业模式的创新\再造！传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供应链“眼睛向内，苦练内功”：全面质量管理、战略控制、绩效考核、标杆管理、营销创新、品牌战略、执行力文化建设、团队建设、领导力等客户价值增加部分未被满足的需求低价格、差异化商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的需求给客户增加价值展开的核心逻辑创新传统商业模式及创新商业模式的区别客户企业供应链“眼睛向内，苦128潜在的、未被竞争对手满足的需求变化中的、未被竞争对手关注的需求顾客自己也未必意识到的，可挖掘、创造的需求机会，就在未被满足的需求现实\变化\暴利\不方便\消费链\产业链瓶颈\需求的对接错位未被满足的需求在哪里呢？49潜在的、未被竞争对手满足的需求机会，就在未被满足的需求129未被满足的需求无处不在，关键是你缺乏发现的眼光！创新不一定要依赖高深的技术，创新就是看消费者对什么抱怨，对什么挑剔,对什么不满意，而你的公司又能用什么创造性的解决它。

-----詹姆斯.钱皮(美国)------50未被满足的需求无处不在，创新不一定要依赖高深的技术，消费者真正的需求是解决问题而不是获得解决问题的工具和手段！消费者真正的需求是解决问题当大家都向前看的时候，只有你向后看，你就成了唯一！当大家都向前看的时候，——李振勇企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以客户价值—“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。——李振勇企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，客户价值就我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给谁做”，“做了卖给谁”，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做”称为生产模式；把“做什么”（产品），（产品）“卖给谁”，”如何卖”的方法称为营销模式。商业模式商业模式的组成和分类：我们把“如何获得资本”的方法称为融资模式；把“做什么”，“给融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等36种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种概念营销电视导购服务营销体验营销等18种连锁托管兼并联盟商业模式商业模式组成图融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式股权客户需求实现载体实现手段产品（服务）\品牌核心能力标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品营销模式赢利模式创造价值并实现全过程的组织系统的高效率直供制总代理制联销体仓储式专卖式生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张售后赢利营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具管理模式实现途径虚拟实体价值主张、战略定位商业模式价值创造、实现流程图客户需求实现载体实现手段产品（服务）\品牌核心能力标准\思想136盈利模式：做什么，服务谁管理模式：如何提高运作效率

融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心产品核心技术核心业务核心运营能力产品(服务)品牌标准思想客户价值最大化产品经营品牌经营资本经营人才经营核心竞争力股东价值最大化顾客价值最大化员工价值最大化伙伴价值最大化社会价值最大化进入:金融资本产业资本商业资本上市资产证券化手段能力载体结果通路如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规则的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。商业模式价值实现路径57盈利模式：管理模式：融资模式：扩张模式：生产模式：不是靠创意、点子！而是靠系统、逻辑！不是靠创意、点子！“五行不定，输得干干净净”，是我国无产阶级革命家和军事家刘伯承指挥作战最喜欢说的一句话，也是他最有名的一句话。“五行”，是中国古代哲人用来概括金木水火土等五个元素的术语，在他们看来，这五个元素是最基本的，它们相生相克演化出了世间的万事万物。

“任务、敌情、我情、地形、时间”这五件事

《孙子》兵法云：“知天知地，胜乃不穷”。“五行不定，输得干干净净”，是我国无产阶级革命家和军事家刘伯找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步市场缝隙客户真实需求洞察谁是我的客户谁应该是我的客户客户的偏好如何变化怎样才能为客户增加价值如何让客户首先选择我找到未被满足的需求产业洞察竞争对手洞察产业基本概况产业本质特征产业关键环节产业发展趋势产业消费趋势客户群规模\区域提供的产品\服务价值主张\战略定位满足客户需求的程度找到未被满足的需求是设计成功商业模式的第一步市客户真实需求6W＋1HWho谁构成市场What购买什么Why为何购买Who谁参与购买When何时购买Where何地购买How如何购买指购买多少商品或服务，购买多少指购买的原因，或是购买动机分析指消费者的购买时间指消费者的购买地点指购买角色指购买方式由谁构成市场“6W—H”购买行为内容需求洞察购买行为是指消费者在购买过程中活动、动作、反应和行为的总和。不同的消费者由于购买需求、动机和个性特点的不同，在购买过程中的行为表现有所不同。6W＋1HWhoWhatWhyWhoWhenWhereHow实战案例曾经的古越龙山：只偏居在江浙地区，与酱油醋混在一起，持续5～6年徘徊在3个多亿，在中国酒业没有地位，被消费者严重忽视…..实战案例曾经的古越龙山：142产业基本概况（规模、集中度、生命周期、竞争特点）产业本质特征（独有的属性，以业内专家视角）产业发展趋势（科技进步，产业政策）产业关键环节（起关键作用或薄弱点、利润区）产业消费趋势（生活方式变化）产业洞察63产业基本概况（规模、集中度、生命周期、竞争特点）产业洞察抓住行业本质的巨头1.欧莱雅：通过代言人营造品牌共鸣