走动式管理基本知识

走动式管理基本知识(2007年1月，在某公司中层干部培训班上的讲课材料)在管理界有一句颇为流行的名言：高层管理者：做正确的事（战略）；中层管理者：正确地做事（战术）；执行层人员：把事做正确（战斗）。管理的艺术在于沟通的技巧和真诚！2006年12月25日《中华工商时报》上有一篇消息，题目是《专家盘点2006中国十大管理实践》，介绍了在北京举办的“2006中国十大管理实践”论坛上公布的历时4个月、在百万企业高层中调查走访得出的“2006年度中国十大管理实践”结果。这十大管理实践包括：本土企业强强并购、雇主形象管理、关键人才管理、蓝海战略、品牌重新定位、情商管理、体育营销、营造创新的环境、自主创新和组织变革。在这次论坛上，北大纵横咨询管理公司创始人王璞在演讲中提出了企业核心竞争力“三驾马车”的思想，即“战略、文化、人本”，核心意思就是：把源于每个人内心的一种追求、理想，集成为一群人共同的期望（有的书上称为“愿景”），也就是组织存在的价值。“十大管理实践”中有两项关于“创新”的管理实践入选，分别是“自主创新”与“营造创新的环境”，创新关键在于企业领导人自己，企业应运用“3／7原则”（三成为CEO意见，七成为主管、员工意见），高层管理者要像伯乐一样发掘优秀新人，通过走动式管理，对组织气氛保持敏感度。一、什么是走动式管理?管理顾名思义就是管好和理顺，有一种管理方式能解决和处理“管好”和“理顺”的问题，这种方式就叫做“走动管理”。在西式快餐业里，管理者常用的管理方式被形象地称为“走动式管理”，关于这种管理模式的产生有一段趣闻。当时，西式快餐连锁模式的发明者——“麦当劳”集团的第二任总裁雷克罗克先生，在走访了他的三十多家连锁店后，站在办公室的大落地玻璃前进入了沉思。此时，麦当劳正陷入了经营绩的低谷时期，他的办公桌堆满了调查报告。过一会，雷紧的眉头舒展开了，他快步走到桌前奋笔疾书起来。大约过了三天，所有麦当劳店长的办公桌上都放置了一份文件，那是雷亲自下达的一个命令。这份命令很奇怪，它要求每一位店长用钢锯锯下他们办公椅椅背。面对这份奇怪的命令有些店长觉得很不理解，不过，他们仍然执行了这个命令，过了一个礼拜，这个命令的用意慢慢的明显了。原来，雷的用意是让每一位店长都不要舒服的坐在办公室里，而是要在店里走动，发现问题解决问题。麦当劳的店长们把这种在走动中完成的管理称为“走动式管理”并且将之发扬到个快餐行业中。经过这段小插曲，“麦当劳”的经营业绩的也开始慢慢回升。西方工业发达国家的企业界自上世纪80年代末90年代初以来颇为推崇"走动管理"。如日本某大公司偌大一座管理大楼，竟是一个"无座椅办公楼"，除电脑操作员及员工食堂外，各级管理人员包括各部门经理的办公室均不见座椅，唯一配备一圈安乐椅的办公室是国际、国内业务洽谈室。对于如此不近人情的做法，总经理的解释是：本公司除了允许与用户洽谈业务时可以坐下来外，其余时间要求"白领"们多多到下面走动，以促使当面迅速拍板解决问题。另一个例子就是美国著名零售企业沃尔玛，他能够在30年内跃居为世界最大的零售商，与其独特的管理方式是分不开的。当年，沃尔玛在深圳开了四家分店，美国总部的培训人员来到以后，首先让人把办公室的门全拆了下来，实行彻底的“门户开放”，然后又把办公桌搬走（当然，必需者除外），其目的很明确：不让管理者坐在办公室里，一定要到商场内走动。这些小故事告诉我们一个道理，一个事业之所以成功，是需要创业者勤奋，需要不断的对自己的事业倾注心血。而舒舒服服的坐着，就会让自己事业停滞不前。1、走动式管理的概念“走动式管理”也叫现场管理法，要求管理者深入现场，加强巡视检查，调节生产经营活动中各方面关系的方法。这种管理方法的主要内涵是指：企业主要管理者经常抽时间前往各个部门、办公室、车间走动走动，了解工作进度和存在的问题点、听取客户反馈的意见、检视员工的执行力，以获得更丰富、更直接的员工工作问题与困境。“走动式管理”是一种加强机构主管、员工和顾客三方沟通的管理制度。根据这一制度，企业老总和部门管理者的工作不再局限于办公室中，他们可以到处走动，与员工、顾客做面对面的沟通，通过现场观察和随意的交谈来与员工、顾客密切联系，并获得他们的信任与尊重，这也是后来惠普公司“惠普之道”的精华所在。“走动式管理”这一管理概念，最早是由管理学大师帕卡斯尔（R.Pascale）提出，1982年后，汤姆·彼得斯在《追求卓越的激情》一书中把走动式管理具体化，并随着该书600万的销量而使得这一管理理念名噪一时，被无数企业誉为“圣经中的圣经”。进入21世纪，管理的理念发生着日新月异的变化，而走动式管理被越来越多的企业纳入常态的管理机制，要求各级主管深入市场，走到员工和客户中去，走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思和瓦特门在1982年出版的名著《追求卓越》一书。书中提到，表现卓越的知名企业中，高阶主管不是成天待在豪华的办公室中，等候部属的报告，而是在日理万机之余，仍能经常到各个单位或部门走动走动。该书作者因此建议，高阶主管应该至少有一半以上的时间要走出办公室，实际了解员工的工作状况，并给予加油打气。走动管理在上世纪80年代中后期逐渐在全球各大公司成为一种风潮性的管理方式。走动管理不是管理者到各个部门走走而已，而是要搜集最直接的讯息，以弥补正式沟通管道的不足。正式的沟通管道透过行政体系逐级上传或下达，容易产生过滤濾作用以及缺乏完整讯息的缺点。过滤作用经常发生在超过三个层级以上的正式沟通管道中，不论是由上而下或由下而上的讯息传达，在经过层层转达之后，不是原意尽失就是上情沒有下达或下情沒有上达；另外，透过正式沟通管道搜集到的讯息，缺乏实际情境的辅助，不易让主管做正确的判断，往往会因而失去解决问题的先机。走动管理就是要各级管理者勤于搜集最新讯息，并配合情境做最佳的判断，以及早发现问题并解决问题。敏锐的观察力是走动管理成功的要素。在走动的过程中，主管必须敏锐地观察到工作的情境与人员，及其所透露出的讯息；同時也通过询问、回答、肢体語言等，对讯息做出及时的回应。主管的态度也很重要，如果让员工或同仁有被视察的感觉，主管就很难获得想要获得的讯息；如果来去匆匆，也难达成预期的效果。同时，主管也不必期望每次都能获得新的讯息，只要有机会获得最新讯息，就有机会防患事发于未然，不必等到事发之后在焦头烂额地处理。走动管理最适用于离第一线比较远的高阶主管，组织比较庞大的单位由于层级较多，高阶主管更需勤于走动，协助其做政策性的决定。至于其它层级的主管离工作现场比较接近，平时就应该透过敏锐的观察，搜集必要的讯息。走动管理是一种方法或技术，不是一种理论，强调各级管理者应及时搜集第一手的讯息。“走动管理”对于我们中国来说，其实也不是什么新鲜的招术。提倡知识分子“与工人师傅”打成一片，科室人员到车间“沾一身油污”，这与西方的“走动管理”还是有着异曲同工之妙的。在市场经济这个大环境下，中国企业，特别是民营企业中管理者椅子的靠背可以不动，但“一杯茶、一支烟，一张报纸看半天”那种老国企的惰性非动不可。实践证明，企业管理人员多到生产一线去看看、听听、问问。这既有利于和一线的生产工人保持感情上的融洽和思想上的沟通，更有利于及早发现问题、解决问题。当然，在此有必要强调一点，走动管理并不是“万能膏”，它只是众多管理方法中的一种，不要因为走动管理而放弃其他形式的管理。2、走动管理的内容走动式管理的形式是“走动”，主旨在“管理”，因此，必须明确其管理的主要内容，主要包括如下方面：（1）品质管理：检查、评价、指导、纠正工作质量和产品质量；（2）作业方法查核：安全规范、操作规范、行为规范等；（3）生产进度控制：督导、协调各部门的工作配合；（4）设备保养维护执行状况查核：各类生产、办公设备及设施；（5）查核材料供应状况：生产材料的供需协调和质量把关；（6）生产效率维护：（7）各项制度的落实：督促、指导与检查：（8）维护工作纪律及员工士气；（9）沟通信息；等等。3、掌握“四多”原则：一要多看，走动式管理首先要“勤走”，不能“盲走”。在走的过程中要充分调动眼睛的功能，处处留意、细心观察。不但看表象还要看实质，不但看大面还要看个点，不但看明处还要看暗处。二要多听，走动式管理还要“会走”，不能“乱走”。在走与看的过程中，要善于倾听，既要听员工的建议，也要听他们的牢骚，既要听员工的有意之言，也要听他们的无心之语；但绝不能只会听或只爱听那些阿谀奉承的恭维之词。三要多问，在听与看的基础上，还要多提问题，并善于提问题。问生产中的困难，问生产进度，问员工在想什么，问员工对公司政策有没有意见，等等。另外，看到问题、听到疑点也要问清楚、问明白。四要多想，想就是思考、分析、判断。在走动管理中，“想”既是走、看、问的起点，也是上述动作的归结点。事前没有周密的思考，就会胡走、乱看、瞎问；走到了、看清了、问明了，不用心思考就会使走动管理流于形式，不认真分析判断就有可能做出错误决策。4、10年才能读完的一本书为了便于大家对走动式管理有一个更为直观的认识，下面简要谈一谈《追求卓越》和《追求卓越的激情》这两本书。《追求卓越》出版于1982年，被称为一本流行了20年不衰的经典管理学书籍。书中，汤姆·彼得斯(ThomasPeters)在总结当时许多优秀企业成功经验的基础上，提出了“走动式管理”的概念。两年后，汤姆大师又出版了《追求卓越的激情》，这是《追求卓越》的姊妹篇，书中把“走动式管理”具体化，作者宣称用十年时间才读得完他这本新著。“从现在起的十年时间里，你能够阅读完，重新回头看一看自己在书中所作的那些笔记，并答应自己要去做的事情是否已经予以实施了”。支持彼得斯的是这样一个简单信念：如果在读完书的一个章节72小时之内没有采取任何行动，那么你就永远不会行动了；而不采取行动，读这本书就毫无意义。行动式阅读，这是彼得斯对读者的基本要求。也就是说，对于这样的书籍，你必须结合自己的生命体验，以心思维，不断证悟，而且还要不断把悟道的东西运用到无数次琐碎的执著、毅力和关切之中，才可以真正成为你自己的东西。《追求卓越的激情》紧紧围绕走动式管理展开，在书中彼得斯开发出一个管理的模型。这个模型可以说是自适应组织的管理，基本自适应性变量是“客户、创新、员工、领导”。如果说关注客户、持续创新和员工激励是三个最重要层面的话，那么领导则是通过走动式管理把这三个层面串在了一起，从而使他们产生巨大的整体效能。在作者看来，领导是一种自适应性资源。当领导通过走动式管理，即去拜访客户（至少25%的时间）、投资人和员工时，就是在与公司组织中新的第一变量进行接触，并激活这些变量，释放组织持续创新的潜能。领导者总是善于利用“符号、切实的关注、塑造各个层次的英雄”来进行有效的四处走访。这是对走动式管理最浅显也最深刻的表述，就是在这样简单平白的叙述中，彼得斯阐述了领导的三个核心问题：管什么，怎么管，时间分配。（1）管什么――小公司领导都知道该管什么。身边的十几个人，每天做什么都已经很明确了，事情催着人走，由不得你三心二意。可是，一旦公司变大，有了庞大的机构，如果还有了一批职业经理人，如果还跨越了区域甚至国界，这个时候起初显而易见的管什么的问题，就会陷入迷茫。没完没了的会议，没完没了的饭局，没完没了的采访，没完没了的勾兑，常常把大公司领导逼到了拐角。客观上，他已经被文山会海淹没。已经没有时间去吸口新鲜空气，去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西。他没有时间下工地、没有时间到车间，没有时间去接待平常的客户。他慢慢地脱离了他的业务领域，他慢慢地失去了新鲜的第一眼。他们开始退到了公司的二线，开始依赖听汇报掌握公司动态。而且，一些教条如“疑人不用，用人不疑”、“放手给平台”等等也拘押了他的敏锐的触角。现实中充斥着这样的迷茫。于是，当彼得斯站出来说：“在美国头号的管理效率问题实际上很简单，那就是，管理人已经和自己的员工以及自己的客户失去了联系。我所说的保持接触和联系，不是指通过计算机打印文件或者没完没了的会议所进行的接触和联系，而是指真诚的和发自内心的交流和沟通。”这些话就像是在说我们中国公司在管理中所普遍遭遇的窘境。

（2）怎么管――四处走动就管得了大公司？我们听惯了流程、制度、激励、战略、执行，还没有听说四处走动就能驾驭了大公司的。一个企业的高层管理者，就是要经常挑选一个具体问题，或是自己感兴趣的，或是特别危难的，或是特别具有挑战性的，深入到客户、员工、投资人中间去进行感觉、判断并实施。这种眼神对眼神，呼吸对呼吸的交流所获的东西，是无论看多少文件、听多少汇报也得不到的。这些鲜活的感觉和评判，是驾驭公司航向、维持企业肌体健康灵动最根本的要素。（3）时间分配――大量现实公司的一手案例研究，使得汤姆·彼得斯有底气对大公司领导的时间模型作出了具体规定：走访客户交流至少要占25%的时间，持续创新与激励员工，要占去另外两个25%，剩下的不足25%的时间可以给领导去开会和应酬。这个时间表对我们有着耳目一新的感觉。领导者的资源，说到底是有限的时间。一个人所能够支配的东西归根结底不会超过你所拥有的。当一个人在打牌、网游、侃大山上花费太多时间，他在苦读、冥思、劳作上花的时间就一定有限；当一个公司在仿制、会议、回扣上花费过多心思，它在研发、设计与品质管理上花费的时间就一定少。许多公司领导，深陷在无谓的应酬和会议之中了。有些会议是被动的，而更多的会议则是主动发起的。我们许多公司的战略和执行的若干细节，都是在会议上达成共识。没完没了的会议，有可能形成群体激昂的氛围，甚至还可能提高达成共识的效率，但矫饰造作也由此而生。文字是经过人揣摩后的东西，部下首先要揣摩的是老板的心态。于是会议上所提出、审议并结论的那些人与事，所有的事实都经过了过滤，事情的本来面目，却慢慢地被人淡忘，而是否能够抓住场景表达成为至关重要的东西。许多年轻人，虽然不懂经营管理，却因为在一次会议上的精彩亮相，而获得提升。而对领导者来说，新鲜的第一眼也从此离他而去。他极大地获得了信息，开辟了信息渠道，可也同时被信息包围。当一个老板习惯了被表演征服，这个公司的管理就走向了滑坡。而面对面地交流不一样，当然也可能有表演，可是透过眼神，人们还是能够抓住一些本质的东西。会议和文件挡住了那鲜活的眼睛所表述的东西。“盲点就在显而易见处”，领导资源（时间）配置的错误，是最大的错误。二、走动式管理的特点与优点（1）“走动式管理”是一种情感管理。“走动管理”的优点首先表现于“我在你左右”，始终出现在生产、服务现场，给员工一份温馨和支持，协助他们解决困难、完成工作。让员工感受到上下一致，共同努力，而不是“你”坐在办公室看报品茶，上网聊天，“我”在生产现场忙的焦头烂额、热火朝天，这样替“你们”卖命。而“你”却是“任凭风浪起，稳坐钓鱼台”。管理干部或各生产服务科室部门的专职人员经常深入车间、班组等生产现场，到一线员工中走走、看看、问问，无形中就将自己的工作理念和专业技术知识灌输给职工，同时也缩短了职工与领导的距离，使职工深知领导关心他们，重视他们，工作自然也就十分卖力。（2）“走动式管理”是一种现场管理。企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。“走动管理”能立即处理现场所发生的基层管理者和生产者所不能解决的各种事件。及时发现困难和问题，立即协调或处理，以确保工作质量。同时，管理干部或专职人员在车间、班组走动中，还能够能快速、全面地掌握生产的最新信息，提高决策的科学性和正确性；及时总结基层单位生产中的经验，及时发现生产部门工作中的不足和存在的问题，从而做到推广经验及时，纠正问题彻底。（3）“走动式管理”是一种德性管理。在企业管理中，管理者本身要有较高的德性和较深的理论及专业知识功底，还必须发扬理论联系实际的工作作风和脚踏实地的苦干精神。就是说各级管理者能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。“走动式管理”可以把写在纸上和挂在嘴上的规章制度、管理措施和技术方案落实到工作中，有利于调动员工积极性和创造性，提高生产管理与指导的有效性。（4）“走动式管理”是一种积极管理。在大多企业里，管理者和下属的关系，犹如猫和老鼠的关系。怎样才能让老鼠中归中矩做好自己的本职工作呢？除了设置好游戏规则外，还需要一只勤劳的猫。制度的设定不是用来惩罚员工的。但是，企业没有不犯错误的员工。这个时候，作为主管就有责任和义务尽可能少让下属少犯错和不犯错。经常性地查核下属工作，不但可以了解工作进度，还可以发现问题点，更重要的是防范问题的发生。下属不会给你想要的，只会给你要查核的。说白了，倘若主管在走出办公室之前，告诉下属今天要去查核他的某项工作。他一定会在你到达之前把这项工作做得稳妥。所以，主管的查核工作必须是随机性、多样性和突发性的。积极的查核会让员工更有紧迫感，从而进一步规范自己的行为，这样一来，不但能做好工作，还可以使工作好做。（5）“走动式管理”是一种指导性管理。每个组织都有自己管理绩效和指导员工的方法。指导有助于个人的成长并对组织的成功产生作用。如果对员工的指导很出色，绩效管理就转变成为一个协作的过程，这个过程可以让每一个人受益。手把手的现场指导可以及时纠正员工的错误，增强员工解决问题的信心，是提高员工素质的重要方式之一。现场指导要想取得好的效果，还要注意技巧。无论如何，指导都是一个互动的过程。当你在指导员工时，你需要积极倾听、提出问题、交流观点以及讨论切实可行的解决方案。你提出自己的反馈意见同时接收员工的反馈意见。指导员工时要关注哪些方面有待提高以及哪些方面做得比较好。总的目标是帮助大家提高效率。指导一个人帮助他克服个人缺点，使他的个人能力最大化，并发挥出最大的潜力。只有这样，指导才能起到积极的效果。（6）“走动式管理”是一种追踪改善管理。走动管理的关键环节是主管追踪问题点的改善进度。管理是一件“全、杂、细”的累活，走动式管理最直接的好处在于使管理者掌握企业经营的第一手资料，及时了解企业运作状况，便于管理者根据具体情况有的放矢地制订政策和管理制度，并可以随时解决一线操作中出现的问题，从而解决企业效率低的难题。同时，主管通过走入市场、拜访客户、查核工作，必然会发现一定的问题，发现了问题就必须进行改善。可问题的多样性、复杂性、和持久性，使得改善往往不能一步到位。这就要求主管把这些问题点立案处理，逐一登记在册列表追踪，同时明确责任人和完成的时间进度。当然，可以第一时间完成的事情，绝对不要拖到第二时间，以免使得一些问题被常态化。主管在进行改善进度的追踪时，一定要做到“早叮嘱晚汇报”。这就使得责任人没有放松进度的机会，时时刻刻把问题铭记在心，直到完成任务为止。主管学会了追踪，会让下属学会自我追踪。（7）“走动式管理”也是一种细节管理。2005年中国有两本畅销书，一本是《狼图腾》，另一本就叫《细节决定成败》，我认为后者是有事业心和责任心的企业员工必读且必备的心灵工具书。“走动管理”能够留意每一个细节，对开源节流和降低成本有很大的作用。企业的每一位管理者，都应竭力防止利润损失和成本上涨现象的发生。只有不断地提醒员工他们的个人行为与企业利益的因果关系，才能确保利润不致下降。作为管理者，不需要也不可能事必躬亲，但一定要明察秋毫，能够在注重细节当中比他人观察的更细致、更周密。在细节的操作上做出榜样，成为员工的榜样，并形成一种威慑力，使每个员工都牢牢记住并养成工作和生活中的习惯。每件事都要向前多“走动一步”，管理工作才能真正做细。“中国人”不缺勤劳智慧，我们最缺的是做细节的精神、做细节的忠实者。（8）“走动式管理”也是一种人力资源管理。在金字塔式的阶层制管理体制下，下级向上级汇报情况，往往是报喜不报忧，等到事态扩大到解决不了时才不得不向上级求救。这是企业经营中的隐患，走动式管理显然可以使这一弊端得到克服。同时，走动式管理也是对下属有效的考核和激励办法，下属的工作业绩如何，去一线看一看自然一清二楚，而下属预计到上司会经常走动，自然也不敢谎报军情，反而会努力把事情做好，以随时接受上司的走动式检查。另外，“走动管理”能够及时发现人才，给他们一个无限的平台，让其尽情展示自己的才华，证明自己的价值。以人为本，充分调动和发挥全体员工的主动性和积极性，因为人才是企业达成目标和创造利润不可缺的根本。（9）此外，“走动管理”普遍应用于企业还具有以下几点优越性:A——主管动部属也跟着动，调动部门全员的积极性。B——投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。C——便于管理、生产信息及时沟通和有效传递,减少信息衰减和异化。管理者经常到现场走动不但给员工树立起身体力行的形象,并且也表达了希望与大家沟通和交流的意愿。实际上形成了一种很好的信息沟通渠道，将报表上无法反映的情况反馈给管理者，使许多管理上的问题处理起来事半功倍。D——“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。E——现场走动式管理是精细管理成功见效的关键要素和最重要的支持保证，通过对工作现场的每个岗位、每个人、每个地点、每件事进行严密闭合的控制调节，可以提高精细管理的目标。F——部门管理人员之间的走动，也可以加强部门之间的沟通，共同提高工作效率，出色地完成工作。三、案例（略）四、恒盛公司如何推行“走动式管理”恒盛公司部分中层干部的“走动”意识是很强的，他们也确实在生产现场发挥了很大的作用，但由于种种原因的限制与制约，这些干部只起到了“走动指导”的作用，对生产协调也有一定的益处，可惜效率不高，在现场管理方面所发挥的作用更小。当然，也有些干部是懒得走动的，公司部分中层干部存在责任心不强、不敢负责、不敢大胆管理，看不见问题或看见问题即不管也不反映，遇到问题相互推诿等现象；甚至，车间遇到问题时请示或请教相关科室，这些科室的管理干部甚至其职员是“千呼万转不出来”，他们可能是真正在忙自己“份内”的工作，也可能认为工人一叫就到厂的话有失“面子”，恐怕有些人还害怕到生产现场后一问三不知，让工人们揭下他们脸上那块虚伪的面纱。这些现象制约了公司规章制度的有效落实和管理效率的提高，也在一定程度上阻碍了公司的发展步伐。我觉得，公司推行“走动式管理”的关键在中层管理干部。是骡子是马牵出来遛遛，走动管理首先是考察检验干部能力素质的一种有效方法。鉴于公司目前状况，有必要给中层干部压担子，让他们动起来，把他们“轰”到生产车间去看现象、找毛病、协调解决问题，短期看利于生产管理和公司制度落实，长远看利于锻炼管理团队，促进优秀企业文化的构建与培育。要让中层干部在走动管理中切实发挥出效能，第一要转变干部的心态，第二要提高干部队现代化企业管理的认识，并在此基础上打造出一支“学习型管理团队”。1、实施“走动管理”的心理问题通过3个多月的观察了解，我觉得公司中层干部由于受老国企旧传统和泊头人文环境的影响，在工作心理方面有些中庸保守、甚至消极理念主要表现为：（1）怕得罪人。在公司中你最得罪不起的是老板。（2）甘于庸俗，不敢彰显自我。受公司消极大环境的影响，不敢自我表现，不敢特立独行，不敢坚持真理。（3）不求有功，但求无过。（4）安于现状，缺乏积极的心态。建议大家平时多读些励志方面的书籍，如台湾陈安之、美国拿破仑·希尔的书。（5）混，大家都在混，不混白不混。2、实施“走动管理”的内容根据公司目前生产中存在的问题和不足，我觉得中层干部在实施走的管理时，首要解决如下几个方面的问题：（1）员工的工作质量。如：到厂不到岗、不文明生产、窜岗聊天等，甚至包括那些“身在曹营心在汉”人和事。（2）规章制度的落实。特别是操作规程、质量标准等要求的落实。（3）产品质量控制。包括原材料、外购件、加工件和成品等，以及购进的非生产用物品。（4）协调生产进度，保障按客户要求及时交货。（5）生产环境规范化、设备保养、安全隐患等。（6）各种形式的、各类物资浪费现象。（7）生产、领用物品以及考勤中的隐瞒、欺诈、盗窃、破坏等现象。3、实施“走动管理”的方法（1）怎么“走”？“走动管理”用什么去“走”？不仅仅是用腿，还要用脑、用眼、用嘴，不是让你去“瞎走”、“乱走”，也不是让你走到位就算完成任务。在“走”之前，你要先用脑子思考一下：（1）你要往哪里“走”？不能按部就班一个地方挨着一个地方地转，也不能走到哪儿算哪儿，这样只会浪费你的体力和精力，作一些“无用功”。你应该考虑当前生产的重点是哪个环节？哪个岗位的问题比较严重？哪个工序问题、难题较多？哪个位置是你的职能重点？那才是首先要“走”到的地方。（2）什么时间“走”？不要看到厂长往下走你也跟着走，不要“闲着没事”才下“去走”，不要一进厂门就急着往下走，更不要回避问题暴露的高峰期捡“便宜时间”去走，这样“走”不出效果来；要想一想、琢磨琢磨什么时间什么位置容易出问题、有难点，那才是你应该“走”的最佳时间和地点。（3）走怎么“走”？即不要抱着怀疑与挑剔的眼光往下“走”，也不要一幅闲情逸致的样子“走”下去，有时甚至也不能大张旗鼓地往下“走”，“走动管理”的“走”字很有学问，需结合实际研究探索“走”的有效方式方法，才能为后面的“管理”二字奠定基础。（2）怎么“看”？走到后主要看什么？“走马观花”是庸俗无能之表现，故作“睁眼瞎”是“老好人”思想。“走”到位置后，你首先根据自己的职责和所在“位置”的实际情况，有目的地去看，看不出问题来就要主动地去问，这样才能发挥你的职责与特长，帮助所到“位置”的员工解决生产实际问题。不会“看”等于白“走”，起不到“走动管理”的效果。？（3）怎么“管”看到问题如何解决？在你的职责范围内要敢于做决定，不要怕出差错、担责任，只要是为了公司利益，公司也要允许干部犯错误，甚至鼓励他们犯错误。看到问题还要敢于大胆管理，不要怕“得罪人”，实际上你应该知道：在企业中你最“得罪”不起的是公司老板，得罪公司老板等于砸自己的饭碗，这个道理你明白你所管理的员工也会明白。问题解决后怎么办？有些问题现场解决了也就完事了，但有些问题会暴露出公司制度上、管理上甚至决策上的不足和弊端，要学会发现问题背后的那些东西，并敢于向公司领导提建议，敢于指出公司存在的问题与不足，不要把问题的隐患“瞒”在下面，更不要整天“唱喜歌”、念“赞美诗”。公司的一个中层管理者，他提出的问题越多，说明他对公司的事业越用心，也说明他对自己的职责工作勤于思考、敢于负责。问题解决不了或不便于解决怎么办？鉴于泊头的人文环境和当前公司管理中的一些不良风气，中层干部在实施“走动管理”过程中，的确会出现一些不敢或不便当场管理纠正的