第三篇组织-7管理学概论

E- M-第三 组织与组织织与组织设第二节组织的部门化第三节组织的层级化第九

人力资组组大雁迁徙组织成V启示：不同的组织结构产生不 ————哈罗德• 第八章组织设 第一节组织与组织设计决策与计划决策与计划一旦形成，组织目标必须设计合理的组织架构使之有通过组织整合不同员工，在不同时空的因为组织，才需要案例：故事—摩西携民欧洲《》里说，摩洛歌大旱，居民们为了活命，就跟一个叫摩西的人去欧洲逃荒，一是“扶老携案例启示。一、组织相关基本概1、组 结论1：共同目标是组织 结论2： 结论3：

种或工具 人目人目员的要素二、组织设计1织设 正：“三个臭皮匠，胜过诸葛亮2组织设计的（2）统一指挥（1）专（2）统一指挥 与分权相结合的专业化分工原统一指挥原则（一个上级的原则 案例：巴恩斯医院运行 昨天早晨7:45分，我来 ，发现桌上护士杰克逊的一张纸条告诉我，上午10:00需报时这份报告至少需一个半小时才能写出来。30分钟后，基层护士监督员乔伊斯，我的直接主管，走我告诉她，外科雷诺兹医生要走了她们，说外科急症手术正缺人手借用一下。我不同意，但您猜，乔伊斯说什么？‘立即让这些护士回产科部！一小时后我回来检查你是否把事情办好了’院长，类似的事情每天发生好多次。医院只能责权利对等 例 直线职权与参谋

参 A

B

C

人采制财营事购造务销经经经经经理理理理 职权与汉献帝为何害怕

权力不一定来自权力是潜在的，无需，）反之亦然力，）反之亦然力.接有职权）拥有较大权力1.有职权的人权力的种类（French& 强制（coercive奖赏（reward（ex 感召（referent

控制跨度数，一般中5-7人为

组织结构的扁平化更能适应环境变跨度为五 三 管理幅度n管理者所需协调的关系数nNnN18nNnN18…34…5其中n表示直接向上级报告的下级表示需要协调的数与分权相结合的3、组织设计的影响案例：组织架构变迁图：联想的三计算所时代图一：联想早期的组 A.1988年6月，联想开业，“Legend”品牌开始诞 只是，所有PC的销售都直接归室，在销售 此外，还设有一个批发 。，台 国家用电脑市场（包括兼容机）的42％ ，、 ，、 3.Lenovo年月日，在2003 。 小企业客户，则加 模式 组织结构的常见职能直职能直线职事业部矩阵车车

组 班组 优点:管理机构简单; 用低;命令统一;决缺陷 要求高，管理简单粗适用：规模小，人员少，生产比较简单的组财销计 职能科财销车 车 车车职能 职能班组 班组 班组优点:分工细;弥补行 的不缺陷:多 ,削弱统一指直线职职能科 职能科

职能科职能科 职能科班组 班组 班组 优点:既保证了集中统一指挥,又发挥各缺陷事业部制(斯隆模型;分权化研究开发 财务汽车用电池事

人事 计划电池事业部经

供应处设备微型电池事销售

销售销售服务工业电销售服务工业电瓶

经财务微型电财务

生产计 总公司只保留预算、重要人事、方针优点:统一管理;多种经协调问缺陷:人员要求高;机构设协调问矩阵组织结构(非长期固施 安

财务部特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种向的导系统。项目小组是与并存的，提供 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造缺陷:短暂以项目为中心,

络型

优优缺结构形式结构形式对企业单位持有股权的大公司成为母公司持股比例大于50%为绝对控股对控股。。来协 化 优 制,避免了,最终..地域部

部 部

地域部 优 …产品或服务部总经 法律事务 供应部生产经理 经理财务经理 产品部 优

顾客部市场经市场经零售批发商法人团体市场经理重点客户次重点客户一般顾客部 优 企业能有效地发挥自己

不匹配而的矛和