房地产项目管理课件

房地产项目管理房地产项目管理1项目管理相关概念（通用）项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目的属性：一次性、独特性、目标确定性、活动整体性、组织的灵活性与开放性、成果不可挽回性；"项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。"------《项目管理知识指南》房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。项目管理内容：范围、时间、成本、质量、风险、沟通、人力资源、采购、集成；项目管理相关概念（通用）项目是指一系列独特的、复杂的并相互关2项目管理核心要素进度成本质量项目管理核心要素进度成本质量3房地产企业项目开发模式趋势在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

规模化、跨区域、多项目、多元化是房地产企业发展的趋势！房地产企业项目开发模式趋势在新的市场政策下，房地产开发企业很4房地产多项目开发的管理普遍存在的问题公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。房地产多项目开发的管理普遍存在的问题公司与项目部（项目公司）5房地产多项目开发的管理问题根本原因业务发展战略不清晰房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；还是沿海城市产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么？资源配置不合理内部资源包括人力、资金、土地、技术、品牌等资源；外部资源包括供方、政府、客户等资源。项目管理流程与体系不健全①项目组织管理；②项目人力资源；③项目研发与设计管理；④项目计划与目标管理；⑤项目资金与财务管理；⑥投资者关系管理体系；⑦供方管理与采购管理体系；⑧项目（工程）管理体系；⑨营销管理体系；⑩客户关系管理体系房地产多项目开发的管理问题根本原因业务发展战略不清晰6房地产企业集团管控模式财务管理型战略管理型运营管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略产品实现过程操作监控网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性集权房地产企业集团管控模式财务管理型战略管理型运营管控型集团与下7房地产企业组织架构房地产企业组织架构8房地产多项目开发的管理模式项目组织类型本地直属项目部；异地项目公司；控股项目公司；参股项目公司；“项目投资主体虚拟化、项目管理主体实体化”；进行项目管理进行一体化信息化管理是解决多项目管理有效管理手段房地产多项目开发的管理模式项目组织类型9房地产项目运作总体流程项目运作关键业务环节土地获取报批报建（五证二书一表）营销策划规划设计招标采购工程施工竣工验收产品销售项目核算物业管理客户服务房地产项目运作总体流程项目运作关键业务环节10房地产项目全业务流程项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程销售事务管理房地产项目全业务流程项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目11金蝶房地产行业整体解决方案金蝶房地产行业整体解决方案12房地产项目开发管理平台房地产项目开发管理平台13项目管理信息化的应用价值项目管理信息化的应用价值14房地产项目信息化管理的重点内容计划管理提供统一的计划管理平台，建立集团统一、标准的项目计划任务清单模板库，能够快速编制、下达集团项目总控计划、里程碑节点计划、主项计划和分级/分部门/分专业/分专项/分阶段计划等，建立完整的多级计划控制管理体系，通过甘特图、网络图、形象进度等方式实时监控计划执行情况，以计划驱动业务流程，实现与成本、质量、安全的一体化管理。招标管理涵盖整个招投标业务过程，包括招标计划、招标公告、投标单位审查、编制招标书、评标定标、网上招评标管理功能，有效地帮助公司解决招标工程中的黑洞，方便快捷完成商务标清标工作及进行集团内历史参考价对比分析，坚决杜绝投标单位的不平衡报价，保证招标质量，提升项目成本控制力度。合同管理帮助企业建立合同模板库，有效跟踪管理合同订立、合同变更、合同结算和合同付款全过程，提供实时动态的成本数据，规范合同审批流程，建立合同后评估体系，另外通过付款计划严格控制工程款的支付，并为财务部门提供资金计划和融资计划的决策依据。成本管理涵盖项目全过程、全员的成本管理，能够针对项目进行成本测算，确定目标成本，以目标成本为控制线，通过合约规划和成本科目控制，跟踪动态成本，对比实际和目标，进行成本差异分析，从而形成“成本闭环”的管控体系，控制项目建设的成本和风险。房地产项目信息化管理的重点内容计划管理15计划管理房地产项目管理课件16计划管理根据项目策划和经营计划，编制项目总控计划和分级/分部门/阶段计划，建立完整的多级计划控制管理体系；支持进度管理全过程业务，确保进度管理三大要素：任务、时间、资源管理落地；根据关键节点控制，协调各部门和各级进度计划，实现协同管理。计划管理根据项目策划和经营计划，编制项目总控计划和分级/分部17项目计划管理主要节点项目计划管理主要节点18节点计划控制节点计划控制19项目计划管理思想通过基于WBS的标准项目计划模板库建立企业统一的计划管理体系；按项目计划中实际工作任务，建立起标准的作业指引，实现项目知识快速传递；以计划驱动项目业务流程，将计划执行过程中的进度、质量、成本等指标与项目绩效考核紧密相连；根据企业管理层级，按各级职责机构对项目管理的细化程度，分级进行计划编制与进度控制。项目计划管理思想通过基于WBS的标准项目计划模板库建立企业统20计划与任务跟踪计划与任务跟踪21计划与任务跟踪计划与任务跟踪22进度管理的核心价值采用网络图、甘特图、形象进度等多角度控制项目进度，随时反映项目任意时刻的工程进度情况，易于跟踪和调整进度计划；预设标准的进度编制模版，并实现经验积累和重复利用。进度管理的核心价值采用网络图、甘特图、形象进度等多角度控制项23进度管理的核心价值关联合同、质量、安全计划、工程量填报、付款管理等。进度管理的核心价值关联合同、质量、安全计划、工程量填报、付款24进度管理的核心价值自动计算作业进度，标识关键路径，通过与基准计划的对比，分析进度偏差并预警，随后可以进行调整；进度管理责任落实到部门、人；提供与MSProject接口，可以导入导出Project文件。进度管理的核心价值自动计算作业进度，标识关键路径，通过与基准25进度-成本一体化进度-成本一体化26进度成本一体化实现方式第一步：建立合同与工程量清单对应关系进度成本一体化实现方式第一步：建立合同与工程量清单对应关系27进度成本一体化实现方式第二步：建立项目任务与工程量对应关系（关联合同）进度成本一体化实现方式第二步：建立项目任务与工程量对应关系（28进度成本一体化实现方式第三步：通过合同拆分，建立工程量与成本科目对应关系进度成本一体化实现方式第三步：通过合同拆分，建立工程量与成本29进度成本一体化实现方式第四步：付款申请时，系统自动计算合同对应完工产值进度成本一体化实现方式第四步：付款申请时，系统自动计算合同对30进度管理主流程进度管理主流程31

进度管理计划编制

计划执行

计划调整

计划监控

进度管理进度管理计划编制

进度管理32进度管理模板编制

--集团定义项目开发计划的模板计划编制

--针对具体项目编制现实可行的进度计划

--设置任务的父子、搭接关系

--设置任务的责任人

--设置关键任务

--设置任务的资源计划

--设置周末、节假日计划编制进度管理模板编制

--集团定义项目开发计划的模板计划编制33进度管理后台事务设置

--已审批到计划启动

--计划启动到计划执行计划执行

--计划执行信息反馈

--任务责任人录入

--工程量

--质量事件、安全事件

--实际成本

--责任部门经理审批形象进度--项目现场进度信息--与计划任务形成关联计划执行录入完工工程量进度管理后台事务设置

--已审批到计划启动

--计划启动到34计划执行计划执行35

进度管理计划调整

--根据实际情况对计划进行调整

--支持工作流审批计划版本对比

--右边红色代表有差异的任务

计划调整进度管理计划调整

--根据实际情况对计划进行调整

--支持36

进度管理计划监控

--任务状态：正常、进行中、延迟。

--前锋线关键任务查询时间段任务查询任务状态查询

--按责任部门、责任人查询某一状态的任务任务状态汇总查询

--按责任部门、责任人查询不同状态下的任务个数

计划监控进度管理计划监控

--任务状态：正常、进行中、延迟。

--37集团化应用实践---金融街控股金蝶一体化系统应用：协同办公OA、项目开发（招标、成本、供应商、计划进度）、房产经营（销售管理、租赁管理、客户关系）、人力资源、决策支持等。以房地产开发为主的上市公司资产规模300亿“中国房地产上市公司10强”中国上市公司“企业竞争力十强”“中国十佳最具投资价值上市公司”应用效果：通过信息平台方便、快捷、完整、及时地获取、传递各项业务信息；通过信息化逐步推动公司管理流程的标准化，实现对人、财、物、经营过程的全面管理信息化；以及时、准确的数据，运用多种预测、分析模型为各级管理决策提供支持，实现决策科学化。38集团化应用实践---金融街控股金蝶一体化系统应用：以房地产开集团化应用实践---金融街控股集团化应用实践---金融街控股39成本合同管理房地产项目管理课件40房地产企业成本管理模式造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制—强调不能突破目标值，过程纠偏；提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值；－－－当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产企业成本管理模式造价计算（概、预、结）--定额模式下，41传统模式下房地产企业成本管理面临的问题缺乏规范的成本管理制度和体系；没有统一的成本科目管理体系，各项目成本管理方式、方法差异大；成本目标建立后无法被非成本管理专业人员识别，操作复杂；成本目标编制不合理，不能为业务行为提供指导，导致追加“黑洞”；成本数据统计严重滞后，无法实时了解项目的动态成本；设计变更、现场签证难以有效控制，成本动态管理变成事后被动控制；资金计划的制定缺乏科学依据，对合同付款过程监控不强；缺乏对历史项目成本数据的积累和分析；没有积累企业标准产品对应的成本管控指标体系；没有统一的供应商管理体系，难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况；传统模式下房地产企业成本管理面临的问题缺乏规范的成本管理制度42成本管理思想全面实现成本全面、全程、实时、闭环管理以合同管理为中心，目标管理为方法，以动态成本、实际发生成本、实际支付成本为主线；按产品类型进行专业化、精细化成本目标测算，以合同规划指导业务过程；以合同和控制指标管理为成本动态管理对象；以计划、统计、预测、对比为手段，实现对项目业务执行的指导；将审批、归集、预警、调整与分析相结合，实现PDCA循环；建立成本资源中心建立成本指标案例库建立成本管理交流平台建立成本管理案例库成本管理思想全面实现成本全面、全程、实时、闭环管理43成本管理模型成本管理模型44成本管理的核心价值通过统一的成本科目和管理平台，保证来自多个部门的产品成本信息的准确性、及时性；通过科目的明细程度，实现管控的深度，即科目愈细表明管理要求愈高；解决企业最主要问题--“有预算没执行”，提供完整、科学适用、易于操作的目标成本、动态成本管理流程。成本管理的核心价值通过统一的成本科目和管理平台，保证来自多个45成本管理的核心价值多级成本科目和多种分摊方式，实现精细化的成本测算管理。成本管理的核心价值多级成本科目和多种分摊方式，实现精细化的成46成本管理的核心价值以一张自动关联相关数据的汇总表来全面反映项目的成本（费用）当前情况和历史演变轨迹。成本管理的核心价值以一张自动关联相关数据的汇总表来全面反映项47成本管理的核心价值通过成本与合同的关联，实现实时的动态成本管理。通过比较类似产品之间成本差异，强化项目竞争优势。成本管理的核心价值通过成本与合同的关联，实现实时的动态成本管48成本管理的核心价值根据市场和营销策略等变化，修正待发生成本，准确反映动态成本的变化。成本管理的核心价值根据市场和营销策略等变化，修正待发生成本，49成本管理的核心价值通过财务成本一体化，及时将成本数据传递到预算、财务等相关部门，保证财务账和成本账一致。成本管理的核心价值通过财务成本一体化，及时将成本数据传递到预50成本管理的核心价值通过调用成本数据库指标，提供方便的施工图预算/目标成本测算；通过成本数据库的积累，为新项目测算/估算/概算所使用。成本管理的核心价值通过调用成本数据库指标，提供方便的施工图预51企业合同管理面临的问题合同数量多，分类模糊不清、没有统一的编码规则，导致管理困难；同类合同的条款，没有统一的模板，随意性大；合同审批过程烦琐、周期长、效率低（如：跨地域审批会签）；合同审批时，无法及时参考该合同的历史审批记录、付款记录等，批复意见时有很大的主观因素；无法准确、及时查询合同的变更情况、执行进度；无合同交底与反馈过程，导致合同签约部门与合同执行部门沟通脱节；无法及时了解整个项目合同报表、付款统计数据；合同款重付、超付情况时常发生；企业合同管理面临的问题合同数量多，分类模糊不清、没有统一的编52合同管理合同管理53合同管理的核心价值涵盖合同管理全周期和合同管理全要素（合同订立过程、合同内容、合同主体（缔约方）、合同标的、合同变更与索赔、合同结算与支付、履约风险、履约联系、合同终结与总结等）合同管理的核心价值涵盖合同管理全周期和合同管理全要素（合同订54合同管理的核心价值提供完整的合同录入、变更结算管理、付款管理流程合同管理的核心价值提供完整的合同录入、变更结算管理、付款管理55合同管理的核心价值通过流程管控实现企业内部控制以及工作流驱动合同管理的核心价值通过流程管控实现企业内部控制以及工作流驱动56合同管理的核心价值有效实现变更管理，掌控项目过程成本发生合同管理的核心价值有效实现变更管理，掌控项目过程成本发生57合同管理的核心价值实现合同文档管理、分次结算管理合同管理的核心价值实现合同文档管理、分次结算管理58合同管理的核心价值实现项目资金计划申报以及请付款管理合同管理的核心价值实现项目资金计划申报以及请付款管理59合同管理的核心价值能够根据成本和项目管控要求，进行合约规划。合同管理的核心价值能够根据成本和项目管控要求，进行合约规划。60合同管理的核心价值按照权责体系和绩效考核要求，实行合同的分级分类管理；承接招评标数据，全面登记合同事务。合同管理的核心价值按照权责体系和绩效考核要求，实行合同的分级61合同管理的核心价值根据合同付款计划（资金计划），严格控制合同付款申请，保障项目现金流。合同管理的核心价值根据合同付款计划（资金计划），严格控制合同62合同管理的核心价值通过数据集成功能，全面掌握合同执行情况。合同管理的核心价值通过数据集成功能，全面掌握合同执行情况。63第一家在纽约证交所上市的中国房地产企业中国房地产百强企业成长性TOP10中国房地产企业品牌价值20强中国房地产海外上市标杆企业胡锦涛总书记亲临视察，并给予高度评价金蝶一体化系统应用包括：协同管理、项目管理平台（合同管理、招投标管理、成本管理、计划进度）、营销管理、财务管理等。应用效果：覆盖项目开发全生命周期，与计划有机结合，全程控制项目开发过程，为企业提供全面而深入的项目成本控制模式；客户一体化管理。提高客户满意度，促进销售，满足客户全生命周期管理的需要。实现了财务业务一体化管理。整合企业信息资源，消除信息孤岛，减少重复录入，减少对帐、提供可靠的分析数据，提高效率。集团化应用实践---鑫苑置业64第一家在纽约证交所上市的中国房地产企业金蝶一体化系统应用包括集团化应用实践---鑫苑置业集团化应用实践---鑫苑置业65招标管理房地产项目管理课件66企业招标采购三种模式形式：按项目为单位随机采购关注点：以价格为主形式：建立供应商库，分级别选择关注点：以单项成本为主形式：按企业整体为单位，建立战略统一采购体系关注点：以价值、总成本为主粗放型精细型战略型企业招标采购三种模式形式：按项目为单位随机采购形式：建立供应67招标采购管理难点及问题没有形成统一的采购模式，采购过程不规范；采购缺乏计划性，随意性大，招标质量不高；没有统一的供应商管理体系，缺乏考核、评价依据；项目招标缺乏目标成本为指导，存在成本风险；招标过程不透明，存在管控风险；采购相关工作在各部门之间的协调难度大且复杂；招标采购管理难点及问题没有形成统一的采购模式，采购过程不规范68招标采购管理思想建立企业标准的采购模式项目总体计划为指导，建立采购招标计划；以采购招标专业分类为基础的招标主体划分与过程跟踪体系；以目标成本控制指标为指导的招标预算控制体系；以计划、统计、考核、对比为手段实现多维管控；建立统一的供应商资源中心建立供应商信息库；建立材料价格指标库；建立供应商等级评价体系；招标采购管理思想建立企业标准的采购模式69采购招标采购招标70招标前端和后台管理招标前台招标通知，公告招标文件上传/下载采购清单上传/下载招标澄清上传/下载会议纪要上传/下载评标结果上传/下载

采购平台或门户网站招标后台拟定招标项目和计划编制招标文件（含清单）回标（报价收集）技术标评审商务标评审评标分析及相关报表合格供应商管理评标专家管理

金蝶招投标系统招标前端和后台管理招标前台招标通知，公告采购平台或门户网71房地产项目管理课件72招投标管理的核心价值将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公司）层面统一管理，有效减少业务冗余，避免多头管理，并实现公司对外统一，从而提高信息共享以及供应商管理的透明度。同时可以对供应商可以进行分类管理、评价评级管理，为项目工程、采购招投标快速的提供合格的邀标、询价单位。招投标管理的核心价值将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公73招投标管理的核心价值供应商可以网上下载招标文件供应商可以直接进行网上报价提供方便的网上招投标中心，将整个招投标过程透明化，有效的帮助公司解决招标工程中的黑洞，体现公平、公开原则。招投标管理的核心价值供应商可以网上下载招标文件供应商可以直接74招投标管理的核心价值规范招投标程序，满足公司审计的需要（可追溯、可复原）保留招评标的全部行为轨迹，即过程记录.招投标管理的核心价值规范招投标程序，满足公司审计的需要（可追75招投标管理的核心价值根据合同策划，编制招标计划，达到前瞻性的招标控制，避免因时间冲突而导致成本过高或质量无法充分满足；采用职责分离原则，推行招标、评标两条线；按照权责体系和绩效考核要求，实行分级管理。招投标管理的核心价值根据合同策划，编制招标计划，达到前瞻性的76招投标管理的核心价值预设标准的招评标管理模版，统一招标清单；通过使用模板，方便快捷完成招标清单准备工作，充分降低招标文件编制工作强度。招投标管理的核心价值预设标准的招评标管理模版，统一招标清单；77招投标管理的核心价值方便快捷完成商务标清标工作，以及和标底参考价进行对比分析；坚决杜绝投标单位的不平衡报价。招投标管理的核心价值方便快捷完成商务标清标工作，以及和标底参78招投标管理的核心价值将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公司）层面统一管理，有效减少业务冗余，避免多头管理，并实现公司对外统一，从而提高信息共享以及供应商管理的透明度。同时可以对供应商可以进行分类管理、评价评级管理，为项目工程、采购招投标快速的提供合格的邀标、询价单位。招投标管理的核心价值将分散于业务部门的供应商集中到集团（或公79招投标管理的核心价值充分掌握供应商、承包商历史签约及合同执行情况，实现对供应商的管理、经验积累和重复利用。招投标管理的核心价值充分掌握供应商、承包商历史签约及合同执行80集团化应用实践---富力地产应用效果：以统一的技术平台为基础，快速构建起协同、快速的信息化平台。建立起流程化、透明化、高效的采购业务平台。将采购各关键环节实现权限化管理，保障采购业务的客观性。将客户服务流程实现标准化管理，建立标准的客户服务知识体系，实现客户投诉在线流程化管理。

富力地产股份有限公司成立于1994年。注册资金7.6亿人民币,集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理等业务为一体。公司于2005年7月14日在香港联交所主板上市，为首家被纳入恒生中国企业指数内地房地产企业。公司于2005年12月17日荣获国家统计局公布的全国房地产综合实力第一名。金蝶一体化系统应用：协同办公OA、项目开发管理平台RPDS（合同管理、招投标管理、成本管理、计划进度、设计管理、合作伙伴）、客户关系管理RCRM(售楼管理、客户服务管理、会员管理)集团化应用实践---富力地产应用效果：富力地产股份有限公司81集团化应用实践---富力地产集团化应用实践---富力地产82房地产新项目决策模型房地产新项目决策模型83项目信息管理收集各种地块数据，全面登记和全程跟踪管理项目信息管理收集各种地块数据，全面登记和全程跟踪管理84投资决策管理的核心价值根据历史经验数据和限定规划条件，对目标地块进行快速测算，并进行多方案比较。投资决策管理的核心价值根据历史经验数据和限定规划条件，对目标85金蝶房地产行业优势和特点多年持续的行业积累，经验丰富，提供房地产企业集团全面信息化解决方案，成功实施和服务万科集团、振业集团、鑫苑置业、金融街控股、富力地产、合生创展集团等有代表性的集团企业信息化建设；业务财务一体化完整解决方案，实现企业战略目标分解、业务过程管控、企业经营数据、业绩考核的一体化协同管理；业务流程咨询导入式项目实施模式，打造客户个性化管理信息系统；强大的一体化技术平台和中间件技术：基于SOA的自主技术平台，强大的异构系统兼容性，开发工具强大、开放，支撑企业应用的快速升级与扩展；高效的本地化服务，为客户提供及时、高效的本地化服务。金蝶房地产行业优势和特点多年持续的行业积累，经验丰富，提供房86房地产项目管理房地产项目管理87项目管理相关概念（通用）项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目的属性：一次性、独特性、目标确定性、活动整体性、组织的灵活性与开放性、成果不可挽回性；"项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。"------《项目管理知识指南》房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，是房地产项目的管理者运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全过程和全方位的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。项目管理内容：范围、时间、成本、质量、风险、沟通、人力资源、采购、集成；项目管理相关概念（通用）项目是指一系列独特的、复杂的并相互关88项目管理核心要素进度成本质量项目管理核心要素进度成本质量89房地产企业项目开发模式趋势在新的市场政策下，房地产开发企业很难再通过土地储备而“坐享”土地增值收益，企业投资收益越来越依赖于房产开发。项目成本越来越高、利润率越来越低，将是市场主要特征之一。这意味着，要想持续、快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益。因此实施多项目开发并最大可能地提高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择。多项目开发是当前房地产市场的最主要特征，是企业做大、做强的必由之路。

规模化、跨区域、多项目、多元化是房地产企业发展的趋势！房地产企业项目开发模式趋势在新的市场政策下，房地产开发企业很90房地产多项目开发的管理普遍存在的问题公司与项目部（项目公司）之间职权分工不明确，工作接口关系不清晰；公司本部的支持和管理职能不能有效发挥，难以对项目部实施有效考核；项目部（项目公司）受项目经理的“人治”影响较大，或者过于依赖公司，或者不愿服从公司管理；项目部（项目公司）的执行力较差，计划、方案、指令等的执行结果往往有较大偏差；与股东、供方等合作单位的公共关系不融洽；人力资源、资金供应紧张，既有资源又不能实现共享；对企业品牌建设贡献不大，等等。房地产多项目开发的管理普遍存在的问题公司与项目部（项目公司）91房地产多项目开发的管理问题根本原因业务发展战略不清晰房地产开发企业的业务发展战略一般包括市场发展规划、区域发展规划、产品发展规划等。如市场发展规划，土地一级开发、房产开发、经营性物业开发。如区域发展规划，是主攻北京、上海等一线城市，还是下二线、三线城市；还是沿海城市产品发展规划，产品模式是什么，项目规模是多大，各类产品（高档、中档、普通商品房等）的比例是多少，产品理念是什么？资源配置不合理内部资源包括人力、资金、土地、技术、品牌等资源；外部资源包括供方、政府、客户等资源。项目管理流程与体系不健全①项目组织管理；②项目人力资源；③项目研发与设计管理；④项目计划与目标管理；⑤项目资金与财务管理；⑥投资者关系管理体系；⑦供方管理与采购管理体系；⑧项目（工程）管理体系；⑨营销管理体系；⑩客户关系管理体系房地产多项目开发的管理问题根本原因业务发展战略不清晰92房地产企业集团管控模式财务管理型战略管理型运营管控型集团与下属公司的关系发展目标管理手段应用方式分权以财务指标管理和考核总部无业务管理部门以战略规划进行管理和考核总部无具体业务管理部门通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理投资回报通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化公司组合的协调发展投资业务的战略优化和协调战略协同效应的培育各分公司经营行为的统一与优化公司整体协调成长对行业成功因素集中控制与管理财务控制法律企业并购战略规划与控制财务控制人力资源财务控制战略产品实现过程操作监控网络/技术新业务开发人力资源多种不相关产业的投资运作相关型或单一产业领域内的发展单一产业领域内的运作，但有地域局限性集权房地产企业集团管控模式财务管理型战略管理型运营管控型集团与下93房地产企业组织架构房地产企业组织架构94房地产多项目开发的管理模式项目组织类型本地直属项目部；异地项目公司；控股项目公司；参股项目公司；“项目投资主体虚拟化、项目管理主体实体化”；进行项目管理进行一体化信息化管理是解决多项目管理有效管理手段房地产多项目开发的管理模式项目组织类型95房地产项目运作总体流程项目运作关键业务环节土地获取报批报建（五证二书一表）营销策划规划设计招标采购工程施工竣工验收产品销售项目核算物业管理客户服务房地产项目运作总体流程项目运作关键业务环节96房地产项目全业务流程项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程成本项目策划及产品、市场、客户定位初步定位营销策划、项目推广策划、项目前期推广、销售前期准备入伙事务管理初步定位测算规划要点/规划草案方案设计扩初设计施工图设计工程施工配合、销售配合及入伙配合设计配合、招标配合、施工准备及桩基工程施工主体结构施工至具备销售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合估算预算、标底及招投标、合同进度款、工程变更、招标采购结算概念设计项目拓展及论证流程产品定位策划流程营销承包商选择控制流程售前管理流程销售过程管理流程设计前期管理流程方案设计管理流程施工图设计管理流程设计承包商选择控制流程设计变更管理流程施工供应商选择控制流程合同管理流程材料设备供应商选择控制流程材料设备管理流程工程签证管理流程成本管理流程工程施工管理流程工程质量管理流程工程进度管理流程工程付款管理流程客户投诉管理流程销售事务管理房地产项目全业务流程项目立项主体结构开工开盘销售竣工入伙项目97金蝶房地产行业整体解决方案金蝶房地产行业整体解决方案98房地产项目开发管理平台房地产项目开发管理平台99项目管理信息化的应用价值项目管理信息化的应用价值100房地产项目信息化管理的重点内容计划管理提供统一的计划管理平台，建立集团统一、标准的项目计划任务清单模板库，能够快速编制、下达集团项目总控计划、里程碑节点计划、主项计划和分级/分部门/分专业/分专项/分阶段计划等，建立完整的多级计划控制管理体系，通过甘特图、网络图、形象进度等方式实时监控计划执行情况，以计划驱动业务流程，实现与成本、质量、安全的一体化管理。招标管理涵盖整个招投标业务过程，包括招标计划、招标公告、投标单位审查、编制招标书、评标定标、网上招评标管理功能，有效地帮助公司解决招标工程中的黑洞，方便快捷完成商务标清标工作及进行集团内历史参考价对比分析，坚决杜绝投标单位的不平衡报价，保证招标质量，提升项目成本控制力度。合同管理帮助企业建立合同模板库，有效跟踪管理合同订立、合同变更、合同结算和合同付款全过程，提供实时动态的成本数据，规范合同审批流程，建立合同后评估体系，另外通过付款计划严格控制工程款的支付，并为财务部门提供资金计划和融资计划的决策依据。成本管理涵盖项目全过程、全员的成本管理，能够针对项目进行成本测算，确定目标成本，以目标成本为控制线，通过合约规划和成本科目控制，跟踪动态成本，对比实际和目标，进行成本差异分析，从而形成“成本闭环”的管控体系，控制项目建设的成本和风险。房地产项目信息化管理的重点内容计划管理101计划管理房地产项目管理课件102计划管理根据项目策划和经营计划，编制项目总控计划和分级/分部门/阶段计划，建立完整的多级计划控制管理体系；支持进度管理全过程业务，确保进度管理三大要素：任务、时间、资源管理落地；根据关键节点控制，协调各部门和各级进度计划，实现协同管理。计划管理根据项目策划和经营计划，编制项目总控计划和分级/分部103项目计划管理主要节点项目计划管理主要节点104节点计划控制节点计划控制105项目计划管理思想通过基于WBS的标准项目计划模板库建立企业统一的计划管理体系；按项目计划中实际工作任务，建立起标准的作业指引，实现项目知识快速传递；以计划驱动项目业务流程，将计划执行过程中的进度、质量、成本等指标与项目绩效考核紧密相连；根据企业管理层级，按各级职责机构对项目管理的细化程度，分级进行计划编制与进度控制。项目计划管理思想通过基于WBS的标准项目计划模板库建立企业统106计划与任务跟踪计划与任务跟踪107计划与任务跟踪计划与任务跟踪108进度管理的核心价值采用网络图、甘特图、形象进度等多角度控制项目进度，随时反映项目任意时刻的工程进度情况，易于跟踪和调整进度计划；预设标准的进度编制模版，并实现经验积累和重复利用。进度管理的核心价值采用网络图、甘特图、形象进度等多角度控制项109进度管理的核心价值关联合同、质量、安全计划、工程量填报、付款管理等。进度管理的核心价值关联合同、质量、安全计划、工程量填报、付款110进度管理的核心价值自动计算作业进度，标识关键路径，通过与基准计划的对比，分析进度偏差并预警，随后可以进行调整；进度管理责任落实到部门、人；提供与MSProject接口，可以导入导出Project文件。进度管理的核心价值自动计算作业进度，标识关键路径，通过与基准111进度-成本一体化进度-成本一体化112进度成本一体化实现方式第一步：建立合同与工程量清单对应关系进度成本一体化实现方式第一步：建立合同与工程量清单对应关系113进度成本一体化实现方式第二步：建立项目任务与工程量对应关系（关联合同）进度成本一体化实现方式第二步：建立项目任务与工程量对应关系（114进度成本一体化实现方式第三步：通过合同拆分，建立工程量与成本科目对应关系进度成本一体化实现方式第三步：通过合同拆分，建立工程量与成本115进度成本一体化实现方式第四步：付款申请时，系统自动计算合同对应完工产值进度成本一体化实现方式第四步：付款申请时，系统自动计算合同对116进度管理主流程进度管理主流程117

进度管理计划编制

计划执行

计划调整

计划监控

进度管理进度管理计划编制

进度管理118进度管理模板编制

--集团定义项目开发计划的模板计划编制

--针对具体项目编制现实可行的进度计划

--设置任务的父子、搭接关系

--设置任务的责任人

--设置关键任务

--设置任务的资源计划

--设置周末、节假日计划编制进度管理模板编制

--集团定义项目开发计划的模板计划编制119进度管理后台事务设置

--已审批到计划启动

--计划启动到计划执行计划执行

--计划执行信息反馈

--任务责任人录入

--工程量

--质量事件、安全事件

--实际成本

--责任部门经理审批形象进度--项目现场进度信息--与计划任务形成关联计划执行录入完工工程量进度管理后台事务设置

--已审批到计划启动

--计划启动到120计划执行计划执行121

进度管理计划调整

--根据实际情况对计划进行调整

--支持工作流审批计划版本对比

--右边红色代表有差异的任务

计划调整进度管理计划调整

--根据实际情况对计划进行调整

--支持122

进度管理计划监控

--任务状态：正常、进行中、延迟。

--前锋线关键任务查询时间段任务查询任务状态查询

--按责任部门、责任人查询某一状态的任务任务状态汇总查询

--按责任部门、责任人查询不同状态下的任务个数

计划监控进度管理计划监控

--任务状态：正常、进行中、延迟。

--123集团化应用实践---金融街控股金蝶一体化系统应用：协同办公OA、项目开发（招标、成本、供应商、计划进度）、房产经营（销售管理、租赁管理、客户关系）、人力资源、决策支持等。以房地产开发为主的上市公司资产规模300亿“中国房地产上市公司10强”中国上市公司“企业竞争力十强”“中国十佳最具投资价值上市公司”应用效果：通过信息平台方便、快捷、完整、及时地获取、传递各项业务信息；通过信息化逐步推动公司管理流程的标准化，实现对人、财、物、经营过程的全面管理信息化；以及时、准确的数据，运用多种预测、分析模型为各级管理决策提供支持，实现决策科学化。124集团化应用实践---金融街控股金蝶一体化系统应用：以房地产开集团化应用实践---金融街控股集团化应用实践---金融街控股125成本合同管理房地产项目管理课件126房地产企业成本管理模式造价计算（概、预、结）--定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准，定额熟、套价正确；成本控制—强调不能突破目标值，过程纠偏；提升价值—强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价比，发掘价值，创造价值；－－－当前指导思想：结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为方法，以技术管理为保障，以产品价值的实现为目标开展成本管理工作。房地产企业成本管理模式造价计算（概、预、结）--定额模式下，127传统模式下房地产企业成本管理面临的问题缺乏规范的成本管理制度和体系；没有统一的成本科目管理体系，各项目成本管理方式、方法差异大；成本目标建立后无法被非成本管理专业人员识别，操作复杂；成本目标编制不合理，不能为业务行为提供指导，导致追加“黑洞”；成本数据统计严重滞后，无法实时了解项目的动态成本；设计变更、现场签证难以有效控制，成本动态管理变成事后被动控制；资金计划的制定缺乏科学依据，对合同付款过程监控不强；缺乏对历史项目成本数据的积累和分析；没有积累企业标准产品对应的成本管控指标体系；没有统一的供应商管理体系，难以及时追踪各类材料的价格变动及应用状况；传统模式下房地产企业成本管理面临的问题缺乏规范的成本管理制度128成本管理思想全面实现成本全面、全程、实时、闭环管理以合同管理为中心，目标管理为方法，以动态成本、实际发生成本、实际支付成本为主线；按产品类型进行专业化、精细化成本目标测算，以合同规划指导业务过程；以合同和控制指标管理为成本动态管理对象；以计划、统计、预测、对比为手段，实现对项目业务执行的指导；将审批、归集、预警、调整与分析相结合，实现PDCA循环；建立成本资源中心建立成本指标案例库建立成本管理交流平台建立成本管理案例库成本管理思想全面实现成本全面、全程、实时、闭环管理129成本管理模型成本管理模型130成本管理的核心价值通过统一的成本科目和管理平台，保证来自多个部门的产品成本信息的准确性、及时性；通过科目的明细程度，实现管控的深度，即科目愈细表明管理要求愈高；解决企业最主要问题--“有预算没执行”，提供完整、科学适用、易于操作的目标成本、动态成本管理流程。成本管理的核心价值通过统一的成本科目和管理平台，保证来自多个131成本管理的核心价值多级成本科目和多种分摊方式，实现精细化的成本测算管理。成本管理的核心价值多级成本科目和多种分摊方式，实现精细化的成132成本管理的核心价值以一张自动关联相关数据的汇总表来全面反映项目的成本（费用）当前情况和历史演变轨迹。成本管理的核心价值以一张自动关联相关数据的汇总表来全面反映项133成本管理的核心价值通过成本与合同的关联，实现实时的动态成本管理。通过比较类似产品之间成本差异，强化项目竞争优势。成本管理的核心价值通过成本与合同的关联，实现实时的动态成本管134成本管理的核心价值根据市场和营销策略等变化，修正待发生成本，准确反映动态成本的变化。成本管理的核心价值根据市场和营销策略等变化，修正待发生成本，135成本管理的核心价值通过财务成本一体化，及时将成本数据传递到预算、财务等相关部门，保证财务账和成本账一致。成本管理的核心价值通过财务成本一体化，及时将成本数据传递到预136成本管理的核心价值通过调用成本数据库指标，提供方便的施工图预算/目标成本测算；通过成本数据库的积累，为新项目测算/估算/概算所使用。成本管理的核心价值通过调用成本数据库指标，提供方便的施工图预137企业合同管理面临的问题合同数量多，分类模糊不清、没有统一的编码规则，导致管理困难；同类合同的条款，没有统一的模板，随意性大；合同审批过程烦琐、周期长、效率低（如：跨地域审批会签）；合同审批时，无法及时参考该合同的历史审批记录、付款记录等，批复意见时有很大的主观因素；无法准确、及时查询合同的变更情况、执行进度；无合同交底与反馈过程，导致合同签约部门与合同执行部门沟通脱节；无法及时了解整个项目合同报表、付款统计数据；合同款重付、超付情况时常发生；企业合同管理面临的问题合同数量多，分类模糊不清、没有统一的编138合同管理合同管理139合同管理的核心价值涵盖合同管理全周期和合同管理全要素（合同订立过程、合同内容、合同主体（缔约方）、合同标的、合同变更与索赔、合同结算与支付、履约风险、履约联系、合同终结与总结等）合同管理的核心价值涵盖合同管理全周期和合同管理全要素（合同订140合同管理的核心价值提供完整的合同录入、变更结算管理、付款管理流程合同管理的核心价值提供完整的合同录入、变更结算管理、付款管理141合同管理的核心价值通过流程管控实现企业内部控制以及工作流驱动合同管理的核心价值通过流程管控实现企业内部控制以及工作流驱动142合同管理的核心价值有效实现变更管理，掌控项目过程成本发生合同管理的核心价值有效实现变更管理，掌控项目过程成本发生143合同管理的核心价值实现合同文档管理、分次结算管理合同管理的核心价值实现合同文档管理、分次结算管理144合同管理的核心价值实现项目资金计划申报以及请付款管理合同管理的核心价值实现项目资金计划申报以及请付款管理145合同管理的核心价值能够根据成本和项目管控要求，进行合约规划。合同管理的核心价值能够根据成本和项目管控要求，进行合约规划。146合同管理的核心价值按照权责体系和绩效考核要求，实行合同的分级分类管理；承接招评标数据，全面登记合同事务。合同管理的核心价值按照权责体系和绩效考核要求，实行合同的分级147合同管理的核心价值根据合同付款计划（资金计划），严格控制合同付款申请，保障项目现金流。合同管理的核心价值根据合同付款计划（资金计划），严格控制合同148合同管理的核心价值通过数据集成功能，全面掌握合同执行情况。合同管理的核心价值通过数据集成功能，全面掌握合同执行情况。149第一家在纽约证交所上市的中国房地产企业中国房地产百强企业成长性TOP10中国房地产企业品牌价值20强中国房地产海外上市标杆企业胡锦涛总书记亲临视察，并给予高度评价金蝶一体化系统应用包括：协同管理、项目管理平台（合同管理、招投标管理、成本管理、计划进度）、营销管理、财务管理等。应用效果：覆盖项目开发全生命周期，与计划有机结合，全程控制项目开发过程，为企业提供全面而深入的项目成本控制模式；客户一体化管理。提高客户满意度，促进销售，满足客户全生命周期管理的需要。实现了财务业务一体化管理。整合企业信息资源，消除信息孤岛，减少重复录入，减少对帐、提供可靠的分析数据，提高效率。集团化应用实践---鑫苑置业150第一家在纽约证交所上市的中国房地产企业金蝶一体化系统应用包括集团化应用实践---鑫苑置业集团化应用实践---鑫苑置业151招标管理房地产项目管理课件152企业招标采购三种模式形式：按项目为单位随机采购关注点：以价格为主形式：建立供应商库，分级别选择关注点：以单项成本为主形式：按企业整体为单位，建立战略统一采购体系关注点：以价值、总成本为主粗放型精细型战略型企业招标采购三种模式形式：按项目为单位随机采购形式：建立供应153招标采购管理难点及问题没有形成统一的采购模式，采购过程不规范；采购缺乏计划性，随意性大，招标质量不高；没有统一的供应商管理体系，缺乏考核、评价依据；项目招标缺乏目标成本为指导，存在成本风险；招标过程不透明，存在管控风险；采购相关工作在各部门之间的协调难度大且复杂；招标采购管理难点及问题没有形成统一的采购模式，采购过程不规范154招标采购管理思想建立企业标准的采购模式项目总体计划为指导，建立采购招标计划；以采购招标专业分类为基础的招标主体划分与过程跟踪体系；以目标成本控制指标为指导的招标预算控制体系；以计划、统计、考核、对比为手段实现多维管控；建立统一的供应商资源中心建立供应商信息库；建立材料价格指标库；建立供应商等级评价体系；招标采购管理思想建