SC专项培训讲义

SPC培訓講義第一章:認識SPC第二章:基本統計概念第三章:SPC管制圖類別第四章:SPC管制圖第五章:制程能力分析第六章:SPC總結第七章:SIXSIGMA介紹

楊兵Jackson2003/10/20第一章:認識SPC一.什么是SPC

SPC----StatisticalProcessControl工业革命以后，随着生产力的进一步发展，大规模生产的形成，如何控制大批量产品质量成为一个突出问题，单纯依靠事后检验的质量控制方法已不能适应当时经济发展的要求，必须改进质量管理方式。于是，英、美等国开始着手研究用统计方法代替事后检验的质量控制方法。1924年，美国的休哈特博士提出将3Sigma原理运用于生产过程当中，并发表了著名的“控制图法”，对过程变量进行控制，为统计质量管理奠定了理论和方法基础。统计过程控制，是企业提高质量管理水平的有效方法。它利用数理统计原理，通过检测数据的收集和分析，可以达到“事前预防”的效果，从而有效控制生产过程、不断改进品质。与全面质量管理相同，强调全员参与，而不是只依靠少数质量管理人员。二.SPC的作用:1、确保制程持续稳定、可预测。2、提高产品质量、生产能力、降低成本。3、为制程分析提供依据。4、区分变差的特殊原因和普通原因,作为采取局部措施或对系统采取措施的指南。三.SPC的焦點──製程(Process)Quality，是指產品的品質。換言之，它是著重買賣雙方可共同評斷與鑑定的一種「既成事實」.而在SPC的想法上，則是希望將努力的方向更進一步的放在品質的源頭──製程（Process）上.因為製程的起伏變化才是造成品質變異（Variation）的主要根源.四.SPC的推行步驟:確立製造流程、製造流程解析決定管制項目實施標準化管制圖的運用Cpk>1.33問題分析解決製程的繼續管制制程能力分析Cpk<1.33問題分析解決制程條件變動時統計制程管制【SPC】

◎統計製程管制之目的係持續改善產品與服務的價值，達到顧客滿意。

◎製程能力調查【Ca、Cp、Cpk】

◎管制圖的運用作業方式/資源混用方式人員設備材料方法環境產品或服務顧客辨識變化的需求與期望統計方法製程的聲音輸入製程/系統輸出顧客的聲音製程回饋管制系統模式

SPC興起的背景

SPC的迷思

SPC的焦點

SPC的思考

SPC的診斷SPC背景說明對品質常有的錯誤觀念大多數的品質問題是錯在作業人員容許少數的不良,意外的瑕疵是無可避免的品質是品管部門的責任只重視品質檢驗,檢驗人員需負責解決瑕疵品SPC只是在現場掛管制圖對品質的正確觀念85%的品質問題是管理人員所要擔負的,管理者態度的偏差，更勝過作業人員的懶散第一次就把事情做好,並且將後工程視為顧客,才能真正做到零缺點品質品質和公司每一個人都有關品質檢驗是可以解決問題但卻無法消除問題SPC是讓品質保證的系統持續運轉不斷改善製程,以提昇品質與生產力SPC興起的背景SPC興起是宣告『經驗掛帥時代』的結束─手工藝的產業：SPC無用武之地→經驗取勝─當經驗可以整理，再加上設備、制程或系統時，那SPC時機的導入，就自然成熟了。SPC興起是宣告『品質公共認證時代』的來臨─1980年以前，客戶大都以自己的資源與方法，來認定某些合格的供應商，造成買賣雙方的浪費。─1980年以後，『GMP』及『ISO9000』的興起，因為重視產品生產的『制程』與『系統』，故更須有賴SPC來監控『制程』與『系統』的一致性。SPC的迷思思迷思一一：有有管制制圖就就是在在推動動SPC？？─這是產產品品品質(Q)，還是制制程參參數(P)管制圖圖？─這這張管管制圖圖是否否有意意義？？─它它所管管制的的參數數，真真的對對產品品品質質有舉舉足輕輕重的的影響響嗎？？─管管制界界限訂訂的有有意義義嗎？？─這這張管管制圖圖，是是否受受到應應有的的重視視？是是否已已遵照照規定定，實實施追追蹤與與研判判？SPC的迷思思迷思二二：有有了Cpk/Ppk等計算算就是是在推推動SPC？？─Cpk/Ppk有定期期審查查嗎？？─是是否已已用Cpk/Ppk作訂單單分派派給不不同生生產線線，作作為生生產的的依據據？？SPC的迷思思迷思三三：有有了可可控制制的制制程參參數(ProcessParameter)，，就是SPC？？─為什麼麼挑出出這些些制程程參數數？─這這些制制程參參數的的控制制條件件，是是如何何決定定的？？─這這些制制程參參數與與產品品品質質之間間，有有因果果關係係可循循嗎？？SPC的焦點點→→制制程(Process)SPC與傳統統SQC的最大大不同同點，，就是是由Q→→P的轉變變SQC：強調Quality→→產品的的品質質，換換言之之，它它是著著重於於買賣賣雙方方可共共同評評斷、、鑑定定的一一種『『既成成事實實』。。SPC：則是希希望將將努力力的方方向更更進一一步的的放在在品質質的源源頭→→制程(Process)上。因為為制程程的起起伏變變化，，才是是造成成品質質變異(Variation)的主要要根源源。SPC的焦點點→→制制程(Process)品質變變異的的大小小，也也才是是決定定產品品優劣劣的關關鍵制程起起伏條條件品質異異常產品優優劣因因果果SPC的思考考P1P2P3P4對產品的影響度A(5)C(1)B(3)A(5)(溫度)AP1AP2AP4A(壓力)BP2BP3B(速度)CP1CP3CP4C(尺寸)DP2DP4D(厚度)EP1EP4E制程參參數制程SPC的思考考步驟一一：深深入掌掌握因因果模模式制程參參數(因因)/品品質質貢獻獻率(果果)分分析析→柏柏拉圖圖分析析步驟二二：設設定主主要參參數的的控制制範圍圍→以以迴歸歸分析析方法法或實實驗設設計來來分析析SPC的思考考步驟三三：建建立制制程控控制方方法‧控制制頻率率‧樣本本抽取取方法法‧樣本本量測測方法法步驟四四：抽抽取成成品來來印證證原始始系統統是否否仍然然正常常運轉轉？SPC的診斷斷品質是是否更更穩定定？良品率率是否否提高高？制程是是否更更流暢暢？成本是是否更更低廉廉？異常是是否更更快能能被偵偵測到到？品管員員是否否逐漸漸在減減少？？統計制制程管管制的的定義義非機遇遇原因因變異異機遇原原因變變異制程控控制與與制程程能力力制程改改善循循環制程變變異統計制制程管管制的的定義義經由制制程中中去收收集資資料，，而加加以統計分分析，從分分析中中得以以發覺制制程的的變異異，並經經由問題分分析以找出出異常常原因因，立即採採取改改善措措施，使制制程恢恢復正正常。。並藉藉由制程能能力分分析與標準化化，以不不斷提提昇制程能能力。制程控控制的的需要要檢測──容容忍忍浪費費允許將將時間間和材材料投投入到到生產產不一一定有有用的的產品品或服服務中中預防──避避免免浪費費『第一一次就就把工工作做做對』』變異——機遇原因因與非非機遇遇原因因為了使使變異異的表表示簡簡化，，通常常分成成下列列二種種：機遇原因的的變異異制程中中變異異因素素是在在統計計的管管制狀狀態下下『受控控』。隨著時時間的的推移移，具具有穩穩定的的且可可重複複的分分佈制程中中的許許多『全距距』的原因因。非機遇遇原因因的變變異制程中中不常常發生生，但但造成成制程程變異異的原原因。。所造成成之分分佈與與時間間的關關係，，是不不穩定定且不不無法法預期期的。。散布举举例非機遇遇原因过程A显示受受控散散布过程B显示不不受控控散布布因為生生產制制程中中每一件件成品品都不不同，因此此如果製製程很很穩定定，則生生產產產品的的品質質特性性的分分布將將形成成一種種固定定形狀狀，稱稱為分佈。。一般分分佈有有下列列之不不同情情形：：位置分佈寬度形狀大小→大小→大小→…….或是是以上上這些些的不不同組組合如果制制程中中，只有機遇原原因的變異異存在在，則其成成品將將形成成依各各很穩穩定的的分佈佈，而而且是是可以預預測的的如果制制程中中，有非機機遇原原因的變異異存在在，則其成成品將將為不不穩定定的分分佈，，而且且無法預預測的的範圍→→時間可預測測範圍→→時間無法預預測大量之之微小小原因因所引引起原料在在一定定範圍圍內之之微小小變異異機械之之微小小振動動儀器測測定時時，不不十分分精確確之做做法依據作作業標標準執執行作作業的的變化化實際上上，要要除去去制程程上之之機遇遇原因因，是是件非非常不不經濟濟之處處置一個或或少數數幾個個較大大原因因所引引起使用規規格外外的原原物料料新手之之操作作人員員不完全全之機機械調調整未依據據作業業標準準執行行作業業所制訂訂之作作業標標準不不合理理非機遇遇原因因之變變異，，不但但可以以找出出其原原因，，並且且除去去這些些原因因之處處置，，在經經濟觀觀點上上來說說，是是正確確的機遇原原因非機遇遇原因因非機遇遇原因因的變變異簡單的的統計計分析析可發發現如管制制圖直接負負責制制程的的人員員去改改善局部措措施改改善對對策局部措措施→→改善善非機機遇原原因牽牽涉到到消除除產生生變異異的非非機遇遇原因因可可由製製程人人員直直接加加以改改善大大約可可以解解決15%之制制程上上的問問題系統措措施→→改改善善機遇遇原因因共同原原因的的變異異製程能能力分分析可可發現現如Ca，，Cp，Cpk，及管制制圖上上點的的變化化管理當當局參參與及及製程程人員員合作作去改改善系統改改善對對策必須須改善善造成成變異異的機機遇原原因經常常需要要管理理階層層的努努力與與對策策大約約可以以解決決85%之之制程程上的的問題題Time1Time2Time3Time4称为漂移(平均值漂移了多远的真正sigma测量)显示过程控制重要的少数称为短期(st)我们的的潜在在能力力-能能做得得最好好的情情况所有6sigma公司用用报报告价值不不高的的多数数顯示散散佈原原因組內變變異(Within)組間變變異(Between)

ST+shift=LT能力对对实绩绩过程实实绩:全部散散布包包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有有随机机的或或短期的的散布布(Cp&Cpk)制程控控制與與制程程能力力首先應應通過過『檢查查』，消除除『全距距』所產生生之非非機遇遇原因因，使使制程程處於於『受控控』的狀態態接下來來，就就可依依顧客客的『要求求(規規格)』』，來評評定『制程程能力力』，以使使顧客客滿意意，這這就是是持續續改善善的基基礎。。在管制制規格格內Cpk>1.33範圍→→時間受控(消除除了非非機遇遇原因因)範圍→→時間制程控控制不受控控(存在在了非非機遇遇原因因)受控，，能力力符合合要求求(機遇遇原因因造成成的變變異已已減少少)制程能能力←規規格上上限規格下下限→→範圍→→受控，，能力力不符符合要要求(機遇遇原因因造成成的變變異太太大)制程改改善循循環PDACPDACPDAC1.分分析制制程2.維維護制制程3.改改善制制程1.分分析制制程：：本制程程應該該做什什麼？？●會會出現現什麼麼問題題？─本制制程會會有哪哪些變變化？？─我們們已經經知道道本制制程的的什麼麼全距距(全全距)？─哪些些參數數受全全距(全距距)的的影響響最大大？●本本制程程正在在做些些什麼麼？─本制制程是是否在在生產產廢品品及需需要返返工的的產品品？─本制制程生生產的的產品品是否否處於於受控控狀態態？─本制制程是是否有有能力力？─本制制程是是否可可靠？？2.維維護(控制制)制制程：：●制制程是是動態態的，，並且且會隨隨時間間而變變化。。●監監控制制程的的能力力指數數●查查出『『非機機遇原原因』』的變變異，，並採採取有有效的的措施施3.改改善制制程：：●使使制程程穩定定，並並以維維持制制程的的能力力指數數●充充分理理解『『機遇遇原因因』造造成的的變異異●減減少『『機遇遇原因因』造造成變變異的的發生生第二章章:基基本本統計計概念念N母體數(批量數)USL規格上限n樣本數(抽樣數)SL規格中心限(u=規格中心值)X平均數LSL規格下限R全距Ca準確度(偏移度)σ(s)方差Cp精密度(離散度)σ(S)標准差(S=母體標準差,s=樣本標準差)Cpk制程能力指數P不良率σ估計標准差NP不良數T規格公差T=USL-LSLC缺點數其他U每單位缺點XUCL平均數管制上限DPPM百萬分之不良Xbar(X)平均數中心限UCL控制上限XLCL平均數管制下限CL控制中心限RUCL全距管制上限LCL控制下限Rbar(R)全距中心限M(X)中位數RLCL全距管制下限22^1.N=母體數數(批批量數數):指指母體體(批批量)數多多少的的個數數.(例:共共了50個個數,N=50)2.n=樣本數數(抽抽樣數數):指指樣本本(抽抽樣)多少少的個個數.(例例:抽抽了了7個個樣品品,n=7)3.X=平均數數:所所有有數的的平均均值,計算算公式式:X=(X1+X2+………Xn)/nn=樣本數數,X1,X2…..表示各各個數數值例有數數值:1.51.61.71.551.65X=(1.5+1.6+1.7+1.55+1.65)/5=1.64.R=全距:該該組最最大值值-最最小值值的得得數,計算算公式式:R=MAX(該組最最大值值)-MIN(該組最最小值值)例有數值值:1.51.61.71.551.65R=1.7-1.5=0.225.方方差差σ=s=6.標標準準差1.母母體標標准差差σ=S=2.樣本標標准差差σ=s=(Xi-X)n(Xi-X)2n-1部份計計算公公式(Xi-X)n-12227.中位數數M,該組數數據數數值大大小的的中間間一位位,若若該組組數是是偶數數,取取中間間兩個個數的的合進進行平平均,例如如A:13458M=X=4B:22.53477.5M=X=(3+4)/2=3.58.Xbar-R常數表表N2345678910A21.8801.0230.7290.5770.4830.4190.3730.3370.308d21.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.9703.078D3-----0.0760.1360.1840.223D43.2672.5742.2822.1142.0041.9241.8641.8161.777σ=R/d2^9.制制程程中心心沒有有偏移移σ良品率率表σ水平良品率%168.27%295.45%399.73%499.9937%599.999943%699.999998%10.制制程中中心偏偏移1.5σ良品率率表σ水平良品率%130.23%269.13%393.32%499.3790%599.97670%699.999660%68.26%95.45%99.73%μ+1σ+2σ+3σ-1σ-2σ-3σ正態分分佈概概率第三章章:管管制制圖類類別1.計計量量型數數據所謂計計量型型數據據,就就是均均由量量具實實際量量測出出來的的數據據,如如長度度.重重量.電流流值.尺寸寸等具具有連連續性性的數數據.2.計計數數型數數據所謂計計數型型數據據,就就是均均屬於於以單單位個個數或或次數數來計計算的的數據據,如如不良良數.不良良率.缺點點數.缺點點率等等.3.SPC管制圖圖种類類計量型計數型X-Rchart平均值與全距管制圖P-chart不良率管制圖X-σchart平均值與標准差管制圖NP-chart不良數管制圖X-Rmchart個別值與移動全距管制圖C-chart缺點數管制圖X-Rchart中位值與全距管制圖U-chart單位缺點數管制圖直方圖推移圖,柏拉圖计量值值管制制图之之优缺缺点优点:＊用于制制程之之管制制,甚甚灵敏敏,很很容易易调查查事故故发生生的原原因,因此此可以以预测测将发发生之之不良良状况况;＊能及时时并正正确地地找出出不良良原因因,可可使品品质稳稳定,为最最优良良之管管制工工具.缺点:＊在制造造过程程中,需要要经常常抽样样并予予以测测定以以及计计算,后需需点上上管制制图,较为为麻烦烦而费费时间间.计数值值管制制图之之优缺缺点优点:＊只在生生产完完成后后,才才抽取取样本本,将将区分分为良良品与与不良良品,所需需数据据能以以简单单方法法获得得之.＊对于工工厂整整个品品质情情况了了解非非常方方便.缺点:＊只靠此此种管管制图图,有有时无无法寻寻求不不良之之真正正原因因,而而不能能及时时采取取处理理措施施,而而延误误时机机.管制圖圖之繪繪制流流程搜集數數據繪制解解析用用管制制圖穩定狀狀態？？繪制直直方圖圖→→分分布→→層層別別研究究滿足規規格？？制程能能力研研究管制用用管制制圖Yes消除非非機遇遇原因因No滿足減少機機遇原原因4M、1E分析不滿足足提升製製程能能力Z-value管制圖圖──制制程控控制的的工具具1.收收集：●收收集資資料並並畫在在圖上上2.控控制：：●監監控是是否超超出『『管制制上、、下限限』→→非非機遇遇原因因●計算算所收集集的資料料，作為為分析之之用●觀察察『全距距』的變變化3.分析析與改善善：●依所所計算之之結果，，評估制制程能力力指數●監控控在『受受控』狀狀態資料料的變化化，確定定『機遇遇原因』』『全距距』的變化，，並採取取措施必要時，，可修改改『管制制上、下下限』，，持續不不斷的改改善解析用管管制圖管制用管管制圖第四章:SPC管制圖結合本公公司實際際情況,本教材材只講解解Pchart,Uchart,Xbar––Rchart三种管制制圖一.Pchart不良率管管制圖(要20組以上上,檢驗驗數可不不相同)1.收集集數據如如下:2.計計算CL=P=∑di/∑∑ni=(5+6+6+……7)/(200+230+220+…….210)=0.025373.計算UCL與LCL(本例各檢檢驗數均均在檢驗驗數總平平均數+25%之之內)UCL=P+3*P*(1-P)/ni=0.02537+3*0.02537*(1-0.02537)/n=0.05792LCL=P-3*P*(1-P)/ni=0.02537-3*0.02537*(1-0.02537)/n=-0.00718=0注:ni表示第i……組之檢驗驗數,本本例為:200,230,220……………,但但如所有有檢驗均均在檢驗數總總總平均數數+25%之之內,該該ni則可用n代替(若若否則做做出的圖圖下頁圖圖2).n=(n1+n2+n3+……….)/K(K=檢驗組數數)該例n=(200+230+220+….210)/20=203當管制下下限計算算出來是是負數時時,必須須將其改改為“0”圖1圖2二.Cchart缺點數管管制圖(要20組以上上,檢驗驗數需相相同)1.收集集數據如如下:組數123456789101112檢驗數200200200200200200200200200200200200缺點數5695678697542.計計算CL=C=(C1+C2+C3+……….Ck)/kk=組數CL=C=(5+6+9+………..4)/12=6.41673.計算UCL=C+3*C=6.4167+3*6.4167=14.0164.計算LCL=C-3*C=6.4167-3*6.4167=05.圖圖示三.Uchart單位缺點點數管制制圖(要要20組組以上,檢驗數數可不相相同)1.收集集數據如如下:組數123456789101112131415檢驗數400375365420405410360350400400440450430470410缺點數231918262018121018222820193117單位U0.05750.05070.04930.06190.04940.04390.03330.02860.04500.05500.06360.04440.44190.06600.41472.計計算CL=U=(C1+C2+C3+……….Ci)/(N1+N2+N3+…..Ni)CL=U=(23+19+18+………17)/(400+375+365+………410)=0.049473.計算UCL=U+3*U/Ni4.計算LCU=U-3*U/Ni注:如所有N均在N的+25%之之內,則則Ni=N本例Ni=N(因為所有有Ni均在N+25%內)若否則做做出圖如如下下頁頁圖2N=(400+375+365+……410)/15=405.67UCL=U+3*U/N=0.04947+3*0.04947/405.67=0.08242LCL=U-3*U/N=0.04947-3*0.04947/405.67=0.01651圖1圖1四.X-Rchart(一般要有有25子子組以上上的數據據才有分分析價值值)1.收集數據據如下:50+101234567891011121314151617181920NO15153515048475049504950505052495552504648NO24847495248535352485252535050514652495154NO35348505050514551555052475152485051524851NO45150534849514949535253515050525251544949NO55152504547525252485055515045514951484848X50.85050.64948.450.849.850.650.850.652.450.450.249.850.250.451.450.648.450R564736837356174916562.計計算總體體平均值值X=X1+X2+X3+…….XiK=XCLK:表示組數數,該例例K=20X=XCL=(50.8+50.0+50.6+…………)/20=50.263.計計算全距距平均值值R=(R1+R2+R3+………Ri)/K=RCLK:表示組數數,該例例K=20R=RCL=(5+6+4+…..….6)/20=5.14.計計算管制制上下限限XUCL=X+A2R平均數管管制上限限XCL=X平均數中中心限XLCL=X-A2R平均數管管制下限限RUCL=D4R全距管制上限RCL=R全距中心限RLCL=D3R全距管制下限A2,D3,D4均查第二章第8節的Xbar-R常數表XUCL=50.26+A2R=50.26+0.577*5.1=53.2XCL=X=50.26XLCL=50.26-A2R=50.26-0.577*5.1=47.32圖表如下下:RUCL=D4R=2.114*5.1=10.78RCL=R=5.1RXLCL=D3R=0圖表如下下:第五章:制程程能力分分析關於Ca,Cp,Cpk,Pp,Ppk等有多种种算法,本教材材只取一一种確切了解解要調查查的品質特性性與調查範圍圍，並收集數據據製作解析用管管制圖，確定製製程處於於受控狀態態之中計算制程能力力指數(ShortTerm:Cpk)判斷制程程能力是否足夠夠，如不夠夠時或不不穩定時時，則加加以改善善以解析用用管制圖圖之『管管制上、、下限』』，作為為『管制制用管制制圖』之之監控，，並於一段期期間後，，再計算算制程能力力指數(LongTerm:Ppk)过程实绩绩:全部散布布包括Shifts和ShortTerm(Pp&Ppk)能力:只只有有随机的的或短期期的散布布(Cp&Cpk)Cpk––在一穩定定制程下下的『能能力指數數』某一一天、某某一班次次、某一一批、某某一機台台其其組內的的變異(R-bar/d2orS-bar/c4)Ppk––性能指數數量量試階階段的『『能力指指數』、、某某一產品品長期監監控下的的『能力力指數』』Cpk/Ppk準確度精密度高低高低PrecisionAccuracy1.Ca制程准確確度(CapabilityofAccuracy)衡量自產產品中所所獲得產產品資料料的實績平均均值(X),與規格中心心值(u)其間偏差的程程度,是期望製程程中生產產的每個個產品的的實際值值能與規規格中心心值一致致(1)Ca之計算方方式如下下：實績平均均值-規規格中心心值X-uCa=----------------------------------=--------------規格公差差/2T/2T=USL-LSL=規格上限限--規規格下限限例:上上面Xbar-Rchart例子中50.26-50Ca=-----------------(60-40)/2=0.026(2)Ca值的等級級判定Ca值是是正正值值---實實績績平平均均值值較較規規格格中中心心值值偏偏高高Ca值是是負負值值---實實績績平平均均值值較較規規格格中中心心值值偏偏低低Ca值愈愈小小,品品質質愈愈佳佳,依依Ca值大大小小一一般般分分為為以以下下六六級級：：等級起始值終點值建議說明A00.1理想的狀態,須繼續維持B0.10.3有必要盡可能將其改善為A級C0.30.5作業員可能看錯規格,不按作業標準或檢討作業標準D0.50.7應立即檢查,並改善E0.71采取緊急措施,並全面檢討,必要時考慮停止生產F1-立即停止生產,相關部門開會,規格完全弄錯2.Cp制程程精精確確度度(CapabilityofPrecision)衡量量自自產產品品中中所所獲獲得得產產品品資資料料的的6個個估計計標標準準差差(σ),與規格格公公差差(T)其間間相差差的的程程度,是是期期望望製製程程中中生生產產的的每每個個產產品品以以規規格格中中心心值值為為目目標標，，其其變異異寬寬度度愈小小愈愈好好，，換換言之之，，即即在在衡衡量量規格格公公差差範範圍圍與與製製程程變變異異寬寬度度兩者者間間相相差差程程度度.(1)Cp之計計算算方方式式如如下下：：估計計標標准准差差σ=R/d2R=全距距的的平平均均值值d2=常數數,如如下下表表^^

n2345678910d21.131.692.062.332.532.702.852.973.08以上上面面Xbar-Rchart為例例,σ=5.1/2.33=2.189^Cp=規格格公公差差6個估估計計標標准准差差T6σ^雙邊邊規規格格=以上上面面Xbar-Rchart為例例,Cp=20/6*2.189=1.523Cp=Cp=規格格上上限限––實實際際平平均均值值3個個估估計計標標准准差差3個個估估計計標標准准差差實際際平平均均-值值規規格格上上限限==USL-XX-LSL3σ3σ單邊邊規規格格^^2.Cp值的的等等級級判判定定Cp值愈愈大大---規規格格公公差差(T)大於於估估計計標標準準差差(σ)愈多多，，即表表示示製製程程的的變變異異寬寬度度遠遠小小於於規格格公公差差Cp值愈愈大大,品品質質愈愈佳佳。。依依Cp值大大小小一一般般分分為為以以下下六六級級：：^等級起始值終點值建議說明A3-制程穩定性太好,為理想狀態B1.673制程理想的狀態,與C級無較大成本變化,則繼續維持C1.331.67制程穩定性與成品比較理想級,產品變異較少,符合客戶要求D11.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態,當Cp接近1時,可能會產生不良,盡可能改善為C級E0.831產生不良品,產品必須全數選別,並管理改善制程F00.83須進行品質的改善,探求原因,需要采取緊要對策,並討檢規范3.Cpk制程程能能力力指指數數Cpk=|1––Ca|*Cp當Ca=0時,Cpk=Cp單邊邊規規格格時時，，Cpk即以以Cp值計計之之以上上面面Xbar-Rchart為例例Cpk=|1––0.026|*1.523=1.4834等級起始值終點值建議說明A2.5-品質的過剩,考慮成本B1.672.5品質理想級狀態,如與C級無較大成本變化,則繼續保持C1.331.67品質與成本理想級,產品變異較小,符合客戶要求D0.831.33確實進行制程管理,使其能保持在管制狀態E00.83須進行品質改善,探求原因,需要采取急緊急對策,並檢討規范4.Pp&Ppk1.Pp2.Ppk=第六六章章:SPC總結結控制制圖圖分分析析控制制圖圖八八大大異異常常判判定定原原則則1.連連續續1點點落落在在三三倍倍標標准准差差之之外外2.連連續續9點點落落在在管管制制中中心心線線一一側側3.連連續續6點點持持續續上上升升或或下下降降4.連連續續14點點交交替替上上下下跳跳動動5.連連續續3點點中中有有2點點中中心心線線同同側側兩兩倍倍標標准准差差以以外外6.連連續續5點點中中有有4點點中中心心線線同同側側一一倍倍標標准准差差以以外外7.連連續續15點點落落在在中中心心線線兩兩側側的的一一倍倍標標准准差差之之內內8.連連續續8點點落落在在中中心心線線兩兩側側但但未未在在一一倍倍標標准准差差以以內內控制制圖圖的的兩兩種種錯錯誤誤分分析析對于于僅僅僅僅存存在在偶偶然然因因素素的的情情況況下下,由由于于點點子子越越出出控控制制界界限限外外而而判判斷斷過過程程發發生生變變化化的的錯錯誤誤,即即將將正正常常判判斷斷為為異異常常的的錯錯誤誤是是可可能能發發生生的的.這這種種錯錯誤誤稱稱為為第第一一種種錯錯誤誤.當過過程程具具有有某某種種非非偶偶然然因因素素影影響響,致致使使過過程程發發生生程程度度不不同同的的變變化化.但但由由于于此此變變化化相相應應的的一一些些點點子子落落在在控控制制界界限限內內,從從而而有有可可能能發發生生判判斷斷過過程程未未發發生生變變化化的的錯錯誤誤,這這種種錯錯誤誤稱稱為為第第二二種種錯錯誤誤.發生生第第一一種種錯錯誤誤時時,虛虛發發警警報報,由由于于徒徒勞勞地地查查找找原原因因並並為為此此采采取取了了相相應應的的措措施施,從從而而造造成成損損失失.因因此此,第第一一種種錯錯誤誤又又稱稱為為徒徒勞勞錯錯誤誤.發發生生第第二二種種錯錯誤誤時時漏漏發發警警報報,過過程程已已經經處處于于不不穩穩定定狀狀態態,但但並並未未采采取取相相應應的的措措施施,從從而而不不合合格格品品增增加加,也也造造成成損損失失.控制制圖圖的的兩兩個個階階段段一:分分析析階階段段二二:控控制制階階段段一:分分析析階階段段在控控制制图图的的设设计计阶阶段段使使用用,主主要要用用以以确确定定合合理理的的控控制制界界限限;每一张控制制图上的控控制界限都都是由该图图上的数据据计算出来来;當進行初始始過程研究究或對過程程能力重新新評價時，，應重新計計算試驗控控制限，以以更排除某些控制時時期的影響響，這些時時期中控制制狀態受到到特殊原因因的影響，，但已被糾糾正.在以下情況況下需進行行分析研究究計算控制制中心與上上下限:1.初次次管制(新管制項項目)2.過程程發生變化化A:抽樣頻率改改變時.B:生產工藝改改彎時.C:重大品質異異常處理后后D:機械設備較較大維修后后E:原材料產生生較大改變變后3.控制制圖不適用用時4.過程程能力值有有重大變化化時.5.其他他重大改變變時分析階段方方法與注意意事項(部份為本本公司規定定)1.過程程受控(如如有個別個個異常點,可去掉不不管)2.分析析階段抽樣樣頻率可加加快1---2倍3.計量量值最少需需同時滿足足具有100個數據據及20組組這兩個條條件4.計數數值最少20組以上上5.生產產能力滿足足要求當分析階段段達到以上上要求時可可轉入控制制階段A:控制图的控控制界限由由分析阶段段确定;B:控制图上的的控制界限限与该图中中的数据无无必然联系系;C:使用时只需需把采集到到的样本数数据或统计计量在图上上打点就行行;常用管制圖圖之管制上上/下下限類型CLUCLLCLX-RXX+A2RX–A2RRD4RD3RX-SXX+A3SX–A3SSB4SB3SPPP+3P(1–P)/niP–3P(1–P)/ninPnPnP+3nP(1–P)nP–3nP(1–P)CCC+3CC-3CUUU+3U/niU-3U/ni第七章:SIXSIGMA介紹六西格瑪什麼是6sigmaSixSigma–是一種新思思維程序是一種系統統式的降低低會對顧客客滿意有重重要影響的的不良工具利用統計工工具，進行行重要制程程能力的改改善什么是六西西格玛？六西格玛是是一项以数数据为基础础，追求几几乎完美的的质量管理理方法。西西格玛是一一个希腊字字母σ的中文译音音，统计学学用来表示示标准偏差差，即数据据的分散程程度。对连连续可计量量的质量特特性：用用“σ”度量质量特特性总体上上对目标值值的偏离程程度。几个个西格玛是是一种表示示品质的统统计尺度。。任何一个个工作程序序或工艺过过程都可用用几个西格格玛表示。。六个西格格玛可解释释为每一百百万个机会会中有3.4个出出错的机会会，即合格格率是99.99966％。。而三个西西格玛的合合格率只有有93.32％。六六个西格玛玛的管理方方法重点是是将所有的的工作作为为一种流程程，采用量量化的方法法分析流程程中影响质质量的因因素，找出出最关键的的因素加以以改进从而而达到更高高的客户满满意度。六六西格格玛（SixSigma）是在九十年年代中期开开始从一种种全面质量量管理方法法演变成为为一个高度度有效的企企业流程设设计、改善善和优化技技术，并提提供了一系系列同等地地适用于设设计、生产产和服务的的新产品品开发工具具。继而与与全球化、、产品服务务、电子商商务等战略略齐头并进进，成为全全世界上追追求管理卓卓越性的企企业最为重重要的战略略举措。六六西格玛逐逐步发展成成为以顾客客为主体来来确定企业业战略目目标和产品品开发设计计的标尺，，追求持续续进步的一一种质量管管理哲学。。6sigma的DMAIC模式:Define—Measure——Analyze—Improve——Control定義量測分析改善控制六西格玛类类似于SPC（统计性工作作程序控制制)吗？六西格玛是是一个致力力于完美和和追求客户户满意的管管理理，SPC是一个支持持六西格玛玛这个管理理理念的工工具。所有有那些传统统的质量管管理工具，，像SPC、MSA、FMEA、、QFD等均是实现现六西格玛玛必不可少少的工具。。实施六西格格玛的目的的是什么？？为企业实施施六西格玛玛提供必须须的管理工工具和操作作技巧；为为企业培养养具备组织织能力，激激励能力，，项目管理理技术和数数理统计诊诊断能力的的领导者，，这些人才才是企业适适应变革和和竞争的核核心力量量。从而使使企业降低低质量缺陷陷和服务偏偏差并保持持持久性的的效益，促促进快速实实现突破性性绩效，帮帮助企业达达到战略目目标。六西格玛适适合于什么么样的企业业？它适用于任任何水平、、任何企业业，它功能能强，可以以测量到百百万分之一一的水平。。因为它是是要影响到到整个公司司，实施六六西格玛需需要上层领领导的大力力协助。中中国的企业业在中国加加入WTO后，必将面面临日益益激烈的来来自全球的的竞争，同同时信息化化的飞速发发展将从根根本上改变变经济的组组织结构和和消费行为为，如何在在这种新的的经济环境境中生存、、成长、壮壮大是对每每一个企业业领导人的的挑战。六六西格玛玛，由于其其严谨的方方法和实施施步骤、以以面向最终终用户来建建立营运体体系的管理理思想，对对于中国企企业建立卓卓越的管理理体系、获获取并保持持在国际市市场上的竞竞争优势提提供一个非非常有效的的管理思思想和实践践。现在，，一些中小小型企业也也开始运用用六西格玛玛工具，来来提高效率率和创新开开发能力，，为扩大企企业规模和和提高国际际竞争力奠奠定坚实的的基础。我们已经有有了一个质质量控制系系统，为什什么我们还还需要六西西格玛？六西格玛是是一套连续续的优化工工具，它能能够提高质质量、减少少消耗，如如果你们的的企业现在在并没有在在进步，你你的企业可可能正在落落伍。六西西格玛不是是一个标准准，而是一一种文化，，是从防护护的标准到到放开思思想改革创创新的突破破性理念。。我们正在申申请ISO9000，六西格玛能能够促进还还是阻碍我我们的努力力？ISO9000和它的衍生生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能给我我们提供一一个基本的的质量保证证系统，一一个工作程程序化思想想的基础。。要成为世世界级的企企业，你们们需要一个个更先进的的质量系统统，更可可靠的质量量能够让我我们的客户户更满意。。六西格玛玛能够产生生更高层次次的凝聚力力，ISO/QS-9000在文件记录录与监测方方面支持六六西格玛。。请注意，，ISO-90002000版和现在的的QS-9000要求持续续的优化。。六西格玛玛是一个非非常好的管管理理念和和工作方法法，它既促促进企业改改革又能保保证在企业业各个层面面上的持续续优化。哪些是六西西格玛提高高效益，降降低成本的的实例？摩托罗拉、、花旗银行行、通用电电器、联信信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案案例，它们们年终报告告的各个方方面都体现现了六西格格玛的成绩绩，关键在在于必须相相信如果合合理地实实施和支持持六西格玛玛，你们的的企业可以以做得更好好，收益更更大。我听说过””黑带”，，在这里它它是什么意意思？六西格以倡倡导者，大大黑带，黑黑带，绿带带体系建立立人力资源源构架，为为企业培养养了具备组组织能力，，激励能力力，项目管管理技术和和数理统计计诊断能力力的领导者者，这些人人才是企业业适应变革革和竞争的的核心力力量。以保保证公司内内部持续性性。”黑带带”由摩托托罗拉所提提出，它指指一个六西西格玛的专专家，就类类似于”黑黑带”在跆跆拳道中的的意思，一一般一个黑黑带每年可可以从实施施项目中为为企业节省省一百万万美金以上上，但不是是只有”黑黑带”能用用六西格玛玛，因为在在六西格玛玛里有很多多简单的工工具，可以以由绿带等等完成。六西格玛能能达到快速速绩效突破破的关键在在于什么？？＊确确立切合合实际的战战略和明确确的财务目目标

＊高高层管理人人员的全力力支持和号号召力＊＊科科学规范范的统计和和分析方法法（DMAIC）

＊确立运营流流程的计量量标准，并并进行严格格和连续不不断的检验验

＊深深入入见效的培培训计划，，掌握实用用的统计工工具和解决决问题的方方法

＊3-6个月月快速见效效的项目实实施，对商商业绩效的的承认和嘉嘉奖及公司司沟通计划划建立人力力资源构架架，以保证证公司内部部绩效的持持续性（倡倡导者、大大黑带、黑黑带、绿带带体系）如何运用六六西格玛？？六个西格玛玛的管理方方法重点是是将所有的的工作作为为一种流程程，采用量量化的方法法分析流程程中影响质质量的因素素，找出最最关键的因因素加以改改进的项目目，从而达达到更高的的客户满意意度。这些些项目形成成于各个个层次，或或是基于分分工，或是是由于临时时需要解决决一个问题题。成千个个这样的项项目运用六六西格玛的的基本工具具在公司各各个层面优优化工作程程序。如今今，六西格格玛管理已已经从运营营和服务系系统，发发展到企业业营销，产产品设计和和技术开发发等各个领领域，以成成功的案例例带动企业业的文化变变革，将””零缺陷””高品质的的精神渗透透到企业的的每一个环环节中。6SIGMA的好處：·市场占有率率的增加·顾客回头率率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低低·产品/服务开发加加快·企业文化改改变降低不良改善產出改善顧客滿滿意度更高的淨營營利6-Sigma的目標6Sigma–目標(DPMODistributionNoShifted)–制程中心沒沒有偏移245,50032,70046450.660.002sPPM製程能力每百萬個不不良機會零件數/製程數零件/製程中心沒有偏移裝配成品之良品率%+1σ+2σ+3σ+4σ+5σ+6σ168.2795.4599.7399.993799.99994399.9999998102.2062.7897.3399.9499.999499.99999850─9.7587.3699.6999.99799.99998100─0.9576.3199.3799.99499.9999500──25.8896.9099.9799.99981000──6.7093.8999.9499.99985000───72.9899.7299.99910000───53.2699.4399.9986Sigma–目標(DPMODistributionShifted±1.5s)–制程中心偏偏移1.5ssPPM製程能力每百萬個不不良機會零件數/製程數零件/製程中心偏移1.5σ