如何制定人力资源规划课件

如何制定人力资源规划

如何制定人力资源规划引言当出现职位空缺时，企业是如何应对的？多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法招人填补它。——应急性管理。这是不是好办法呢？好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。这个好办法就是人力资源规划。引言当出现职位空缺时，企业是如何应对的？一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述

人力资源规划的含义人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。几个基本点：(1）“一个指导”：要在企业发展战略和经营规划指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展提供支持。（2）“两层活动”：一是特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。（3）“3个平衡”：数量、质量、结构上匹配人力资源规划的含义人力资源规划也叫人力资源计划

人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源规划的目标及其关注点

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；

能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用人力资源规划的目标及其关注点人力资源规划是为了确保人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 骨干人员的使用和培养方案、接班人计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 科研费，特殊津贴薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划计划项目主要内容预算内容人力资源规划的内容人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或1、有助于企业发展战略的制定。2、有助于企业保持人员状况的稳定。3、有助于企业降低人工成本的开支。4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义。简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及开发组织的人力资源。人力资源规划的作用1、有助于企业发展战略的制定。人力资源规划的作用人力资源规划的分类1、按照规划的独立性划分独立性的:一项专门职责，单独的规划报告附属性的：整体战略计划的一部分。2、按照规划的范围大小划分整体的：整个企业范围的人力资源规划部门的：某个部门内的人力资源规划。3、按照规划时间的长短短期：〈=1年特点：目标明确，内容具体，具有操作性。长期：〉=5年特点：提出预测但不易准确，指导性中期：1-5以内特点：承接关系，“指导”短期、“校正”长期人力资源规划的分类1、按照规划的独立性划分20121216F人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。20121216F人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程二、人力资源规划的基本程序二、人力资源规划的基本程序20121216F人力资源规划内部过程模型20121216F人力资源规划内部过程模型人力资源规划的一般程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规划内容审核、执行、反馈、控制各种预期和实际的对比需求、供给以及二者平衡外部环境和内部环境人力资源规划的一般程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规准备阶段

----分析影响人力资源规划的环境因素----外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。----内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。准备阶段

----分析影响人力资源规划的环境因素----外部评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备预测实施评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡的计划需求分析供给分析工作分析需求预测内部供给预测外部供给预测内部供给外部供给劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争人员分析评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备阶段---明确企业的发展战略与目标----企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。

例：低成本战略----人力资源规划以严格控制成本作为目标。

----聘用成本控制专家；

----分析现有员工需求；

----合并工作岗位，提高劳动效率；

----减少劳动成本和费用；

----解聘多余人员。准备阶段---明确企业的发展战略与目标----企业的人力资源准备阶段------分析现有人力资源现状----掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。----人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。----对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。准备阶段------分析现有人力资源现状----掌握企业现有预测阶段----预测人力资源的需求量

预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。-----预测人力资源的供应量

通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。预测阶段----预测人力资源的需求量

-----确定人力资源的净需求，制定行动方案

根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。-----评估人力资源规划

对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。实施阶段与评估阶段

-----确定人力资源的净需求，制定行动方案实施阶段某公司人力资源规划示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（假设两年以后进行）

评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？某公司人力资源规划示例目标今后两年将公司管理干部的平均年三、人力资源需求预测三、人力资源需求预测影响人力资源需求的因素1、企业业务量、产量2、预期的人员流动情况（包括调岗、自然或非自然流失）3、提高产品或服务的质量，或进入新行业4、生产技术、管理技术的变化5、企业财务资源的约束影响人力资源需求的因素1、企业业务量、产量人力资源需求预测方法1、专家预测法2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法5、现状预测法6、经验预测法7、微观集成法8、描述法人力资源需求预测方法1、专家预测法专家预测法又叫德尔菲法（Delphi）。主要是指采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析，并通过多次重复，最终达成一致意见。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。注意！专家来源？预测结果精度？专家预测法又叫德尔菲法（Delphi）。主要是指采用问卷调回归分析法采用数学中的回归原理，从历史数据中找寻规律，进行预测。主要有以下几种：1、趋势分析——最简单的回归分析法方法：根据过往几年人员数量变化趋势预测未来人员需求。例如：2005年120人，2006年122人，2007年124人，预测：2008年126人问题点：以“时间”作为解释变量，没有考虑其他重要因素。回归分析法采用数学中的回归原理，从历史数据中找寻规律，进行2、计量模型分析法基本思路是：1、确定与人员需求构成关系最大的一种因素，例如产量；2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势；3、根据上述趋势预测未来人力资源需求；4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净需求的预测量。正值表示人员不足，负值表示人员过剩。公式：Y=a*X,a=(a1+a2+…+an)/n其中：Y是预测的需求人数，X是与人员需求最相关的变量（例如：产量），

a1、a2…an是过往n年的劳动生产率（人均产量）统计值

a是回归后的劳动生产率模拟值预测的准确度与变量X的选择是否准确关系很大2、计量模型分析法预测的准确度与变量X的选择是否准确关系劳动定额法在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人员需求进行预测。公式：N=W/q*(1+R)，R=R1+R2-R3其中：N—需求人数，W—计划期任务总量，

q—企业劳动定额标准

R—计划期劳动生产率变动系数，R1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示因经验积累导致生产率提高系数；R3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数。劳动定额法在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人转换比率法根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。方法：首先根据企业业务量，估计所需要的关键业务岗位的员工数量，然后再据此估计秘书、财务、人力资源等辅助人员的数量。公式：其中：业务量可以是产量或销售量等，对应预测出来的是生产工人、销售员数量问题点：需要对业务增长、人均业务量和生产率增长率精确估计；适合于短期需求预测计划期末需要的员工数量目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量x（1+生产率的增长率）=转换比率法根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与现状预测法这种方法假定组织的员工总数与结构完全能够适应组织战略要求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和离职者的工作岗位。现状预测法这种方法假定组织的员工总数与结构完全能够适应组织战经验预测法即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人力资源需求做出预测。如，企业认为车间内一个管理者（如班组长）管理十个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测班组长的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。经验预测法即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人力资源需微观集成法组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需要量，汇总到人力资源管理部，就可以形成总体预测方法，这就叫微观集成法。微观集成法组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各描述法通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。描述法通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综四、人力资源供给分析四、人力资源供给分析（一）内部人力资源供给分析（一）内部人力资源供给分析现有人力资源状况1、人力资源数量2、人力资源结构3、人力资源质量4、人力资源管理现有人力资源状况1、人力资源数量人力资源流动趋势流动形式预测方法自然流失（伤残、死亡等）正常寿命/事故概率表退休规定退休年龄/趋势预测法

离职（跳槽、辞职、开等）趋势预测法/组合分析法内部流动（晋升、降职、平调等）发展图表法/接替图表法/组合分析法/技能清单法人力资源流动趋势流动形式预测方法自然流失（伤残、死亡等）正常组合分析法考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比率的关系，用以预测某一类人员的流动趋势。采用这种方法，既可以制成表，也可以画成曲线图。“单位时间”可以是服务年限或年龄。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。组合分析法考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比发展图表法是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据预测人力资源流动趋势。这种方法适合于发展稳定、管理规范的组织。主要用于关键岗位和重要岗位的人力资源供给分析。发展图表法是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据接替图表法这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备队伍，以此预测人力资源流动趋势接替图表法这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备例如：A=20B=8D=2E=4F=3G=2H=1C=？例如：技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职马尔科夫模型

依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。现阶段企业人员分布情况表职位ABCD人数4080100150人员流动比率表ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企业人员分布情况表初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测供给44661059560马尔科夫模型

依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的未来人力资源储备为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力资源。从战略管理的角度来讲，这类人力资源主要是关键员工或重要岗位的人员。未来人力资源储备状况，是内部人力资源供给的一个重要来源。判断关键员工的标准主要有：重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%未来人力资源储备为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。难度重要性Ⅰ.Ⅱ.高低高低Ⅲ.Ⅴ.Ⅳ.通过重要性和难度区分工高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才例：某银行关键员工3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键员工良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统高级管理人才例：某银行关键员工3-5年内成为国际银行业合格的未来人力资源储备策略招聘培训激励代谢需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率避免流失最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰避免流失未来人力资源储备策略招聘培训激励代谢需要保持稳定性吗？一般只高层管理人员继任计划管理继任计划定义作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配高层管理人员继任计划管理继任计划定义作用指公司确定关键高层管高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励人才进行业务运作增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析2、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会（可选）4、确定价值驱动因素的行为描述5、确定岗位价值驱动模型6、证实和最终确定岗位价值驱动模型7、开发测评工具8、进行高层领导者测评9、生成高层领导者测评报告10、设计培训方案包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查会议的目的是确定方案规划的范围、时间限制、公司可以使用的资源、工作人员员介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要3－4个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加步骤内容成果适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型可以采取专题座谈（focusgroup）的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计关键领导岗位的价值驱动模型最终的关键领导岗位的价值驱动模型每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划定制化的培训计划管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析2、方案规（二）外部人力资源供给分析（二）外部人力资源供给分析影响外部人力资源供给的因素1、人口政策与人口现状

(人口增加速度、性别比例、年龄结构)2、劳动力市场的发育程度3、社会就业意识与择业的心理偏好4、人力资源市场竞争状况影响外部人力资源供给的因素1、人口政策与人口现状(人口增企业外部供给分析模型各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全国及本地区人口现有的就业机制用人单位竞争状况社会文化社会心里可供选择的候选人企业外部供给分析模型各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全外部人力资源供给的主要渠道1、人事中介2、猎头公司3、人才市场4、广告5、自荐6、推荐7、委托培养外部人力资源供给的主要渠道1、人事中介六、人力资源供求平衡六、人力资源供求平衡企业人力资源供求关系的三种状况供＞求：人浮于事，效率低下、内耗严重供＜求：设备闲置、固定资产利用率低两者兼而有之的结构性失衡——是否存在供、求平衡？并不存在绝对意义上的平衡。即便人员总量上达到平衡，也必然存在内部不同层级、不同部门、不同岗位、不同人员结构上的不平衡。

——结构性失衡：一种较为普遍的现象，在企业稳定发展状态中表现得最为突出。企业人力资源供求关系的三种状况人力资源短缺的主要表现人力资源短缺，主要是指人力资源供给不足。主要表现为：1、绝对量不足2、结构性短缺3、质量有问题人力资源短缺主要发生在企业经营规模扩张期或新的经营领域开拓期，是企业人力资源净补充阶段，也是企业人力资源结构调整的最好时期。不正常现象：企业在原经营领域、经营规模下也出现人力资源不足，说明人员大量流失，说明企业人力资源管理政策出现重大问题。人力资源短缺的主要表现人力资源短缺，主要是指人力资源供给不足解决人力资源短缺的主要策略1、将员工调往空缺岗位2、培训员工，并对受过培训的员工进行晋升性补缺3、延长工作时间4、提高员工的生产效率5、雇用非全日制临时工6、雇用全日制临时工7、雇用全日制正式工8、重新设计工作岗位和工作流程9、改进技术设备和工作方法10、对人员进行重新配置解决人力资源短缺的主要策略1、将员工调往空缺岗位人力资源过剩的主要表现人力资源过剩，主要是指人力资源供大于求的情况，一般有三种表现：1、绝对量过剩2、结构性过剩3、人才浪费人力资源过剩的主要表现人力资源过剩，主要是指人力资源供大于求解决人力资源过剩的主要策略1、关闭组织2、合并部门、岗位3、永久性辞退员工4、鼓励提前退休5、鼓励内部创业6、重新培训和调动7、临时性辞退员工（随之减少或停发工资）8、减少员工工作时间（随之减少工资）9、由二个或二个以上的员工分担同一工作或任务（随之减少工资）解决人力资源过剩的主要策略1、关闭组织人力资源开发计划人力资源开发的主要内容：1、开发员工工作智慧2、开发员工精神资源3、开发员工心理潜能人力资源开发的主要方法：1、自我开发2、组织开发（1）脱产学习（2）岗位轮换（3）岗位晋升（4）人际互助（5）工作扩展（6）人才储备人力资源开发计划人力资源开发的主要内容：20121216F20121216F20121216F为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工高级技术员中层管理者高层管理者技术专家高级技术专家高级营销专家营销专家客户经理初做者行政晋升通道营销晋升通道研发晋升通道20121216F为员工提供多种职业发展通道一线主管合格员工方法速度员工受伤害的程度供给大于需求裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工作轮换快中等退休慢低自然减员慢低再培训慢低供给小于需求加班快高临时雇用快高外包快高培训后换岗慢高减少流动数量慢中等外部雇用新人慢低技术创新慢低方法速度员工受伤害的程度裁员快高减薪快高降级快高工作分享和工降低员工离职率离职率＝（离职人数/企业平均人数)×100％衡量企业离职率的一般标准离职率员工队伍状况<5%稳定5％－10％正常10％－20％不稳定>20％危险离职率不一定越低越好，企业应把离职率保持在一定水平降低员工离职率离职率＝（离职人数/企业平均人数)×100％离优秀人才的离职对企业的不利影响1、培训费用损失：课程培训、工作中积累经验的损失2、职位空缺损失3、新员工替代费用损失4、带走技术、市场的损失5、增加竞争对手的实力6、引起“多米诺骨牌”效应7、增大培训风险8、经营风险优秀人才的离职对企业的不利影响1、培训费用损失：课程培训、工员工主动离职原因调查分析员工主动离职原因调查分析员工离职的根本原因员工离职的根本原因员工离职前的征兆调查员工离职前的征兆调查企业控制离职对策调查分析企业控制离职对策调查分析员工偏好激励与企业实际激励对比员工偏好激励与企业实际激励对比强化对离职后的员工管理1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。很多企业，对离职后的员工，不是一脸不屑，就是不闻不问。实际上，离职员工是公司的又一种财富，是公司的潜在资源，如果利用得好，将会对公司产生很大的作用。比如他对公司的宣传，胜过公司自己为自己所做的宣传。同时，联络好了感情，如果该员工在外提升很大，以后还可以重新挖进公司，可以称得上是一笔可观的人力资源收入。

2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。打电话，也许只是花掉你几分钟时间，但你不仅能感动离职员工，最重要的是，你更可以以你的实际行动感动在职员工，感化潜在的离职员工。

3、别说“好马不吃回头草”。好马不吃回头草的时代已经一去不复返，优秀员工愿意重返公司，是他们对企业的认同，对企业文化的认同，如果他们重返公司，回来的不仅仅是一个人，回来的还会有“晕轮效应”，其对在职员工心理上产生的震撼，也必定是不可限量的。强化对离职后的员工管理1、把离职后的员工也当成一种财富、一如何降低离职缺失1、建立规范的用人制度，如劳动合同、商业保密协议制度、培训协议制度合同附件：员工手册、服务规范，等等。2、制度性的人才补充策略。不是等这个人已离职了才去找人，对每个人要有人才储备和人才培养计划，建立人才梯队机制，让每个岗位的人在离开(离职或提升)时都要有后任补充上。适时要建立人才储备和接班人培养计划3、有针对性的关心三种人高级管理人才：为数不多、作用大、造成大的损失骨干优秀人才：中流砥柱作用，对企业业绩提升、效益增长至关重要。人数多，外界企业竞争挖角的目标特殊技能者：为数不多，缺一不可4、组织结构设计和职位分立策略在重要岗位实施职位分立，不能把一个重要职位的所有职务、权力集于一身，防止出现一旦这个人离职，再无人能接替工作、再无人懂技术的现象5、及时运用法律武器保护公司利益。一旦发生有人离职给企业带来巨大损失，企业要用法律武器保护公司利益如何降低离职缺失1、建立规范的用人制度，如劳动合同、商业保密案例分析某公司面临的人力资源规划难题案例分析某公司面临的人力资源规划难题如何制定人力资源规划

如何制定人力资源规划引言当出现职位空缺时，企业是如何应对的？多数企业：被跳槽打个措手不及。在出现职位空缺时，想办法招人填补它。——应急性管理。这是不是好办法呢？好的办法：在出现职位空缺之前，就做好填补的准备。这个好办法就是人力资源规划。引言当出现职位空缺时，企业是如何应对的？一、人力资源规划概述一、人力资源规划概述

人力资源规划的含义人力资源规划也叫人力资源计划，是指在企业发展战略和经营计划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需要，为企业的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。几个基本点：(1）“一个指导”：要在企业发展战略和经营规划指导下进行，人力资源管理要为企业经营、发展提供支持。（2）“两层活动”：一是特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是相应的措施进行平衡。（3）“3个平衡”：数量、质量、结构上匹配人力资源规划的含义人力资源规划也叫人力资源计划

人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源管理在企业战略体系中的地位和作用人力资源规划的目标及其关注点

人力资源规划是为了确保组织实现下列目标：得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源；

能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足；

建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力；减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。

为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：需要多少人；员工应具备怎样的技术、知识和能力；现有的人力资源能否满足已知的需要；对员工进行进一步的培训开发是否必要；是否需要进行招聘；何时需要新员工；培训或招聘何时开始；如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；除了积极性责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用人力资源规划的目标及其关注点人力资源规划是为了确保人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 骨干人员的使用和培养方案、接班人计划个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 科研费，特殊津贴薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划计划项目主要内容预算内容人力资源规划的内容人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或1、有助于企业发展战略的制定。2、有助于企业保持人员状况的稳定。3、有助于企业降低人工成本的开支。4、对人力资源管理的其他职能具有指导意义。简言之，人力资源规划的作用在于能有效运用及开发组织的人力资源。人力资源规划的作用1、有助于企业发展战略的制定。人力资源规划的作用人力资源规划的分类1、按照规划的独立性划分独立性的:一项专门职责，单独的规划报告附属性的：整体战略计划的一部分。2、按照规划的范围大小划分整体的：整个企业范围的人力资源规划部门的：某个部门内的人力资源规划。3、按照规划时间的长短短期：〈=1年特点：目标明确，内容具体，具有操作性。长期：〉=5年特点：提出预测但不易准确，指导性中期：1-5以内特点：承接关系，“指导”短期、“校正”长期人力资源规划的分类1、按照规划的独立性划分20121216F人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组织目标赢利能力成长性生产水平服务水平成本招聘选拔人力资源规划明确了招聘目标（所需人员的数量和类型，招聘途径和时间等。培训与开发人力资源规划明确了未来的工作需求，成为开发和培训的基础。薪酬政策薪酬政策的制定受人员类型和素质以及该类人员在劳动力市场供求状况的影响人力资源规划明确满足未来工作需要和组织目标所需的人员数量和知识技能要求。业绩评估为规划制定者提供现有人员业绩水平及能力状况的信息工作分析为规划制定者提供人力资源需求的信息。20121216F人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系组三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程战略计划（长期）宗旨环境目标战略经营计划（中长期）计划方案所需的资源组织策略开发新项目年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与控制分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分析预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的资源净需求量制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系三个层次的企业计划对HRP的影响企业计划过程人力资源计划过程二、人力资源规划的基本程序二、人力资源规划的基本程序20121216F人力资源规划内部过程模型20121216F人力资源规划内部过程模型人力资源规划的一般程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规划内容审核、执行、反馈、控制各种预期和实际的对比需求、供给以及二者平衡外部环境和内部环境人力资源规划的一般程序准备制定实施评估预测目标、管理制度、规准备阶段

----分析影响人力资源规划的环境因素----外部因素：包括政府的政策、法律、相关法规的出台；地区经济的发展状况、人口流动的速度、劳动力市场的状况、文化教育发展的水平、人们的择业观念的改变等因素。----内部因素：企业战略的制定和调整、领导层的变化、技术创新引起的产品更新换代、企业的经营状况、企业管理的水平、人力资源部门人员的素质等因素。准备阶段

----分析影响人力资源规划的环境因素----外部评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备预测实施评估需求的数量、质量供给的数量、质量比较制定并实施供需平衡的计划需求分析供给分析工作分析需求预测内部供给预测外部供给预测内部供给外部供给劳动力市场状况；择业偏好；企业吸引力；外部竞争人员分析评估人力资源规划企业内部环境企业外部环境企业现有人力资源状况准备阶段---明确企业的发展战略与目标----企业的人力资源规划应服务于企业的战略目标。

例：低成本战略----人力资源规划以严格控制成本作为目标。

----聘用成本控制专家；

----分析现有员工需求；

----合并工作岗位，提高劳动效率；

----减少劳动成本和费用；

----解聘多余人员。准备阶段---明确企业的发展战略与目标----企业的人力资源准备阶段------分析现有人力资源现状----掌握企业现有人力资源库存及职务现状，通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解人力资源管理的基础信息。----人力资源库包括：员工的姓名、性别、出生年月、工作年限、技术等级、工作经历、教育背景、培训及证书、外语能力、绩效评估结果、薪酬福利情况等内容。----对企业人力资源现状分析的重点是了解目前各种类型员工的规模、变动情况、知识结构、工作能力、技术和经验专长等方面的特点。准备阶段------分析现有人力资源现状----掌握企业现有预测阶段----预测人力资源的需求量

预测在某个时期企业需要人员的类型和数量。组织对劳动力的需求受到各种因素的影响。预测人力资源需求就是确定某些因素的变化将对人员产生的影响。-----预测人力资源的供应量

通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。组织人力资源供给分为组织内部和组织外部两方面，组织内外部环境对人力资源的供给都将产生影响。预测阶段----预测人力资源的需求量

-----确定人力资源的净需求，制定行动方案

根据实际需要的人力资源数量与结构，制订具体的人力资源规划，以实现人力资源供需平衡。-----评估人力资源规划

对人力资源规划做出反馈，以确定人力资源规划的效益，追踪规划的执行，及时修订规划。实施阶段与评估阶段

-----确定人力资源的净需求，制定行动方案实施阶段某公司人力资源规划示例目标今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到35岁以内政策重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层方案选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训；在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜；对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄高于50岁的干部退出现任管理岗位。方案评价（假设两年以后进行）

评价的主要问题： 我们最初的目标（两年35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台?

多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？是否应推迟或改变原来的目标？某公司人力资源规划示例目标今后两年将公司管理干部的平均年三、人力资源需求预测三、人力资源需求预测影响人力资源需求的因素1、企业业务量、产量2、预期的人员流动情况（包括调岗、自然或非自然流失）3、提高产品或服务的质量，或进入新行业4、生产技术、管理技术的变化5、企业财务资源的约束影响人力资源需求的因素1、企业业务量、产量人力资源需求预测方法1、专家预测法2、回归分析法3、劳动定额法4、转换比率法5、现状预测法6、经验预测法7、微观集成法8、描述法人力资源需求预测方法1、专家预测法专家预测法又叫德尔菲法（Delphi）。主要是指采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析，并通过多次重复，最终达成一致意见。这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。注意！专家来源？预测结果精度？专家预测法又叫德尔菲法（Delphi）。主要是指采用问卷调回归分析法采用数学中的回归原理，从历史数据中找寻规律，进行预测。主要有以下几种：1、趋势分析——最简单的回归分析法方法：根据过往几年人员数量变化趋势预测未来人员需求。例如：2005年120人，2006年122人，2007年124人，预测：2008年126人问题点：以“时间”作为解释变量，没有考虑其他重要因素。回归分析法采用数学中的回归原理，从历史数据中找寻规律，进行2、计量模型分析法基本思路是：1、确定与人员需求构成关系最大的一种因素，例如产量；2、研究过去员工人数随该因素变化的规律和趋势；3、根据上述趋势预测未来人力资源需求；4、预测的需求量减去已有的供给量的差额，就是人力资源净需求的预测量。正值表示人员不足，负值表示人员过剩。公式：Y=a*X,a=(a1+a2+…+an)/n其中：Y是预测的需求人数，X是与人员需求最相关的变量（例如：产量），

a1、a2…an是过往n年的劳动生产率（人均产量）统计值

a是回归后的劳动生产率模拟值预测的准确度与变量X的选择是否准确关系很大2、计量模型分析法预测的准确度与变量X的选择是否准确关系劳动定额法在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人员需求进行预测。公式：N=W/q*(1+R)，R=R1+R2-R3其中：N—需求人数，W—计划期任务总量，

q—企业劳动定额标准

R—计划期劳动生产率变动系数，R1表示因技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示因经验积累导致生产率提高系数；R3表示因劳动者及某些原因导致生产率降低系数。劳动定额法在已知计划任务总量和科学合理的劳动定额基础上对人转换比率法根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与产量之间的各种科学的比例关系来预测人力资源需求的一种方法。方法：首先根据企业业务量，估计所需要的关键业务岗位的员工数量，然后再据此估计秘书、财务、人力资源等辅助人员的数量。公式：其中：业务量可以是产量或销售量等，对应预测出来的是生产工人、销售员数量问题点：需要对业务增长、人均业务量和生产率增长率精确估计；适合于短期需求预测计划期末需要的员工数量目前的业务量+计划期业务的增长量目前人均业务量x（1+生产率的增长率）=转换比率法根据已确定的各类人员之间、人员与设备之间、人员与现状预测法这种方法假定组织的员工总数与结构完全能够适应组织战略要求，管理者只需要安排适当的人员在适当的时间内去补缺即可，如替补晋升者和离职者的工作岗位。现状预测法这种方法假定组织的员工总数与结构完全能够适应组织战经验预测法即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人力资源需求做出预测。如，企业认为车间内一个管理者（如班组长）管理十个员工最佳，因此依据将来生产员工增加数就可以预测班组长的需求量。又例如，依照经验，一个员工每天可以加工10件上衣，则若要扩大生产规模即可按产量（如上衣件数）计算出员工的需求量。经验预测法即根据本企业或标杆企业以往的经验，对未来人力资源需微观集成法组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各种人员的需要量，汇总到人力资源管理部，就可以形成总体预测方法，这就叫微观集成法。微观集成法组织的各个部门根据本部门的需要预测将来某时期内对各描述法通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综合，预测人力资源需求量。描述法通过对组织在将来某一时期的目标和因素进行描述、分析和综四、人力资源供给分析四、人力资源供给分析（一）内部人力资源供给分析（一）内部人力资源供给分析现有人力资源状况1、人力资源数量2、人力资源结构3、人力资源质量4、人力资源管理现有人力资源状况1、人力资源数量人力资源流动趋势流动形式预测方法自然流失（伤残、死亡等）正常寿命/事故概率表退休规定退休年龄/趋势预测法

离职（跳槽、辞职、开等）趋势预测法/组合分析法内部流动（晋升、降职、平调等）发展图表法/接替图表法/组合分析法/技能清单法人力资源流动趋势流动形式预测方法自然流失（伤残、死亡等）正常组合分析法考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比率的关系，用以预测某一类人员的流动趋势。采用这种方法，既可以制成表，也可以画成曲线图。“单位时间”可以是服务年限或年龄。这种方法适用于有很高跳槽率的组织，而且要拥有很多数据。组合分析法考虑每一单位时间与离开人员百分比率、留二人员百分比发展图表法是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据预测人力资源流动趋势。这种方法适合于发展稳定、管理规范的组织。主要用于关键岗位和重要岗位的人力资源供给分析。发展图表法是指组织内为每位员工做出职业生涯规划图，以此为依据接替图表法这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备队伍，以此预测人力资源流动趋势接替图表法这种方法是指通过为某一职位或岗位安排可以接替的后备例如：A=20B=8D=2E=4F=3G=2H=1C=？例如：技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力资源供给。技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策，对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。技能清单法技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括培姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职日期：教育背景类别学校毕业日期主修科目大学硕士博士技能技能种类所获证书训练背景训练主题训练机构训练时间个人意向你是否愿意承担其他类型的工作？是否你是否愿意调换到其他部门工作?是否你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？是否如有可能，你愿承担哪种工作？你认为目前最需要的培训是什么？改善目前的技能和绩效：晋升所需要的经验和能力：你认为自己现在可以接受哪种工作指派？姓名：职位部门：出生年月：婚姻状况：到职马尔科夫模型

依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的供给。现阶段企业人员分布情况表职位ABCD人数4080100150人员流动比率表ABCD离职率合计A0.90.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2第二年企业人员分布情况表初期人数ABCD离职率合计A40364B8085616C1001075510D150309030预测供给44661059560马尔科夫模型

依据过去人力资源的流动比率，预测未来人力资源的未来人力资源储备为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力资源。从战略管理的角度来讲，这类人力资源主要是关键员工或重要岗位的人员。未来人力资源储备状况，是内部人力资源供给的一个重要来源。判断关键员工的标准主要有：重要性：该职位对实现企业的战略目标的实现起重要作用；这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大；或／和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用难度：对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富培养周期较长虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者通常一个企业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占20～25%未来人力资源储备为适应组织未来战略的发展，必须储备必要的人力难度重要性Ⅰ.最高领导者的助理Ⅱ.核心的工作，需要2－3年才能掌握高低高低Ⅲ.工作容易完成但是需要组织内部人员完成Ⅴ.兼职人员就可以完成Ⅳ.最好让外部的专业机构完成通过重要性和难度区分工作研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。反过来，关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。难度重要性Ⅰ.Ⅱ.高低高低Ⅲ.Ⅴ.Ⅳ.通过重要性和难度区分工高级管理人才中高级客户经理金融产品研发人才市场策划人才高级风险管理人才投资业务管理人才IT项目管理人才高级财务分析人才例：某银行关键员工3-5年内成为国际银行业合格的竞争者战略方向发展目标关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式客户细分和特有的价值定位持续的金融产品创新创造性营销卓越服务强大的风险管理关键员工良好的声誉杰出的资本运作与经营优秀的管理高效的信息管理系统高级管理人才例：某银行关键员工3-5年内成为国际银行业合格的未来人力资源储备策略招聘培训激励代谢需要保持稳定性吗？如果是，则签订中期的雇佣合同如果不是，则签订短期的雇佣合同一般只进行与本职工作相关的培训，包括知识、技能等设计工作手册，进行手册使用的培多技能培训发展提高员工认同的系统承认和奖励设计有针对性的激励模式，比如：奖金、表彰等保持一定的流动率来保证组织活力中期雇用晋升的天花板通过绩效评估来促进流动率外部合同工兼职反聘操作性培训这些人需要具备基本的技能，不需要组织再针对这些技能进行培训基于合同的管理如果不能完成任务就解除雇佣关系采取一定的激励方式来提高绩效高峰期过后可以解除合同需要领导人投入重要精力未来领导的候选人从事该工作是临时性的，目的是进行培养高层管理人员继任计划识别从事该项关键职能的关键员工扩大招聘渠道适当进行储备设计定制的培训计划，挖掘潜力重点培养最关键的人员采取长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合规定淘汰比率避免流失最高领导人专门培养设计定制的培训计划，挖掘潜力注重长期激励与业绩挂勾的短期激励倾斜性的薪酬和福利组合对不能胜任的进行淘汰避免流失未来人力资源储备策略招聘培训激励代谢需要保持稳定性吗？一般只高层管理人员继任计划管理继任计划定义作用指公司确定关键高层管理人员的后继人才，并对这些后继人才进行开发的整个过程保持公司管理能力的持续性，避免公司业绩受到高层管理人员离职退休的过度影响评价候选人的优势和劣势，有助于领导力开发、绩效管理和人岗匹配高层管理人员继任计划管理继任计划定义作用指公司确定关键高层管高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励人才进行业务运作增加收入设计战略发展方向并为公司取得竞争优势，包括建立公司的远景规划以及使员工行为与企业业务目标相一致激励公司的人力资本创造优异的业绩，反映了高层领导如何使用公司人才，如何开发员工取得成功，如何帮助员工应对挑战反映了高层领导如何驱动公司的销售业绩反映了高层领导如何进行成本控制，提高公司运营效率以增加公司的边际利润继任计划的过程基于价值驱动方法：该方法从下面四个维度分析高层管理人员如何为公司的业绩作出贡献，并为每个价值驱动因素设计相关的行为描述；通过将员工与这个模型的对比分析，就能够确定个人和岗位的匹配程度高层管理人员继任计划的方法论价值驱动因素设计战略发展方向激励管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析2、方案规划和启动会议3、高层管理人员培训会（可选）4、确定价值驱动因素的行为描述5、确定岗位价值驱动模型6、证实和最终确定岗位价值驱动模型7、开发测评工具8、进行高层领导者测评9、生成高层领导者测评报告10、设计培训方案包括对公司的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案的审查会议的目的是确定方案规划的范围、时间限制、公司可以使用的资源、工作人员员介绍继任计划的方法和测评流程，这对于获得管理层的支持，听取他们的关注点和意见特别有益，会议时间一般是两个小时这里的目的是确定价值驱动因素行为描述库，这个步骤将确定所有的测评的基础。这个步骤需要3－4个人参加，公司总经理和人力资源部负责人也必须参加步骤内容成果适合公司战略方向的价值驱动因素行为描述基于第四步确定的公司价值驱动因素行为描述库，可以对不同的高层领导岗位创建相应的价值驱动模型可以采取专题座谈（focusgroup）的形式，小组的成员由每个岗位族的最高层管理者组成设计测评问卷，测评问卷将基于特定的岗位进行设计关键领导岗位的价值驱动模型最终的关键领导岗位的价值驱动模型每个关键领导岗位的价值驱动模型测评工具对照公司关键领导岗位价值驱动模型对候选人进行测评;也可以对现有管理层进行测评测评报告的内容通常包括:1、单项得分;2、个人的价值驱动因素评估描述以及与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；3、个人的优势和弱势进一步挑选候选人，并针对入围候选人的优势和弱势进行有针对性的培训计划定制化的培训计划管理人员继任计划的工作流程1、相关文件的审查和分析2、方案规（二）外部人力资源供给分析（二）外部人力资源供给分析影响外部人力资源供给的因素1、人口政策与人口现状

(人口增加速度、性别比例、年龄结构)2、劳动力市场的发育程度3、社会就业意识与择业的心理偏好4、人力资源市场竞争状况影响外部人力资源供给的因素1、人口政策与人口现状(人口增企业外部供给分析模型各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全国及本地区人口现有的就业机制用人单位竞争状况社会文化社会心里可供选择的候选人企业外部供给分析模型各类学校毕业生、流动人口、失业人员等等全外部人力资源供给的主要渠道1、人事中介2、猎头公司3、人才市场4、广告5、自荐6、推荐7、委托培养外部人力资源供给的主要渠道1、人事中介六、人力资源供求平衡六、人力资源供求平衡企业人力资源供求关系的三种状况供＞求：人浮于事，效率