培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件

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柯式四级评估法全攻略培训评估经典工具解读培训效果评估实操精品

柯式四级评估法全攻略培训评估经典工具解1目录1.柯式四级评估实操全攻略2.全新的柯式一级反应量表3.决定培训评估的层次4.学员反应层次的评估4.1评估内容4.2评估步骤及方法5.学员学习层次的评估5.1评估内容5.2评估方法及步骤6.学员行为层次的评估6.1评估内容6.2评估方法及步骤7.学员绩效层次的评估7.1评估内容7.2评估方法及步骤附录 23附录1：反应层次评估－评估问卷 23附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本标准附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例）附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能）附录6：学习层次评估－态度调查表附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）

行为层次评估－行为评价量表（下属评估）附录8：行为层次评估－行动计划示例附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例附录10：绩效层次评估－绩效改进计划示例附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）目录1.柯式四级评估实操全攻略2柯式四级评估实操全攻略01柯式四级评估实操全攻略013柯式四级评估实操全攻略02柯式四级评估实操全攻略024柯式四级评估实操全攻略03柯式四级评估实操全攻略035柯式四级评估实操全攻略04柯式四级评估实操全攻略046柯式四级评估实操全攻略05柯式四级评估实操全攻略057柯式四级评估实操全攻略06柯式四级评估实操全攻略068柯式四级评估实操全攻略07柯式四级评估实操全攻略079柯式四级评估实操全攻略08柯式四级评估实操全攻略0810柯式四级评估实操全攻略09柯式四级评估实操全攻略0911柯式四级评估实操全攻略10柯式四级评估实操全攻略1012全新的柯式一级反应量表全新的柯式一级反应量表13全新的柯式一级反应量表01全新的柯式一级反应量表0114全新的柯式一级反应量表02全新的柯式一级反应量表0215全新的柯式一级反应量表03全新的柯式一级反应量表0316全新的柯式一级反应量表04全新的柯式一级反应量表0417全新的柯式一级反应量表05全新的柯式一级反应量表0518全新的柯式一级反应量表06全新的柯式一级反应量表0619全新的柯式一级反应量表07全新的柯式一级反应量表0720全新的柯式一级反应量表08全新的柯式一级反应量表0821全新的柯式一级反应量表09全新的柯式一级反应量表0922全新的柯式一级反应量表10全新的柯式一级反应量表1023全新的柯式一级反应量表11全新的柯式一级反应量表1124全新的柯式一级反应量表12全新的柯式一级反应量表1225全新的柯式一级反应量表13全新的柯式一级反应量表1326培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件27培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件28培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件29决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，公司必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。1是否具有战略价值?是否2投入是否较大？是否3培训显效周期是否较长？是否4培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决定培训评估的层次01决定培训评估的层次1是否具有战略价值?是否2投入是否较大30决策树分析中的判断标准：判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：第一，培训课程的资金成本投入是否很大?第二，培训项目时间延续是否较长？判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可以获得的，还是需要较长期的数据积累和收集。判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改变，即，该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。决定培训评估的层次02决策树分析中的判断标准：决定培训评估的层次0231学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。评估内容反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表所示：如下表培训组织实施培训后勤支持培训目标是否合理明确培训内容是否实用培训教材是否完善培训方法是否合适有效培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法培训时间进度安排是否合理组织培训的整个过程是否有条不紊培训环境是否满足培训的要求其他培训后勤支持是否及时满意学员反应层次的评估学员反应层次的评估培训组织实施培训后勤支持培训目标是否合理明32评估步骤及方法步骤一：即时评估方式：问卷调查具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1：反应层次评估－评估问卷。步骤二：后续调研方式：小组座谈具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。决定培训评估的层次03评估步骤及方法决定培训评估的层次0333学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行评估。

学员学习层次的评估01学员学习层次的评估学员学习层次的评估0134对知识掌握的评估步骤三：工作模拟活动实施方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以参见附录3：学习层次评估–知识类测试问题基本标准。4.2.2对技能掌握的评估由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：选择具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括–角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。步骤二：工作模拟活动的准备具体操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容确定模拟的具体情境；组织评估人员；制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序；确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。学员学习层次的评估02对知识掌握的评估学员学习层次的评估0235具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的：在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何;按照计划程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者提供一个统一的标准和工具。运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。培训自我评估量表可以参考附录5：学习层次评估－自我评估量表（沟通技能示例）。步骤二：培训后二次评估具体操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价在接受培训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同步骤一。步骤三：前后评估结果对比分析具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平的影响总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变；单项分数的变化体现学员对每一项方法和技巧的学习情况。学员学习层次的评估03具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完36步骤四：撰写评估报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的整合与分析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度改变的评估

态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。步骤一：培训前的自我评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附录6：学习层次评估－态度调查表（以“授权的态度”举例）。步骤二：培训后的再次评估具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表,针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。步骤三：评估分析与心得报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响；由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见；培训实施者根据倾听和观察，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。学员学习层次的评估04步骤四：撰写评估报告学员学习层次的评估0437学员行为层次的评估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。评估内容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。评估方法及步骤较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：学员行为层次的评估01学员行为层次的评估学员行为层次的评估0138步骤一：选择评估者具体操作方法：根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训，则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；在确定好评估者之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。步骤二：进行培训前的现状评估具体操作方法：在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行为评价量表可以参考附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）、行为层次评估－行为评价量表（下属评估）。步骤三：进行培训后的二次评估具体操作方法：确定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月，具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时间来确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长；由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表,针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。步骤四：分析量表与形成报告具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变；单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。学员行为层次的评估02步骤一：选择评估者学员行为层次的评估0239行动计划法行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果：培训后实现了哪些工作上的改进？工作的改进与培训有关吗？是什么因素阻碍学员完成特定的行动计划?通过行动计划法进行评估的具体步骤如下：步骤一：制定行动计划书具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书，内容包括：确定行动范围和目标。根据培训项目的内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方面；编制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时间、是否要求特定的资源；行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反映培训目标和个人需求。行动计划书可以参考附录8：行为层次评估－行动计划示例。步骤二：行动计划的沟通与确认具体操作方法：培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助；要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份；培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后3－4月左右（依据行为改变所需要的时间）。步骤三：行动计划问卷追踪学员行为层次的评估03行动计划法学员行为层次的评估0340具体操作方法：在培训结束后3－4月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动计划完成情况。要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷可以参考附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例；由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计划。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。学员行为层次的评估04具体操作方法：学员行为层次的评估0441收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）时间针对以前的工作程序设计了更有效的工作程序并对学员进行培训学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程时间缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训出勤率提高或员工流动率降低，导致成本下降学员绩效层次的评估绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次的评估反映了培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。评估内容绩效层次的评估主要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。具体可表现为：考察收益指标的变化。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关性可参考下表:学员绩效层次的评估01收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）时间针对以前42产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处理问题培训同等条件下，产量、销量、或服务量增长产品或服务的质量人员技能发展培训；质量检查方法培训顾客满意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好一．培训需求分析成本在培训需求分析期间为相关人员支付的工资福利聘请外部咨询顾问的直接费用分析中利用的服务和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。二．培训设计开发成本内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利聘请外部咨询顾问的费用购买设备、光盘、e-learning的开发、管理费用其他与项目直接相关的费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。三．培训实施成本培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利考察培训成本。为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关的耗费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出培训的不同阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评估）所需的人员、设施、材料等成本。这样不仅可以比较不同培训项目总成本的差异、还可以比较培训过程不同阶段成本的合理性。与各个阶段有关的成本可参见下表:学员绩效层次的评估02产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处43培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利四．培训效果评估成本评估策略的开发、评估工具的设计数据收集分析、评估报告的准备总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。五．一般管理费用与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整的历史数据的积累才能真正从分析中获得科学的依据。当今的企业中，很少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析的，较为常见的是企业经过多年积累能够对其中的几个方面进行效果分析，这依然可以为企业带来很大价值。评估方法及步骤绩效评估法：步骤一：收集培训前绩效记录具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。步骤二：记录培训后绩效水平具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束后的六个月到一年(依据公司的绩效考核周期来确定)。绩效层次的评估所需的时间间隔要比行为层次的时间间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效管理周期同步的；学员绩效层次的评估03培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外44由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法：由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人和组织的绩效改变趋势；培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进行座谈，对比小组的构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训的学员，另一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（2）在同样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环境；在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多大程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素的影响，判定绩效的提升与培训的相关性。例如：在第1种对比小组中，相同的部门环境会给员工带来同样的制度、工作环境和条件等因素，如果参加过培训的一组人员体现出来的绩效水平普遍高于没有参加该项培训的另一组员工，那么基本可以判定，这种绩效水平的提升是由此项培训带来的效果。在第2种对比小组中，同样是参加了培训的学员，由于他们来自两个不同的部门，培训后所处的工作环境不同，如果他们都表现出了绩效水平的提升，那么也基本可以判断其为培训效果的体现，但是如果其中一组绩效水平改善，但是另一组没有变化甚至水平下降，那么可以说，有其他干扰因素的作用，这时需要进一步分离培训效果。步骤四：撰写评估报告具体操作方法：将培训前后的绩效记录比较的结果和小组座谈的分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。6.2.2绩效目标法培训前预先确定达到的绩效目标，培训后对照目标进行检查，确定培训是否有助于学员达成绩效目标。用绩效目标法进行绩效层次评估的具体步骤如下：学员绩效层次的评估04由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业45步骤一：设定绩效目标和计划具体操作方法：培训进行中或完成时，培训主办方要求学员与其主管共同确定工作中应改进的与该培训相关的领域。可以采用相关的收益指标来衡量（相应收益指标可参照上文收益指标举例表6.1），如增加销售量、降低投诉率等具体改进方面，或与个人职业发展相关的领域；针对确定的改进领域，学员与主管共同制定具体的可衡量的绩效目标，形成绩效改进计划。例如：销售人员在完成培训后的8个月内，销售额增长5％，并将双方认可的绩效指标纳入员工的绩效合同中。绩效改进计划可以参照附录10：绩效层次评估－绩效改进计划示例。步骤二：跟踪绩效目标执行情况具体操作方法：学员按照绩效改进计划执行，并分阶段向主管报告工作结果；主管在绩效考评周期的节点（例如：季度、年中、年末）考察学员的绩效目标完成情况，并给出主管意见和评价；绩效考察结果和主管意见提交给人力资源部门存档。步骤三：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门汇总学员绩效目标完成情况和主管意见，分析培训后学员的绩效水平的变化。为了排除其他非培训因素的干扰，培训主办部门同样可以采取前面介绍的对比小组的方法排除其他因素的影响，或要求学员根据自己的判断，评估实际的绩效改进与特定培训项目的相关性（可以在绩效改进计划或后续跟踪问卷中设计相应问题），来获得较为真实的培训效果，撰写培训效果评估报告。6.2.3

投资回报率法(ROI)将培训的受益和成本进行货币化，通过计算培训项目的投资回报率（ROI）确定培训效果。步骤一：确定培训成本的货币价值具体操作方法：在培训项目结束后，按照培训的不同阶段列出相应的分项成本（参照表6.1）并合计总成本。具体的培训项目成本分析示例可以参考附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例。步骤二：确定培训收益的货币价值培训对组织的影响有的可以转化为货币价值，确定相应的经济收益，有的则很难用货币价值衡量。在这里将针对可转化为货币价值的培训效果介绍具体的操作方法。学员绩效层次的评估05步骤一：设定绩效目标和计划学员绩效层次的评估0546具体操作方法：培训主办部门确定衡量改进的指标，即希望通过培训改进的组织绩效指标，如时间、成本、产量、质量等（相关指标与培训项目的相关性可参考表6.1）；培训主办部门和相关部门一起确定改进指标的单位价值，例如员工流失率降低一个百分点或减少流失一人时，为企业带来的货币收益；由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，计算业绩水平的变化；计算绩效改进的总价值，用业绩变化总量乘以改进指标的单位价值得出总价值。如果有多个衡量指标，重复以上步骤，将确定的货币价值加起来得到总的培训项目收益。使用上述步骤分析培训收益的示例（以减少员工流失的货币收益为例），可参照下表（本页尾表）步骤三：计算培训项目投资回报率（ROI）具体操作方法：将步骤一和步骤二收集的成本和收益信息结合，计算培训项目的投资回报率。计算培训项目投资回报率（ROI）的公式为： 投资回报率＝培训项目净收益/培训项目总成本×100％ 其中，培训净收益＝培训项目收益－培训项目总成本。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：培训主办部门根据计算出的培训项目投资回报率，进行培训效果分析并撰写培训效果评估报告。在分析中，要注意培训成本和培训收益货币化过程中的局限，例如组织在分析培训对自身的经营及利润的影响、平衡各种因素时，忽略的一些因素，尽量客观的对这些因素可能对培训效果产生的影响，进行说明。最后形成培训效果评估报告。以上给出了使用投资回报率法(ROI)对培训效果进行评估的框架。在实际应用中，这种方法需要大量的数据和复杂的测量工具的支持。美世人力资源咨询在2002年，成功的为国家城市银行（美国10家最大的零售业务银行之一）进行了新员工入职培训的投资回报率分析，详细案例可以参考附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例.1．选定的衡量改进的指标年客户经理流失率2．改进指标的单位价值200,000元（平均流失成本＝员工年平均工资）3．业绩的改进量年减少客户经理流失人数10人4．改进总价值年避免损失200,000×10＝2,000,000元学员绩效层次的评估06具体操作方法：1．选定的衡量改进的指标年客户经理流失率2．改47培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件48培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件49培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件50培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件51培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件52培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件53培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件54培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件55培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件56培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件57培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件58培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件59培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件60培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件61培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件62培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件63培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件64培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件65谢谢谢谢66培训效果评估实操精品

柯式四级评估法全攻略培训评估经典工具解读培训效果评估实操精品

柯式四级评估法全攻略培训评估经典工具解67目录1.柯式四级评估实操全攻略2.全新的柯式一级反应量表3.决定培训评估的层次4.学员反应层次的评估4.1评估内容4.2评估步骤及方法5.学员学习层次的评估5.1评估内容5.2评估方法及步骤6.学员行为层次的评估6.1评估内容6.2评估方法及步骤7.学员绩效层次的评估7.1评估内容7.2评估方法及步骤附录 23附录1：反应层次评估－评估问卷 23附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲附录3：学习层次评估－知识类测试问题基本标准附录4：学习层次评估－综合评价中心法评估量表（示例）附录5：学习层次评估－自我评估量表（技能）附录6：学习层次评估－态度调查表附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）

行为层次评估－行为评价量表（下属评估）附录8：行为层次评估－行动计划示例附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例附录10：绩效层次评估－绩效改进计划示例附录11：绩效层次评估－培训项目成本分析表示例附录12：绩效层次评估－投资回报率法(ROI)案例附录13：“三个一”培训效果调查问卷（样例）目录1.柯式四级评估实操全攻略68柯式四级评估实操全攻略01柯式四级评估实操全攻略0169柯式四级评估实操全攻略02柯式四级评估实操全攻略0270柯式四级评估实操全攻略03柯式四级评估实操全攻略0371柯式四级评估实操全攻略04柯式四级评估实操全攻略0472柯式四级评估实操全攻略05柯式四级评估实操全攻略0573柯式四级评估实操全攻略06柯式四级评估实操全攻略0674柯式四级评估实操全攻略07柯式四级评估实操全攻略0775柯式四级评估实操全攻略08柯式四级评估实操全攻略0876柯式四级评估实操全攻略09柯式四级评估实操全攻略0977柯式四级评估实操全攻略10柯式四级评估实操全攻略1078全新的柯式一级反应量表全新的柯式一级反应量表79全新的柯式一级反应量表01全新的柯式一级反应量表0180全新的柯式一级反应量表02全新的柯式一级反应量表0281全新的柯式一级反应量表03全新的柯式一级反应量表0382全新的柯式一级反应量表04全新的柯式一级反应量表0483全新的柯式一级反应量表05全新的柯式一级反应量表0584全新的柯式一级反应量表06全新的柯式一级反应量表0685全新的柯式一级反应量表07全新的柯式一级反应量表0786全新的柯式一级反应量表08全新的柯式一级反应量表0887全新的柯式一级反应量表09全新的柯式一级反应量表0988全新的柯式一级反应量表10全新的柯式一级反应量表1089全新的柯式一级反应量表11全新的柯式一级反应量表1190全新的柯式一级反应量表12全新的柯式一级反应量表1291全新的柯式一级反应量表13全新的柯式一级反应量表1392培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件93培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件94培训效果评估实操-柯式四级评估法全攻略课件95决定培训评估的层次

从培训评估的深度和难度来看，柯氏培训评估模型依次包括反应层、学习层、行为层和绩效层四个层次。从理论上讲，随着培训评估层次的提高，可以看到培训所带来的更深层次的影响，能够发现培训项目的价值。但是，由于包括人、财、物在内的资源因素的限制，不可能对所有的培训项目都进行四个层次的培训效果评估。因此，在开展培训效果评估之前，对于每个培训项目，公司必须有针对性地选择培训效果评估的层次。常用的、决定培训效果评估层次的方法是决策树分析法（如下图）。通过决策树分析来取舍每个培训课程的评估层次。但是无论是哪一个培训项目，第一层次的评估－反应层次评估都是必须的。1是否具有战略价值?是否2投入是否较大？是否3培训显效周期是否较长？是否4培训内容是行为性/知识性？行为性知识性进行第四层次评估进行第三层次评估进行第二层次评估决定培训评估的层次01决定培训评估的层次1是否具有战略价值?是否2投入是否较大96决策树分析中的判断标准：判断是否具有战略价值时，可以从以下几个角度进行考虑：第一，培训对象是否是关键人才？或者该培训课程的覆盖面是否大？第二，培训课程是否受到管理层高度重视？第三，培训课程是否与某个业务战略举措有较强的对应性？判断培训投入是否较大，可以参考两个方面：第一，培训课程的资金成本投入是否很大?第二，培训项目时间延续是否较长？判断培训显效周期是否较长，主要是看判断培训效果的指标数据是在近期内可以获得的，还是需要较长期的数据积累和收集。判断培训内容是行为性的还是知识性的，要看培训项目是否强调员工行为的改变，即，该培训课程是否要求学员接受培训之后返回工作岗位时，必须体现出相应的行为，如果是，则培训内容为行为性的。如果培训内容要求学员掌握知识点，对未来的工作有所帮助，那么这项培训是知识性的。通过以上决策树，即可判定每个培训课程的效果评估工作需要做到哪个层次。决定培训评估的层次02决策树分析中的判断标准：决定培训评估的层次0297学员反应层次的评估反应层次的评估是指在培训刚结束之后，培训学员对培训项目的主观感受。反应层次的评估易于进行，信息获得最容易、最直接，是最基本、最普遍的评估方式。这个层次关注的是学员对培训项目及其有效性的知觉。评估内容反应层次的评估包括对培训组织实施、培训后勤支持等两个方面的评估。两个方面包括的具体内容如下表所示：如下表培训组织实施培训后勤支持培训目标是否合理明确培训内容是否实用培训教材是否完善培训方法是否合适有效培训讲师是否具备相应的教学态度、教学水平和教学方法培训时间进度安排是否合理组织培训的整个过程是否有条不紊培训环境是否满足培训的要求其他培训后勤支持是否及时满意学员反应层次的评估学员反应层次的评估培训组织实施培训后勤支持培训目标是否合理明98评估步骤及方法步骤一：即时评估方式：问卷调查具体操作方法：在培训结束之后，由培训助理发放培训评估问卷，就学员对培训的各方面进行问卷调查。之后，由培训助理对问卷进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训评估问卷通过电子邮件的形式，发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训评估问卷可以参考附录1：反应层次评估－评估问卷。步骤二：后续调研方式：小组座谈具体操作方法：在问卷调查结束之后，从学员中随机挑选一部分员工进行小组座谈，听取他们对该培训项目各方面的意见和建议。访谈提纲可参考附录2：反应层次评估－小组讨论访谈提纲。步骤三：评估报告方式：数据信息分析具体操作方法：对上述评估步骤进行定量和定性分析，将培训评估问卷的信息输入统计软件，对培训课程的各个方面进行统计分析；之后，对小组座谈获得的信息进行定性分析；对定性分析和定量分析结果进行整合，撰写培训效果评估报告。决定培训评估的层次03评估步骤及方法决定培训评估的层次0399学员学习层次的评估学习层次的评估是用来检验学员对知识、技能和态度的掌握程度，即学员是否掌握了培训目标中要求他们学会的东西。这一层次的评估通过对学员培训前后知识、技能、态度的水平进行比较，来确定培训的收获。这一层次的评估结果还不能显示学员是否能将学到的内容应用到工作中，但它是未来工作中行为改进的基础。评估内容学习层次的评估包括对三类学习成果，即知识、技能、态度的评估：知识成果是指培训获得的有关原理、事实、程序或过程等方面的信息，即通过培训可以回答“是什么，做什么，怎样做，何时做”等问题。技能成果是指完成一项任务所需具备的能力，如组装一件产品、排除设备故障、处理顾客投诉、有效地进行沟通等。这一层次评价技能成果的重点在于学员是否学到了这些技能或技能水平是否得到提高，而不是技能在工作中如何应用。态度的改善也是培训的一个重要结果，例如培训可以帮助树立“质量第一”的观念，或改善了团队合作的积极性。评估方法及步骤因为知识、技能、态度这三类评估内容的特点不同，组织需要采用不同的方法进行评估。

学员学习层次的评估01学员学习层次的评估学员学习层次的评估01100对知识掌握的评估步骤三：工作模拟活动实施方式：测试具体操作方法：通过笔试、计算机考试、或口试来考察培训结束后学员对知识的掌握程度，考试包括选择、填空、正误判断和问答等形式。知识类测试问题标准可以参见附录3：学习层次评估–知识类测试问题基本标准。4.2.2对技能掌握的评估由于技能的掌握相对于知识更强调其操作性，即“是否会做”，而不是只“知道如何做”，因此可以通过工作模拟法和自我评价法来评估技能的提高。其中，比较具体的技能容易通过工作模拟法进行实际操作测试，例如：新的操作流程的培训；对于一些难以通过工作模拟法进行评估的技能，可以采用一种主观评价的方式，由学员自我打分评价，得到的评估结果是学员个人对自己某方面技能在培训前后的改变而做出的主观评价，例如：沟通能力；或者由学员依据在培训中学习到的内容作演示、演讲、心得报告、或文章的发表。运用工作模拟法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：选择具体方法具体操作方法：常见的工作模拟方法包括–角色扮演、案例分析、管理游戏、综合的评价中心等。具体可以根据评估的具体技能的特点决定具体的工作模拟方法。例如：管理技能的培训可以用管理游戏的方式进行评估，谈判技巧培训可以用角色扮演的方式评估，团队协调能力可以采用评价中心的方法。选择的依据可以参考培训项目可以在这些模拟活动中投入多少时间和精力。如果培训项目时间紧内容多，则可以选择角色扮演、案例分析等快捷的形式进行评估；如果培训项目周期较长，有较为充足的时间进行模拟活动，那么可以选择管理游戏和评价中心等较为复杂的方法。步骤二：工作模拟活动的准备具体操作方法：进行活动准备时需要确定以下内容确定模拟的具体情境；组织评估人员；制定模拟活动的计划、规则和活动进行程序；确定活动时间、地点，并准备模拟活动所需的设备设施。学员学习层次的评估02对知识掌握的评估学员学习层次的评估02101具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完成的一部分培训内容进行学员的评估，也可以在培训项目结束后再实施评估。但是具体实施方法是一致的：在模拟活动实施之前，由组织者介绍模拟活动的内容、操作方法；说明模拟活动目的是为了评估学员的技能是否有所提高、提高的程度如何;按照计划程序进行模拟活动。步骤四：实施评估与形成报告具体操作方法：评估者对学员在模拟活动中的表现进行观察，根据事先设定的标准对学员的表现和模拟活动中学员取得的成绩作出评价，之后撰写培训效果评估报告。附录4是运用综合评估中心的方法进行技能评估的量表示例，它可以为评估者提供一个统一的标准和工具。运用自我评估法进行技能评估的具体步骤如下：步骤一：培训前的初始评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理发放培训自我评估量表。针对将要培训的技能，学员就其现有水平进行自我评价。之后，由培训助理对量表进行回收。或者，可以由培训信息管理人员将培训自我评估量表通过电子邮件的形式，在培训实施前发放给各个学员，要求学员填写完毕之后，回寄给培训助理。培训助理将回收的自我评估量表进行统计并记录备案。培训自我评估量表可以参考附录5：学习层次评估－自我评估量表（沟通技能示例）。步骤二：培训后二次评估具体操作方法：在培训结束后，要求学员即时再填写一份培训自我评估量表，由学员自己评价在接受培训后对该项技能的掌握水平，具体操作方法同步骤一。步骤三：前后评估结果对比分析具体操作方法：由培训助理将培训前的初始评估与培训后的二次评估的打分进行比较，从差异分析了解培训对技能水平的影响总分的变化体现学员对该项技能总体掌握水平的改变；单项分数的变化体现学员对每一项方法和技巧的学习情况。学员学习层次的评估03具体操作方法：工作模拟活动的评估，既可以在培训过程中对已经完102步骤四：撰写评估报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理对自我评估量表的结果进行总体和分项的整合与分析，形成培训效果评估报告。4.2.3对态度改变的评估

态度方面的培训主要是针对学员对某一事项的认识、看法、和倾向性而进行的。这是一个较为模糊的概念，并不容易捕捉此类培训带来的变化，需要由学员主动表现出自己的转变。因此，对于态度方面的培训，可以采用自我评估法和心得报告相结合的方式进行培训效果的评估。步骤一：培训前的自我评估具体操作方法：在培训开始前，由培训助理组织学员填写态度调查表。学员对现有的某项事物的态度进行自我评价，通过评估表中问题的引导，学员可以了解自己对该项事物的倾向性。评估表格由学员自己妥善保存，留待培训后的对比参考。态度调查表可以参考附录6：学习层次评估－态度调查表（以“授权的态度”举例）。步骤二：培训后的再次评估具体操作方法：在培训后，再次由培训助理组织学员填第二次态度调查表,针对自己培训后对该项事物的态度进行评价打分。具体操作方法同步骤一。步骤三：评估分析与心得报告具体操作方法：由培训实施者或培训助理指导学员对自己两次填写的态度调查表进行统计和比较，从差异分析的结果使学员了解培训对自身态度的影响；由培训实施者或培训助理组织学员进行座谈，由学员表述自己通过培训前后的评价变化，认识到的自身态度或看法的转变，以及自己的培训心得、疑问、或不同意见；培训实施者根据倾听和观察，判断培训是否带来学员态度的改善，并总结形成培训效果评估报告。学员学习层次的评估04步骤四：撰写评估报告学员学习层次的评估04103学员行为层次的评估行为层次的评估要了解员工经过培训，是否在实际的工作中运用了从培训中学到的东西，工作行为是否发生改变。即学员结束培训回到工作岗位上一段时间后（通常是三至六个月，主要依据为某项行为改变通常需要的时间），他/她的工作表现是否提高了或达到新的标准要求。由于员工行为的改变才是培训的直接目的，因此这一层次的评估结果可以直接反映培训的实际效果，也是企业高层和直接主管更关心的，是培训效果评估中的一项重要内容，但这项评估操作比较复杂。评估内容行为层次的评估是为了确定从培训项目中所学到的知识、技能和态度在多大程度上转化为实际工作行为的改进。因此评估的内容主要包括新知识、新技能应用的情况以及工作行为的变化。评估方法及步骤较为普及且便于使用的行为评估方法有两种：（1）行为评价量表法（2）行动计划法。培训管理者可以选择任意一种方式实行评估，或者将二者结合使用。行为评价量表法行为评价量表是行为层评估中最常使用的工具，由相关人员对象对学员在培训开始前和培训结束后一段时间的工作行为表现分别进行评价，通过分析评分差异来判断学员在培训后是否采取了相应的行动。使用行为评价量表进行评估的具体步骤如下：学员行为层次的评估01学员行为层次的评估学员行为层次的评估01104步骤一：选择评估者具体操作方法：根据不同培训的具体内容，评估者可以是学员本人、上级主管、同事、直接下属或客户。通常为了客观起见，会要求学员本人对自身的行为现状进行评估的同时，再选择与学员的工作直接关联的其他人员对学员进行客观的评价，在学员的领导、同事、下属或客户当中选择几个具有代表性的人员。这种选择一般是与培训内容直接相关的。例如：培训人员管理技巧时，评估人比较适合选择学员的下属或直接上级；沟通协调能力的培训，则可以选择与学员共同合作的同事或有经常业务来往客户作为评估人；在确定好评估者之后，由培训管理人员向被选定的评估人进行沟通，向他们说明邀请他们参加评估的目的，并作简要的评价量表填写指导。为了保证评估人提供的意见是客观、坦诚的，需要向被选定的评估人说明他们将以匿名的形式填写评价量表，他们提供的意见将在统计分析之后提供给学员本人作为改进的参考。步骤二：进行培训前的现状评估具体操作方法：在培训实施之前，由培训管理人员发放行为评价量表，被选定的评估者（学员本人、主管、同事、下属或客户）就学员现有的某项行为表现进行评价。之后，由培训管理人员对量表进行回收、统计、存档。评价量表的方法与回收也可以通过电子邮件的形式进行。行为评价量表可以参考附录7：行为层次评估－行为评价量表（自我评估）、行为层次评估－行为评价量表（下属评估）。步骤三：进行培训后的二次评估具体操作方法：确定二次评估的时间。在培训结束后需要间隔一段时间，通常是三个月至六个月，具体时间应根据培训内容的复杂程度和相关知识技能应用导致行为改变所需要的时间来确定，如评估的是某项具体的技能应用情况，时间间隔可以短些；若是像管理培训这类复杂或综合的内容，时间间隔需要长些，三个月至六个月，甚至更长；由选定的评估者填写内容相同的行为评价量表,针对该学员培训后的工作行为表现进行评价打分。具体操作方法同步骤二。步骤四：分析量表与形成报告具体操作方法：比较培训前评估结果与培训后二次评估的结果，从差异分析了解培训内容是否得到了应用，学员的工作行为在多大程度上发生了改变评估表中的总分的变化体现学员总体行为是否有改变；单项行动的分数变化体现学员对每一项行动的变化情况。学员行为层次的评估02步骤一：选择评估者学员行为层次的评估02105行动计划法行动计划是学员为了将培训中所学的内容转化到工作中，而做出的具体安排和承诺。行动计划有助于帮助培训师评估学员在多大程度上将其在培训中所学运用到工作中去。学员在培训期间制定行动计划，包括完成与培训项目有关的特定目标的具体步骤，以及完成的截止时间。行动计划结束时可以给学员和培训实施者提供以下信息，这些信息将帮助他们掌握培训体现在学员身上的效果：培训后实现了哪些工作上的改进？工作的改进与培训有关吗？是什么因素阻碍学员完成特定的行动计划?通过行动计划法进行评估的具体步骤如下：步骤一：制定行动计划书具体操作方法：在培训过程中，随着内容的进程，要求学员制定改进行为的行动计划书，内容包括：确定行动范围和目标。根据培训项目的内容确定行动范围和目标，同时明确培训内容与工作之间的关系，形成行动范围清单包括各项需要改进的方面；编制行动内容。即针对各项需要改进的方面，制定具体的行动步骤、每一行动步骤完成的时间、是否要求特定的资源；行动计划由培训师审阅签字，以确保计划能够反映培训目标和个人需求。行动计划书可以参考附录8：行为层次评估－行动计划示例。步骤二：行动计划的沟通与确认具体操作方法：培训结束之时，由培训主办部门召开培训总结会，参加者包括培训项目实施者、学员及学员的直接主管，共同讨论培训的行动计划，争取学员主管对学员行动计划的支持和帮助；要求学员在返回工作岗位后，与主管沟通讨论各自的行动计划，双方达成认同，并把行动计划交给主管备份；培训实施者与学员约定后续的跟踪调查，通常的后续调查时间在培训结束后3－4月左右（依据行为改变所需要的时间）。步骤三：行动计划问卷追踪学员行为层次的评估03行动计划法学员行为层次的评估03106具体操作方法：在培训结束后3－4月左右，由培训管理者通过学员所在的部门或通过电子邮件向学员发放行动计划调查问卷，了解学员的行动计划完成情况。要求学员在填写完毕之后，与自己的主管确认自己的计划完成情况后，回寄给培训管理者。行动计划调查问卷可以参考附录9：行为层次评估－行动计划调查问卷示例；由培训管理者和培训实施者对回收的调查问卷进行分析。如果学员没有按计划如期达到目标，培训实施者或管理者组织对学员和其直接主管的座谈，找出行动计划失败的问题所在，要求学员针对这些项目进一步设计新的行动计划。步骤四：效果分析与报告具体操作方法：由培训管理者或培训实施者对行动计划调查问卷结果和座谈的结果进行整合，分析学员行为改进的数量、程度、和效果，撰写培训效果评估报告。学员行为层次的评估04具体操作方法：学员行为层次的评估04107收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）时间针对以前的工作程序设计了更有效的工作程序并对学员进行培训学员在工作中严格的遵循高效的操作程序导致的操作流程时间缩短成本个人技能培训；访谈技术培训；人际关系培训；工作效率提高培训出勤率提高或员工流动率降低，导致成本下降学员绩效层次的评估绩效层次的评估主要是测量培训的效益性，即培训是否改善了组织的绩效。这一层次的评估反映了培训对组织的影响，体现了企业培训的最终目的，是企业最重要的培训效果，也是企业高层管理者最关心的、最具说服力的评价指标，但也是最难确定培训效果的部分。需要注意的是，这一层次进行的评估，侧重点是培训为组织带来的益处，而不是培训本身是否有效。评估内容绩效层次的评估主要是评估学员培训后的行为改变的具体结果，即对培训之后的员工工作业绩、以及员工所在机构的整体工作业绩进行测量、分析和判断，确定培训带来的效果。具体可表现为：考察收益指标的变化。如时间节约、成本降低，产出增加、质量提高、顾客满意度提高、投诉率下降、员工流动率降低等。收益指标举例以及指标改变与培训项目的相关性可参考下表:学员绩效层次的评估01收益指标相关培训内容（举例）指标改变（具体结果）时间针对以前108产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处理问题培训同等条件下，产量、销量、或服务量增长产品或服务的质量人员技能发展培训；质量检查方法培训顾客满意度提高；投诉率下降；外界对公司评价更好一．培训需求分析成本在培训需求分析期间为相关人员支付的工资福利聘请外部咨询顾问的直接费用分析中利用的服务和物品等总成本可按比例分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。二．培训设计开发成本内部设计开发人员在设计开发期间的工资福利聘请外部咨询顾问的费用购买设备、光盘、e-learning的开发、管理费用其他与项目直接相关的费用总成本可按比例计算、分摊到培训项目整个寿命周期的各次培训中。三．培训实施成本培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利考察培训成本。为更准确的评估，企业管理者和培训主办方也需要了解所获得的收益是建立在多大的投入规模上的。因此，他们需要进行培训成本分析，掌握与培训有关的耗费。培训成本分析的具体方法是：以培训过程为主线，结合会计帐目，分别列出培训的不同阶段（培训需求分析、培训设计开发、培训实施、培训效果评估）所需的人员、设施、材料等成本。这样不仅可以比较不同培训项目总成本的差异、还可以比较培训过程不同阶段成本的合理性。与各个阶段有关的成本可参见下表:学员绩效层次的评估02产品或服务的数量管理技能培训；项目管理培训；团队发展培训；处109培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外聘教师的全部费用培训项目资料和费用，包括教材、案例研究、练习、纸笔、证书等的费用差旅、住宿、用餐，包括学员、培训人员、协调人员的直接差旅成本设施费用，包括在企业内、外部进行培训时使用的设施费用，如租用外部会议中心或使用内部会议室的费用学员工资福利，学员在参加培训项目期间的工资福利四．培训效果评估成本评估策略的开发、评估工具的设计数据收集分析、评估报告的准备总成本可按比例分摊到项目寿命周期的各次培训中。五．一般管理费用与特定培训项目不直接相关的其他成本，包括行政人员、部门办公开支、其他固定成本等。这些对收益指标和培训成本的分析，需要企业有大量、完整的历史数据的积累才能真正从分析中获得科学的依据。当今的企业中，很少有能够成功地对组织的绩效层面进行完整的效果分析的，较为常见的是企业经过多年积累能够对其中的几个方面进行效果分析，这依然可以为企业带来很大价值。评估方法及步骤绩效评估法：步骤一：收集培训前绩效记录具体操作方法：在培训开始前，由培训主办部门负责与学员所在部门或人力资源部联系，获取最新的关于学员个人的工作业绩和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录，作为后期比较分析的基础。步骤二：记录培训后绩效水平具体操作方法：收集绩效记录的间隔时间通常在培训结束后的六个月到一年(依据公司的绩效考核周期来确定)。绩效层次的评估所需的时间间隔要比行为层次的时间间隔长，因为从知识、技能的运用到个人和组织绩效发生变化之间存在时间滞后。通常，这种绩效水平的跟踪，是与组织的绩效管理周期同步的；学员绩效层次的评估03培训人员和协调人员的工资福利，包括内部培训人员的工资福利和外110由培训主办部门到学员所在部门或人力资源部获取最新的个人工作业绩信息和其所在部门的工作业绩的信息，并做详细记录。步骤三：比较分析并排除干扰因素具体操作方法：由培训主办部门将培训前后的绩效记录进行对比，通过分析工作质量、数量等方面的变化，来确定学员个人和组织的绩效改变趋势；培训主办部门可从学员中挑选一部分员工组成对比小组进行座谈，对比小组的构成可以有两种方式：（1）在同一部门环境中，一组是参加过培训的学员，另一组是这些学员的同事但没有参加该项培训；（2）在同样都参加该项培训的学员中，选择的两组成员分别来自两个不同的部门环境；在对比小组中实施座谈，了解在参加培训后的绩效周期中，学员所在的部门/组织是否在组织的制度、工作条件和环境、或薪酬变化等方面发生过变化，了解这些因素在多大程度上会影响学员个人和组织的绩效，从而排除这些干扰因素的影响，判定绩效的提升与培训的相关性。例如：在第1种对比小组中，相同的部门环境会给