《企业流程管理与再造》学习课件2

企业流程管理与再造企业流程管理与再造1王明基简介著名管理效能专家、领导力与执行力塑造专家中国企业联会、中穗集团、清华大学总裁班长期特聘主讲教授。八年商海磨练，深谙企业管理的实际操作，曾先后担任某外商投资企业高级管理岗位。二十余年企业管理、人力资源开发与管理等研究与实战教学经验，是中国管理培训界“理论+实战”的典型代表人物，培训企业1000余家，培训学员达十五万人之多，足迹遍及全国多省市地区，曾于2011年莅临“致胜之道”传经授道，课程深受广大企业及总裁班学员的赞誉和欢迎。王明基简介著名管理效能专家、领导力与执行力塑造专家2企业运行的基石：在今天，谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经济是最为人民服务的经济。企业运行的基石：在今天，谁能够最大限度地满足他人的3课程脉络：绪论：流程管理是客户导向的管理模式第一部分：流程管理与流程再造的产生第二部分：流程的含义与特征分析第三部分：流程管理与流程再造实务课程脉络：绪论：流程管理是客户导向的管理模式4绪论：科学认识流程（基于行动学习法的实践演练）流程管理是客户导向的管理模式绪论：5本节在管理系统中的位置：战略客户流程人员本节在管理系统中的位置：战略客户流程人员6上半节：成功干系人理论上半节：7市场经济的本质：在今天，谁能够最大限度地满足他人的需要，那么他自己的需要就能够得到满足，因此市场经济是最为人民服务的经济。张贤亮（摘自西部影视城）市场经济的本质：在今天，谁能够最大限度地满足他人8一项目干系人理论（一）项目干系人影响项目成败的个人或组织；受项目成败影响的组织或个人。一项目干系人理论（一）项目干系人9一项目干系人理论（二）项目干系人构成房地产开发商投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商咨询合同设计合同投资协议贷款协议承包合同供货合同监理合同一项目干系人理论（二）项目干系人构成房地产投资方咨询顾问设10一项目干系人理论（三）项目干系人需求分析1.市场经济是“利他”的经济，2.谁能够最大限度地满足别人的需要，那么他的需要就能够得到满足。3.任何伤害利益相关者的行为，最终都会伤害自己。一项目干系人理论（三）项目干系人需求分析11一项目干系人理论（四）项目成功的智慧1.满足他人的需要2.诚信而不伤害他人3.清晰能够得到什么？应该得到什么？用什么方法得到？4.在利益面前保持一份冷静的理智以抵御诱惑5.世界永远是双赢的一项目干系人理论（四）项目成功的智慧12二战略干系人理论（一）战略干系人含义影响企业战略成败的个人或组织；受企业战略成败影响的组织或个人。二战略干系人理论（一）战略干系人含义13二战略干系人理论（二）企业战略干系人构成1.客户2.股东3.供应商4.管理者和员工5.社会二战略干系人理论（二）企业战略干系人构成14二战略干系人理论（三）企业战略干系人需求分析1.建立以“客户利益第一”为导向的“企业战略干系人”需求满足体系。2.市场经济的本质是利他的，要立足长远，立足大局平衡好“干系人”的利益关系。3.分析“干系人”的需求，建立满足“战略干系人”需求的机制。二战略干系人理论（三）企业战略干系人需求分析15（四）战略干系人需求分析图表：二战略干系人理论（四）战略干系人需求分析图表：二战略干系人理论16二战略干系人理论（五）企业战略成功智慧分析1.企业有五大利益相关者：顾客、员工、股东、代理人、社会，五大利益相关者。五大利益相关者形成价值共识，企业才能无内耗而凝聚，不分心而有追求。2.人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。二战略干系人理论（五）企业战略成功智慧分析17案例分析：“责任南网，和谐南网”（一）南网战略干系人影响南网战略成败的组织或个人；受南网战略成败影响的个人或组织。案例分析：“责任南网，和谐南网”（一）南网战略干系人18案例分析：“责任南网，和谐南网”（二）南网战略干系人构成1.中共中央2.国资委3.电监会4.各省省委、省政府5.用电厂家6.广大居民7.发电厂家8.南网干部和员工案例分析：“责任南网，和谐南网”（二）南网战略干系人构成19案例分析：“责任南网，和谐南网”（三）南网战略干系人需要分析了解战略干系人的需要任何伤害干系人需要的行为都会导致企业失败案例分析：“责任南网，和谐南网”（三）南网战略干系人需要分析20案例分析：“责任南网，和谐南网”（四）战略干系人需要分析图表案例分析：“责任南网，和谐南网”（四）战略干系人需要分析图表21南网文化内容:一.核心理念1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务2.核心价值观:主动承担社会责任.3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先国际著名的企业4.战略发展思路:强本、创新、领先5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展.6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务.7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.二.专业理念:1.安全理念:一切事故都可以预防2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益.3.以绩效为导向,实现管理到位4.服务理念:服务永无止境5.团队建设理念(1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作;(2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍.6.廉洁理念:清白做人,干净做事.7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.三.主题形象语万家灯火,南网情深.责任南网；和谐南网。南网文化内容:22三成功干系人理论（一）成功干系人含义影响一个人事业成败的组织或个人；受这个人事业成败影响的个人或组织。三成功干系人理论（一）成功干系人含义23三成功干系人理论（二）人生成功干系人构成1.企业内部：上级；下级；平级。2.企业外部：客户；供应商；监管机构。3.家庭：夫妻；父母；儿女；兄弟姐妹。4.社会：老师；朋友；同学等。三成功干系人理论（二）人生成功干系人构成24三成功干系人理论（三）人生成功干系人需求分析三成功干系人理论（三）人生成功干系人需求分析25三成功干系人理论（四）人生成功智慧1.市场经济是利益相关人联系在一起的经济2.市场经济是满足利益相关人需求的经济3.在市场经济中人们通过帮助他人获得收入4.任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己5.市场经济通过利他获得自己利益的最大化三成功干系人理论（四）人生成功智慧26三成功干系人理论（五）课堂训练之一：（10分钟）1.写出影响你成败的5个干系人2.按照高中低三级确认干系人对你成败的影响程度3.按照高中低三级确认你的成败对干系人影响程度4.列出某一个干系人对你的需求要求(尽量详细)5.对应这个干系人的需求一一列出你应该采取的行为三成功干系人理论（五）课堂训练之一：（10分钟）27下半节：针对客户的工作产出法下半节：28一针对客户的工作产出法我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。包括:(1)为哪些客户服务(2)提供的工作产出是什么一针对客户的工作产出法我们通常将某个个体或团队的工29二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务（二）具体到每一个服务对象都提供那些具体的服务内容二传统工作产出法的内容（一）为谁提供服务30三针对客户的工作产出法的案例

案例分析：案例之一：“销售秘书工作产出示图”案例之二：“礼品小组工作产出示图”见下一页图表:三针对客户的工作产出法的案例案例分析：31秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接待来客差旅安排会议后勤其他日常服务财务所需数据以及相应票据销售秘书客户关系图：销售秘书客户一：部门经理提供工作产出：1.起草日常信件2.录入、打印文件3.收发传真、信件4.接待来客（评价标准：质量数量实效性）销售秘书客户二：部内业务人员提供工作产出：1.差旅安排2.会议后勤3.其他日常服务（业务的辅助工作）（评价标准：业务人员对服务的满意度）销售秘书客户三：财务部提供工作产出：1.提供相关数据和票据（评价标准：及时、准确、规范）秘书经理业务人员财务部起草日常信件、通知等，录入、打印文件,32礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产厂家财务部礼品贺卡销售数据相关票据礼品设计方案礼品需求数量销售额利润促销方案供货产品价格信息促销活动促销品特殊问题解答与解决方案礼品小组客户关系图示：礼品小组销售部经理最终客户专卖店生产33四针对客户的工作产出法小结（一）用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。（二）能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。（三）这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。四针对客户的工作产出法小结（一）用工作产出的方式将个体或团34五如何根据工作产出法制做“作业指导书”（一）列出所有服务对象的名称（二）按重要给服务对象排序（三）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?(可能是一件工作也可能是几件工作)（四）再注明每一件工作的工作标准（五）描绘出这件工作的工作流程图

五如何根据工作产出法制做“作业指导书”（一）列出所有服务对35六作业指导书内容（一）工作内容（二）工作流程（可以包括流程中每一个环节的解释性文字或可参考的以往成熟的文件）（三）工作标准六作业指导书内容（一）工作内容36七作业指导书案例案例之一：IT项目作业指导书案例之二：营销战略作业指导书七作业指导书案例案例之一：IT项目作业指导书37工作内容：IT系统项目工作流程：工作标准：1.均衡项目能够解决目前存在的所有问题2.能扩展到其他应用系统3.成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划工作内容：IT系统项目确定项目分析项目制定项目选择项目供应选38一．作业指导书第一项工作：（一）工作内容：编制营销战略（二）工作流程（三）工作标准第二项工作：外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格战略销售渠道规划产品战略销售副总制定企业营销战略企业发展现状经济实力设备数量质量员工技术水平研发能力一．作业指导书外部环境市场变化情况竞争对手情况新技术发展价格39课堂练习：（一）画出客户关系示图（二）针对其中一个客户全面写出为其服务的工作内容（三）针对一项工作内容画出工作流程图（四）针对该工作流程的某一环节做解释性说明（五）制定工作标准（六）理解作业指导书制作过程课堂练习：（一）画出客户关系示图40工欲善其事，必先利其器。《论语·魏灵公》工欲善其事，必先利其器。41第一部分：流程管理与流程再造的产生第一部分：42第一节：流程与流程再造的产生第一节：43一工艺流程（一）工艺流程的含义工艺流程是指工业品生产中，从原料到制成成品各项工序安排的程序。一工艺流程（一）工艺流程的含义44一工艺流程（二）工艺流程案例（1）电镀工艺流程：稀盐酸浸泡清水冲净浸入电镀液调节电流进行电镀从电镀液中取出电镀件冲洗干净去离子水煮清洗金属物件烘干一工艺流程（二）工艺流程案例（1）稀清浸调从冲去清烘45一工艺流程（二）工艺流程案例（2）喷涂工艺流程：面漆罩光漆烘烤（180～250℃）喷底漆质检一工艺流程（二）工艺流程案例（2）面漆罩光漆烘烤（180～46二建筑时标网络图（一）建筑时标网络图含义在建筑时标网络图中横坐标代表时间，网络图中各工序的箭线在横坐标上的投影长度要等于该工序的持续时间。建筑时标网络图是在建筑中控制工程进度控制工期的一种技术工具。二建筑时标网络图（一）建筑时标网络图含义47二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之一①模板1（用时0天）②钢筋1（起点1日～终点3日，用时3天）③混凝土1（起点4日～终点8日，用时5天交叉）④模板2（起点4日～终点8日，用时5天交叉）⑤钢筋2（起点9日～终点13日，用时5天）⑥混凝土2（起点14日～终点17日，用时4天）二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之一①模板148二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之二建造办公楼的建筑时标网络图：事件描述期望时间之前事件

A批准设计和得到开工许可10周----B挖地下车库6周AC搭脚手架和外墙版14周BD砌墙6周CE安装窗户3周CF吊装屋顶3周CG内部布线5周DEFH安装电梯5周GI铺地板4周DJ上门和内装修3周IHK与大楼物业管理办理移交1周J二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之二事件49二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之二建造办公楼的建筑时标网络图：开始ABCHDGJEIFK每一条活动路线长度：A—B—C—D—H—I—J—K(49周必选）A—B—C—D—G—I—J—K(49周必选)A—B—C—D—H—E—F—K(48周)1061436355413A批准设计和得到开工许可10周

B挖地下车库6周C搭脚手架和外墙版14周D砌墙6周E安装窗户3周F吊装屋顶3周G内部布线5周H安装电梯5周I铺地板4周J上门和内装修3周

K与大楼物业管理办理移交1周41二建筑时标网络图（二）建筑时标网络图案例之二开始ABCHD50二建筑时标网络图（三）建筑时标网络图特点1.工序工作时间一目了然、直观易懂。2.可直接看出网络图的时间参数。3.可在网络图的下面绘制资源需要量曲线。4.主工期确定，可交叉施工的工序合理安排，可缩短并控制工期。

二建筑时标网络图（三）建筑时标网络图特点51三运筹学（一）运筹学含义现在普遍认为，运筹学是近代应用数学的一个分支，主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼，然后利用数学方法进行解决。前者提供模型，后者提供理论和方法。

但是作为一门数学学科，用纯数学的方法来解决最优方法的选择安排，却是晚多了。也可以说，运筹学是在二十世纪四十年代才开始兴起的一门分支。

运筹学主要研究经济活动和军事活动中能用数量来表达的有关策划、管理方面的问题。当然，随着客观实际的发展，运筹学的许多内容不但研究经济和军事活动，有些已经深入到日常生活当中去了。运筹学可以根据问题的要求，通过数学上的分析、运算，得出各种各样的结果，最后提出综合性的合理安排，以达到最好的效果。可视为高效率做事的科学或方法。三运筹学（一）运筹学含义52三运筹学（二）案例

58年华罗庚在天津体育馆普及数学的一次讲座上讲到三个问题：1.测量苏联弹道导弹发射场位置的方法；2.蜂巢为什么是正六边形；3.什么是运筹学。当时举例：客人到你家拜访，给客人沏茶会有几种做法，哪一种最好呢？洗茶壶放茶叶往烧水的壶里接自来水烧水沏茶水开了洗茶碗洗茶壶放茶叶烧水沏茶水开了第一种方法：第二种方法：洗茶碗倒茶倒茶往烧水的壶里接自来水三运筹学（二）案例洗茶壶放茶叶往烧水的壶烧水沏茶水开了洗茶53三运筹学（三）运筹学解决问题的步骤1.确定目标2.制定方案3.建立模型（其中逻辑模型）4.制定解法三运筹学（三）运筹学解决问题的步骤54运筹学：1.运筹学已发展为有几个分支学科的数学领域：数学规划（又包含线性规划；非线性规划；整数规划；组合规划等）、图论、网络流、决策分析、排队论、可靠性数学理论、库存论、对策论、搜索论、模拟等等。2.运筹学有广阔的应用领域，它已渗透到诸如服务、库存、搜索、人口、对抗、控制、时间表、资源分配、厂址定位、能源、设计、生产、可靠性等各个方面。3.运筹学是软科学中“硬度”较大的一门学科，兼有逻辑的数学和数学的逻辑的性质，是系统工程学和现代管理科学中的一种基础理论和不可缺少的方法、手段和工具。运筹学已被应用到各种管理工程中，在现代化建设中发挥着重要作用。

运筹学：1.运筹学已发展为有几个分支学科的数学领域：55图论：

图论是一个古老的但又十分活跃的分支，它是网络技术的基础。图论的创始人是数学家欧拉。1736年他发表了图论方面的第一篇论文，解决了著名的哥尼斯堡七桥难题，相隔一百年后，在1847年基尔霍夫第一次应用图论的原理分析电网，从而把图论引进到工程技术领域。20世纪50年代以来，图论的理论得到了进一步发展，将复杂庞大的工程系统和管理问题用图描述，可以解决很多工程设计和管理决策的最优化问题，例如，完成工程任务的时间最少，距离最短，费用最省等等。图论受到数学、工程技术及经营管理等各方面越来越广泛的重视。图论：图论是一个古老的但又十分活跃的分支，它是网络56四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（一）公司再造

1.1993年詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默合著《公司再造》一书2.该书提出“业务流程重组”也称为“企业流程再造”3.“业务流程重组”或“企业流程再造”是对企业的业务流程进行根本性的思考和彻底的重建，其目的是在成本、质量、

服务和速度方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（一）公司再造57四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（二）企业流程再造的作用1.对传统分工理论的颠覆（1）以作业流程为中心，而不是以技术分工为中心（2）以顾客满意为导向，而不是以企业生产能力为导向2.对经典官僚组织体制的颠覆（1）组织结构实现由金字塔型向扁平化的转变（2）组织目标实现由追求局部效率向追求整体使命的转变（3）企业内部的工作流程要实现革命性的转变“我们认为，这种思想对当前企业的重要意义，不亚于在过去二百年间亚当·斯密的思想对企业家和经理们的重要意义。我们相信，运用企业再造的原则所产生的效果之重大，也将不亚于当年运用亚当·斯密的工业组织原则所产生的效果。”

《公司再造》四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（二）企业流程再58四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（三）再造特点1.理性2.技术化四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（三）再造特点59四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（四）企业流程再造在中国1.再造运动在中国处于儿童期（再造在美国仅处在少年时期）2.管理基础薄弱（先有了“流程”，才谈得上“再造”）

3.人的再造（“人的再造”更为复杂也更为重要

）4.计算机技术（计算机技术的应用需要大量资金，而这些技术如果不能对业务流程的再造起到明显的作用，技术的应用流于形式，就会像一个黑洞吞噬许多人力和物力资源，却不能带来效益上的改善，反而会产生副作用。）5.神化再造（相对成功的企业：中国电信、海尔、蒙牛集团）

四詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的《公司再造》（四）企业流程再60小结：1.工艺流程2.建筑时标网络图3.运筹学4.钱皮和哈默的公司再造理论（集大成）1～3的影响与4的不同之处小结：1.工艺流程61第二节：流程与流程再造进入中国的路径第二节：62一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（一）ISO1.ISO是一个组织的英语简称。其全称是InternationalStandardsOrganization，翻译成中文就是“国际标准化组织”（现有成员国150多个）。

2.ISO为一个非政府的国际科技组织，是世界上最大的、最具权威的国际标准制订、修订组织。它成立于1947年2月23日。ISO的最高权力机构是每年一次的“全体大会”，其日常办事机构是中央秘书处，设在瑞士的

日内瓦。

3.ISO宣称它的宗旨是“发展国际标准，促进标准在全球的一致性，促进国际贸易与科学技术的合作。”

一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（一）ISO63一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（二）ISO9000ISO9000是指质量管理体系标准，它不是指一个标准，而是一族标准的统称。ISO9000是由TC176（TC176指质量管理体系技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000是ISO发布之12000多个标准中最畅销、最普遍的产品。

一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（二）ISO964一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（三）ISO9000：2000八大质量管理原则

1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与

4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.互利的供方关系

一ISO-9000质量管理体系进入中国的影响（三）ISO965二ERP进入中国的影响（一）ERP的含义所谓ERP是英文EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简写。是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

二ERP进入中国的影响（一）ERP的含义66二ERP进入中国的影响（一）ERP含义

我们可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义：1．是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII（ManufacturingResourcesPlanning,“制造资源计划”）基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；2．是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；3．是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。二ERP进入中国的影响（一）ERP含义67二ERP进入中国的影响（二）ERP对管理的带动（ERP管理思想）1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想3.体现事先计划与事中控制的思想

二ERP进入中国的影响（二）ERP对管理的带动（ERP管理68二ERP进入中国的影响（三）ERP应用成功的标志1.系统运行集成化，软件的运作跨越多个部门；2.业务流程合理化，各级业务部门根据完全优化后的流程重新构建；3.绩效监控动态化，绩效系统能即时反馈以便纠正管理中存在的问题；4.管理改善持续化，企业建立一个可以不断自我评价和不断改善管理的机制。

最明显的标志，应该是企业内部信息传递效率的提高，各类报表汇总的及时性。

这些才能提高企业各级管理层的决策准确性。

二ERP进入中国的影响（三）ERP应用成功的标志69案例：某企业ERP系统案例：某企业ERP系统70小结：1.ISO9000的影响2.ERP的影响∞中国管理发展进程的特点∞两种影响的特征小结：1.ISO9000的影响71第二部分：流程的含义与特征分析第二部分：72第一节：流程、流程管理的含义第一节：73一流程（一）牛津词典定义1.定义流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现。

一流程（一）牛津词典定义74一流程（一）牛津词典定义2.解释牛津词典定义的案例望：（观察）闻：（听主述）问：（澄清要点理清思路）切：（理化检测）就医流程：先预习：（发现问题）再听课：（带着问题学习）先复习：（检验听课效果发现薄弱环节弥补薄弱环节）学生学习流程：确诊

再做作业：（巩固知识）一流程（一）牛津词典定义望：闻：问：切：就75一流程（一）牛津词典定义2.解释牛津词典定义的案例需要心理紧张动机行动需要满足需要心理紧张动机行动需要满足诱因（外界的存在物）人的需要满足的心理过程：人的需要满足的心理行为过程：一流程（一）牛津词典定义需要心理紧张动机行动需要满足需要心76一流程（二）国际标准化组织在ISO9000质量管理体系标准中给出的定义1.定义

“一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。一流程（二）国际标准化组织在ISO9000质量管理体系77一流程（二）国际标准化组织在ISO9000质量管理体系标准中给出的定义2.解释国际标准化组织定义的案例轧钢作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运设备劳动原料作业率一等品率劳动效率投入产出一流程（二）国际标准化组织在ISO9000质量管理体系轧钢78二流程管理（一）流程管理含义：一般认为，流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。二流程管理（一）流程管理含义：79二流程管理（二）解释流程管理的案例划线用锯下料刨平木料裁口凿眼做木榫备木楔子凿眼做木榫备木楔子木工做门流程图案例之一：木工加工门的作业流程图：看图组装门框组装门裁口二流程管理（二）解释流程管理的案例划线用锯下料刨平木料裁口80二管理流程（业务流程）（二）解释流程管理的案例拟稿核稿会签不签批修改案例之二：起草文件的工作流程图领导要求文件要求发文签批二管理流程（业务流程）（二）解释流程管理的案例拟稿核稿81二流程管理（业务流程）（二）解释流程管理的案例案例见下一页（经营决策流程图）二流程管理（业务流程）（二）解释流程管理的案例82经营决策流程图：开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补充审核审批审批批示意见成文权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议按决策批示意见执行执行中发现问题反馈意见执行执行情况总结总结成文结束汇总反馈意见审核审批审批权限外召开董事会会议权限内召开总裁办公会议经营决策流程图：开始提出需要决策的问题拟写决策请求报告审核补83五流程管理的原则（一）树立以客户为中心的理念（二）明确流程的客户是谁、流程的目的是什么（三）在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则（四）关注结果，基于流程的产出制定绩效指标（五）使流程中的每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识五流程管理的原则（一）树立以客户为中心的理念84小结：（一）流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做的问题，而是解决怎么做的问题，（二）流程管理更多的是从执行的角度把个人或组织确定的目标去执行到位，而不考虑或者改变组织的决策，（三）实际上，中国企业并不是没有流程，而是流程处于自发状态。小结：（一）流程不是解决为什么而做、为什么这样做而不那样做85第二节：流程的特征分析第二节：86一流程的层次性（一）层次性的含义按照管理权责层次和管理范围流程从运作、管理到操作可以分为若干层次。一般流程最低可以划分为3个层次。一流程的层次性（一）层次性的含义87一流程的层次性（二）认识流程层次性的作用所在1.了解流程的层次结构2.了解流程之间的从属关系3.结构和逻辑最能揭示流程的本质一流程的层次性（二）认识流程层次性的作用所在88一流程的层次性（三）流程的层次的一般构成状况1.第一层企业主导业务流程（运作流程）2.第二层部门工作流程3.第三层员工作业（操作）流程一流程的层次性（三）流程的层次的一般构成状况89一流程的层次性禽类加工企业业务（运作）流程：屠宰环节工作流程：屠宰环节作业（操作）流程：子鸡肉鸡屠宰冷藏运输去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头左手抓住鸡爪掰一下鸡爪右手持刀切下鸡爪种鸡出口屠宰取鸡爪取鸡架左手将鸡爪放入盘中（四）流程的层次性案例（禽类加工企业的流程）一流程的层次性禽类加工企业业务（运作）流程：子鸡肉鸡屠90二价值流程和非价值流程（一）价值流程1.价值流程的含义宽泛的讲，价值流程是指为企业生产产品创造价值的流程。也有的观点认为价值流程是一种帮助人们了解物流和信息流的可视化工具。主要体现了从原材料到成品，再到客户的所有活动，有助于观察和理解产品通过价值流过程时的物料流动和信息流动，以及其中的增值和非增值活动，从而发现浪费和确定需要改善的地方。

二价值流程和非价值流程（一）价值流程91二价值流程和非价值流程（一）价值流程2.价值流程案例之一二价值流程和非价值流程（一）价值流程92二价值流程和非价值流程（一）价值流程2.价值流程案例之二市场调研产品开发包装各省广告宣传促销全国广告宣传渠道终端零售店某烟草企业新品上市流程：二价值流程和非价值流程（一）价值流程市场产品包装各省广促销93二价值流程和非价值流程（一）价值流程3.研究价值流程的意义（1）认识分析把握价值流程中的资金信息和物流的运行规律（2）解决价值流程运行中浪费结点，减少浪费总量（浪费在这里指，不能够为终端产品提供增值的任何活动）（3）对今后工作进行科学指导二价值流程和非价值流程（一）价值流程94二价值流程和非价值流程（二）非价值流程1.非价值流程的含义宽泛的讲非价值流程是指，代替企业行使某种专业职能，辅助价值流程产生价值的流程。二价值流程和非价值流程（二）非价值流程95二价值流程和非价值流程（二）非价值流程2.非价值流程案例之一

绩效考核流程：制定考核方案组织指导考核工作汇总考核结果兑现考核结果提出改善建议制定考核标准编制职务说明书收集汇总问题二价值流程和非价值流程（二）非价值流程绩效考核流程：制定组96二价值流程和非价值流程（二）非价值流程2.非价值流程案例之二

二价值流程和非价值流程（二）非价值流程97二价值流程和非价值流程（二）非价值流程3.研究非价值流程的意义（1）研究非价值流程运行的规律（2）发挥非价值流程在企业财富增值中的作用

二价值流程和非价值流程（二）非价值流程98二价值流程和非价值流程（三）理解认识价值流程和非价值流程1.价值流程以创造价值为终极目的2.非价值流程以行使专业职能为终极目的3.两个流程动力和流程内部资源的流动方向不一致4.两个流程都不可缺少5.两个流程的协调和配合是影响企业效率的重要环节二价值流程和非价值流程（三）理解认识价值流程和非价值流程99流程类型的探讨：（一）按价值分类1.价值流程2.非价值流程（二）按流程内部流动的物质分类1.物流2.资金流（含现金流）3.信息流4.时间流（三）按工作性质分类1.决策流程2.生产流程3.质量管理流程4.销售管理流程等等流程类型的探讨：（一）按价值分类100三流程内运行资源的分类（一）价值流程内运行的：资金、物、信息、时间。

注：服务性行业流程内运行的是：服务+感觉（二）非价值流程内运行的：资金（费用）、信息、时间三流程内运行资源的分类（一）价值流程内运行的：101四流程的组成要素（流程有六要素）

（一）资源（流程的输入资源）（二）过程（流程中的若干活动）（三）过程中的相互作用（例如串行还是并行。哪个活动先做，哪个活动后座，即流程的结构）（四）结果（输出结果）（五）对象（顾客）（六）价值（最终流程创造的价值）四流程的组成要素（流程有六要素）（一）资源（流程的输入资102案例：榉木板采购流程：见下一页案例：榉木板采购流程：见下一页103榉木板采购供给流程图榉木板采购供给流程图104五流程的特点

分析流程的6要素，我们可以发现流程具有以下特点：（一）目标性：有明确的输出（目标或任务）。这个目的可以是一次满意的客户服务，也可以是一次及时的产品送达，等等。（二）内在性：包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的句式来描述，“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，流程为谁创造了怎样的价值”。（三）整体性：至少有两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少有两个活动，才能建立结构或者关系，才能进行流转。（四）动态性：从一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。（五）层次性：组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解若干活动。（六）结构性：流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。这些表现形式的不同，往往给流程的输出效果带来很大的影响。五流程的特点分析流程的6要素，我们可以发现流程105第三节：流程的作用第三节：106一沉淀固化工作经验和管理经验工作内容：重庆铃木公司IT系统项目工作流程：工作标准：1.均衡项目能够解决目前存在的所有问题2.能扩展到其他应用系统3.成本控制在预算范围之内确定项目分析项目需求制定项目需求说明书选择项目供应实施方案选择性测试确定项目可行和优缺点上报项目详细分析测试报告制定实施计划一沉淀固化工作经验和管理经验工作内容：重庆铃木公司IT系统107二推动企业工作和管理的标准化案例见Word文件二推动企业工作和管理的标准化案例见Word文件108三传承工作经验和管理经验我们还经常说某某人能办事，某某企业善于做事，能办事、善于做事，是说他们做事情有方法，比别人的更有效果。经验是什么？可操作的经验是什么？就是知道办事的程序。流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。问题临时对策分析原因对策本质追究再发生防止标准化处理突发事件流程：三传承工作经验和管理经验我们还经常说某某人能109四提升企业工作效率和协作配合意识大生产的特征之一就是合作和配合；任何企业，任何部门，任何个人都不可能离开他人而开展工作。合作和配合意识是企业成功的关键。订单选择供应商签订供货合同执行定货合同原材料配件送到工厂验收合格入库退货不合格接口部位四提升企业工作效率和协作配合意识大生产的特征之一就是合作和110四提升企业工作效率和协作配合意识验收接口部位供应商供应部内勤品管部内勤品管工程师一式5份检验报告：1存档

2完成工作证据

3入库和手续

4供应商所款依据

5财务记帐依据库存原材料应收应付款待入库成品成品库900万900万800万800万700万700万100万100万四提升企业工作效率和协作配合意识验接口部位供应商供应部内勤111五培养以客户为中心的服务意识我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。通过流程图的方式可以表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。从而将个体或团队的绩效与组织内外联系起来，增强每个个体和团队的用户意识。管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！原材料采购市场调研新品设计生产制造市场销售客户购买资金回笼五培养以客户为中心的服务意识我们通常将某个个体或团队的工作112小结：1.流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的内容。2.流程就是多个人员、多个活动有序的组合。它关心的是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。这些活动一定是体现企业价值的。3.流程概念运用于企业，就变成了一本本标准化的操作手册，有效地凝聚经验、指导新人、提高工作效率、提升工作效果，最终带来企业竞争力的提升。

小结：1.流程就是做事方法，它不仅包括先后顺序，还包括做事的113附加材料：ANSI（美国国家标准学会）符号流决策点任务/活动开始/终止附加材料：ANSI（美国国家标准学会）符号流决策点任务/活动114第三部分：流程管理与流程再造实务第三部分：115第一节：流程管理与流程再造第一节：116一

BPR的含义（一）BPR1.BPR是BusinessProcessReengineering的缩写，中文翻译成“业务流程重组”或者“企业流程再造”等等。2.哈佛大学教授迈克尔·哈默和CSCIndex首席执行官詹姆斯·钱皮在《企业（公司）再造》一书中正式对BPR定义。3.业务流程重组工程是对企业的业务流程做根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著改善，使得企业能最大限度地适应以客户（Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业竞争环境。一BPR的含义（一）BPR117二

BPR的产生的背景（一）20世纪客户需求的多样性和买方市场变化的压力以及客服思想上“注重售后服务”“客户满意度”“以客户为中心”理念的影响。（二）20世纪80年代经济萧条和日本迅速发展的压力，美国企业对上述问题反思的结果必须对自身进行一次大手术。（三）TQM（全面质量管理）JIT9（准时生产）PM（项目管理）ABC（基于作业成本分析法）WORKFLOW(工作流管理）WORKTEAM（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论和管理实践奠定了BPR产生的理论和实践基础。二BPR的产生的背景（一）20世纪客户需求的多样性和买方市118三业务流程重组的六大原则（一）以企业目标为导向调整组织结构（二）让执行工作者有工作所需要的决策权力（激励消除信息传递过程中的延时和误差）（三）取得高层管理者的参与和支持（BPR是一个跨功能的工程）（四）选择适当的流程进行重组（全面重组会超过企业的承受力，选择能获得阶段性收益，对战略有影响的关键流程进行重组能营造成功气氛，有益BPR推广）（五）建立通畅的交流渠道（高中低层充分的沟通是BPR成功的关键）（六）组织结构应以产出为中心。三业务流程重组的六大原则（一）以企业目标为导向调整组织结构119四业务流程重组的步骤（一）对原有流程进行功能和效率分析，发现存在的问题。（二）设计新的流程改进方案，并进行评估。1.将现有的几项业务或工作合并2.工作流程的各个步骤按照自然顺序进行3.给予职工参与决策的权力4.为同一流程设置若干种进行方式5.工作应该超越组织的界限在适当的场所进行6.尽量减少检查，控制，调整等管理工作7.设置项目负责人（三）制定与流程方案相配套的组织结构，人力资源配置和业务规范等方面的改进规则，形成系统的业务流程重组方案。（四）组织实施与持续改善四业务流程重组的步骤（一）对原有流程进行功能和效率分析，发120第二节：流程管理与流程再造操作实务第二节：121流程管理按变革的程度可分为三个层次流程管理按变革的程度可分为三个层次122一流程描述（一）流程描述将做的写出来，如实地写出来，先按照写出来的做。（二）流程描述的案例见下一页一流程描述（一）流程描述123

车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外圆入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格案例：某机械加工公司生产切削工具流程：车平124一流程描述（三）流程描述的目的1.先贯通2.描述出来才能发现瓶颈环节，再造才有基础一流程描述（三）流程描述的目的125二流程再造（一）流程再造

按照规范（流程再造的6项原则）对流程进行再造，将改造后的写出来，然后按照改造后的去做。（二）流程再造的动因1.最大限度地满足客户的需要2.企业提升业绩的需要（三）再造的对象

对流程进行反思、反省，彻底再设计。二流程再造（一）流程再造126流程再造案例一：某机械加工公司主要生产切削工具。原来的工艺流程很复杂，经过分析之后，发现工艺流程中的很多工序都可以取消，如下图所示：如车工班的一个流程为：第一，毛坯件首先车端平面，接着检验是否合格，然后入库；第二，领到半成品（车好端平面的），钻中心孔，检验，入库；第三，再领半成品（钻孔后的），再次钻中心孔，再检验，再入库。流程再造案例一：某机械加工公司主要生产切削工具127

车平面检验检验领料入库钻中心孔检验领料入库钻孔检验领料入库车内孔检验领料入库车外圆入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格车平面检验车中心孔检验钻孔检验车内孔检验车外圆检验入库不合格不合格不合格不合格不合格合格合格合格合格合格改进前的：改进后的：车平128流程再造案例二：案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区。会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。流程再造案例二：案例：“某缝纫厂的组装车间”129案例：“某缝纫厂的组装车间”某厂缝纫机厂装配车间平面设计，经分析发现，反复将产品送到检验区会影响工作效率，通过流程再造，省去了很多不必要的环节，提高了工作效率。流水线流水线配件仓库检验区成品库流水线流水线配件仓库检验区成品库流水线流水线配件仓库检验区成品库流水线流水线配件仓库检验区成130流程再造案例三：某办公用品公司流程再造：首先从售后服务流程再造入手：1.电话购买耗材供应半径内限时供应流程2.电话报修流程（1）接报修电话及诊断故障流程（2）维修半径内限时到现场维修流程（3）需运回企业维修的设备的管理流程①备份设备供客户使用的规定及流程②维修时限的规定及维修流程行政支持流程售后服务流程

销售流程流程再造案例三：某办公用品公司流程再造：行政支持流程售后服务131三通过流程控制工作和工作结果（一）工作的质量不能靠结果控制（二）只有过程才能控制工作的结果三通过流程控制工作和工作结果（一）工作的质量不能靠结果控132案例：案例：1.控制氯含量过高问题2.控制大肠杆菌超标问题3.控制农药超标问题种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口饲料玉米基地兽药案例：案例：1.控制氯含量过高问题种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运133四制度控制过程（流程）（一）流程可以控制工作结果（二）什么可以控制流程正常运作呢？（三）制度可以控制流程正常运作（四）制度：维系流程正常运作的规范四制度控制过程（流程）（一）流程可以控制工作结果134案例：“禽类产品的控制”控制产品出肉率低的问题：种鸡子鸡肉鸡屠宰冷藏运输出口屠宰去毛开膛取鸡尖取鸡爪取鸡腿取鸡翅取鸡胸取鸡脖取鸡头取鸡架禽类加工企业流程图：禽类加工企业屠宰工作流程图：案例：“禽类产品的控制”控制产品出肉率低的问题：种鸡子鸡肉鸡135案例：“禽类产品的控制”案例：“控制产品出肉率低的问题”1.某年禽类产品出肉率由87%下滑到85%出肉率87%利润5%出肉率85%利润3%损失利润2%，利润损失40%（2%÷5%=40%）2.寻找问题原因（倒推法：嗉囊物重量过重）3.解决问题方法（1）卖鸡前12小时不准喂鸡（2）卖鸡后3天付款（3）每次卖鸡随机提取50只鸡屠宰，取出嗉囊物称处总重除以50得出平均值，再乘以2倍再乘以卖的鸡的只数，罚毛鸡的重量。4.例子：50克×2=100克×1万只=1000000克=1000公斤塞进嗉囊500公斤饲料罚掉1000公斤毛鸡重量，损失了500公斤饲料还损失了500公斤鸡肉。案例：“禽类产品的控制”案例：“控制产品出肉率低的问题”136五管理的本质是

让流程内部的资金、物、信息高速运行起来（一）案例一：“数据背后的奥妙”中国人民银行的数据：1.2005年支付额为国民生产值7．9倍2.发达国家支付额一般为国民生产值60～110倍3.美国支付额为国民生产值500倍

五管理的本质是

让流程内部的资金、物、信息高速运行起137（二）案例二：“19.8亿财富的由来”某轧钢厂一个月要轧制20个批号螺纹钢，因而要更换20次轧辊：更换一次轧辊需要6个小时，一个月更换轧辊需要120小时时间；采取交叉作业法后更换一次轧辊仅用1个小时时间，20小时即可完成工作。每一个月可以节省100小时时间（约合4天）。1个月30天满负荷工作，作业率为100%。1天作业率为3.3%每提高1%作业率带来利润1.5亿人民币4天×3.3%=13.2%×1.5亿=19.8亿人民币另一案例：降低1.1%案例五管理的本质是

让流程内部的资金、物、信息高速运行起来（二）案例二：“19.8亿财富的由来”五管理的本质是

138（三）启发1.价值流程内部流动的是资金、物、信息、时间2.非价值流程内部流动的是资金、信息、时间3.加快流程内部任何一种资源流动的速度都会带来社会财富的增长五管理的本质是

让流程内部的资金、物、信息高速运行起来（三）启发五管理的本质是

让流程内部的资金、物、信息139六改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（一）直刺改善的结症（二）改善是拓宽流程运行中瓶颈环节（三）用结构主义哲学思路寻找瓶颈环节六改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（一）直刺改善的结症140（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪”到路口有12个流向（瓶颈）需要立交六改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（二）案例分析之一：“交通瓶颈启迪”六改善的本质是拓宽流程141（三）案例分析之二轧钢炼钢炼铁烧结原料作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运六改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（三）案例分析之二轧钢炼钢炼铁烧结原料作业率成材率加热炉轧钢142（三）铁道部某研究院案例：订单研发或技术消化中间试验定型工艺工具工装生产材料采购外协加工总装交货计划六改善的本质是拓宽流程运行的瓶颈环节（三）铁道部某研究院案例：订研发或中间定工艺生材料外协总143七

从投入产出关系入手完善绩效考核指标体系轧钢作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出粗轧中轧精轧传送剪裁吊运投入设备劳动原料产出作业率一等品率劳动效率七从投入产出关系入手完善绩效考核指标体系轧钢作业率成材率加144八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓

（一）协调问题是困扰许多企业的问题1.价值流程上部门环节之间的协调问题2.价值流程和非价值流程部门和环节上的协调问题3.矛盾在哪里？如何解决？八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（一）协调问题是145八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（二）案例分析之一：“葫芦岛燃气部门之间的冲突”八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（二）案例分析之一146八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（三）案例分析之二：

“为什么龙头动、龙尾动、龙的腹背不动”八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（三）案例分析之二147市场的反映企业资金流现金流在企业反映在那里作业率资源投入产出轧钢炼钢炼铁烧结原料设备作业率成材率加热炉轧钢线精整导入加热推出职能部门办公室人事管理办战略办粗轧中轧精轧传送剪裁吊运市场的反映企业资金流现金流在企业作业率资源轧钢炼钢炼铁烧结原148用订单拉动管理是整合组织、再造流程的精髓T-:接定单的第1天到执行订单的前1天T0:执行订单的当天T+:执行订单后的第1天到交货的那1天用订单拉动管理是整合组织、再造流程的精髓T-:接定单的第1149八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（四）解决问题的方法

1.一切管理行为一定要指向客户，以客户为中心。2.客户意识包括内部和外部客户意识。3.管理中的下位环节是上位环节的客户。谁距离外部客户近，谁就是上帝！4.部门利益让位公司利益，公司利益让位客户利益。5.用订单完成的时间流程整合非价值流程上的工作，让其管理行为向价值流程统一。八用订单拉动管理是整合组织再造流程的精髓（四）解决问题的方150附：流程再造的十大工具（一）业务流程改进（BPI）概念（二）流程图（三）访谈技巧（四）BPI度量方法（成本、周期时间、效率、有效性、适应性等）（五）非增值活动消除方法（六）官僚主义消除方法（七）流程与文牍处理简化方法（八）简单的语言分析技术（九）流程走通（walk-through）方法（十）成本与周期时间分析技术附：流程再造的十大工具（一）业务流程改进（BPI）概念151第三节：经典案例之一第三节：152经典案例：福特北美公司采购与应付款业务处理北美福特汽车公司采购与应付帐款业务处理2/3的汽车部件从外部供应商采购部门员工总数500多人，工作效率低下计划裁员20%，最后不超过400人经典案例：福特北美公司采购与应付款业务处理北美福特汽车公司153一再造前的状况-----------------**-------****-------------------------------------------…….………….采购定单货款供应商发票货物入库文件收购货物货款支付处采购部……….。。。。。------------------。。。。。。。采购定单副本一再造前的状况----------------------154二反思问题审查14项不同的数据。调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规模和业务量的差别，差距也是巨大的。二反思问题审查14项不同的数据。155三再造后的情形能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定单副本收货供应商采购部应付账户三再造后的情形能过电子手段发出定单电子支付中央数据库采购定156四再造

经过再造，定货单和收货信息直接输入计算机系统并进行自动核对，货款支付处的人员不再接收发票，需要核对的数据减少到3项。四再造经过再造，定货单和收货信息直接157五结果

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。五结果158第四节：经典案例之二第四节：159案例：康佳信息流程再造（见附件）案例：康佳信息流程再造（见附件）160第五节：案例分析“钢管公司流程再造”第五节：161案例：BY钢管公司是中国最大的石油套管公司。BY公司设备由东海冶金设备维修公司为其承担设备维修工作，年支付维修费用2000万人民币。冶金部参股后，东海公司领导由鞍钢著名企业家担任。东海公司从此走上高速发展的道路。东海公司在完成维修任务的同时还为欧盟两大轧钢设备供应商，加工轧钢设备，年产值达20亿人民币。现在东海公司拥有华北地区最大的金属加工中心（例如拥有15米立铣等设备）和金属结构中心。企业存在的问题：1.订单经常延期交付2.制造部认为人员紧缺需增加人员3.人事部认为应该实施定编定员定量管理背景材料：1.企业的组织结构是职能是组织结构（如下图）案例：BY钢管公司是中国最大的石油套管公司。BY公司设162案例：CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1车间2办公室案例：CEO财务部生产工厂生产部营销部设备部工厂一工厂二车间1632.企业订单饱满3.总经理负责与外商谈判和接