项目管理概述软件项目管理概述

项目管理概述周立新博士北京大学软件与微电子学院内容提要项目定义与特点项目管理项目管理的过程项目经理项目管理发展历程IT项目的特点项目管理环境CMMI中的项目管理课程安排一.项目定义与特点战略计划+项目管理=当代公司的竞争力美国《财富》杂志企业竞争力是一个国家、

一个产业竞争力的根本！战略管理项目管理从数量增长到高效增长我国经济已经步入高速增长期，投资项目几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，项目的数量、投资额度、资金来源的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往。没有良好的项目管理，就没有高质量的经济增长！集约的高效的经济增长粗放的投资拉动的成功＝科学技术＋项目管理

我们的企业要两条腿走路，一个是科学技术，一个是项目管理。——华罗庚“三分技术，七分管理”《鲁布革冲击》1984年4月，鲁布革工程引水隧洞工程。日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。日本大成公司派到中国来的是30人的管理队伍，从14局雇了424名（平均计算）劳动工人。比合同计划提前了5个月。总理：“看来同大成的差距，原因不在工人，而在于管理，中国工人可以出高效率。"《鲁布革冲击》原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条。项目管理已经成为

WTO时代的共同语言IBMABBAT&TLucentTechnologiesNokiaHewlett-Packard

……此前我们研究印度软件业的发展，大都讲印度人有语言优势、人才优势、成本优势，还有产业定位准确、国际市场机遇把握准确、政府大力支持等等。然而，此次考察给我们印象最深的则是印度软件企业极强的管理能力、极强的项目管理和项目控制能力。印度软件企业之所以能够走向国际市场，我们感觉到其真正的杀手锏就是强大的项目管理能力，以及与此相配套的规范的质量保证体系。

中加联合考察团的结论

（2002/02/18-24）中国培养出来的软件人才知识结构不太好，工程协作、系统分析、项目管理等能力不强。（柏杰、苏竣，《中国加入WTO与软件业的发展前景》）中国软件开发缺乏严格的

项目管理和质量保证体系信息技术项项目管理1）信息技技术是知识识经济的主主导产业2）信息技技术项目管管理水平亟亟待提高为什么有那那么多的豆豆腐渣工程程?献礼工程（（进度）偷工减料（（成本）层层转包（（采购）为什么银行行的贷款收收不回来？？风险管理为什么那么么多的信息息化项目都都失败了？？骨干跳槽、、调动（人人力））需求经常变变动（范围围）为什么？项目（Project）项目是为完完成某一独独特的产品品、服务或或成果所做做的一次性性努力。（PMI)一次性是指项目有有明确的开开始时间和和明确的结结束时间1.不一一定历时短短；2.所所提供的的产品或服服务通常不不是一次性性的;3.市场场机会稍纵纵即逝；4.项目目团队临时时性。独特的产品、服务务或结果渐近明细需求获取、、概要设计计、详细设设计资源约束名词术语Terminology必须了解下下列名词的的区别:大项目通常由若干干个有联系系的或类似似的项目组组成，以相相互协调的的方式对其其进行管理理，以获得得单独管理理每个项目目所不能取取得的预期期收益。有有时也指规规模特别大大、时间特特别长的项项目。项目（（是大项目目的组成部部分）子项目是是项目目或大型项项目中相互互独立的一一部分，可可以在一定程度度上对其进进行独立管管理。工作包是是工作作分解结构构中最底层层次的可交交付成果项目建立一个新新企业开发一个新新产品实施一项新新工程规划一项新新活动曼哈顿计划划举办世界杯杯办公室保洁洁申奥软件开发小区保安主办一次会会议组织的一次次聚会邮件投递家庭购房子女培养小孩上学接接送一切都将是是项目，一一切都将变变成项目考考你：

这些活动哪些是项目？

哪些不是项目？？二、项目管管理

定义义与特点项目管理在项目活动动中运用各各种知识、、技能、工工具和技术术，以实现现项目的需需求。通过项目经经理和项目目组织的努努力，运用用系统理论论和方法对对项目及其其资源进行行计划、组组织、协调调、控制，，旨在实现现项目的特特定目标的的管理方法法体系。客户的需求求经常变动动怎么办？？人手不够如如何办？项目成员跳跳槽怎么办办？进度拖延怎怎么办？项目的进程程如何监控控？实际成本低低于预算就就一定好？？项目的风险险如何防范范？项目成员的的经验如何何共享？项目管理的的问题项目经理顾客执行组织项目发起者者甘特图、CPM、项项目管理软软件客户满意定义要点特征：1、目的：实现项目目干系人的的需求和愿愿望需求和愿望望——项目目本身、共共同的；干干系人各自自不同的；；已经识别别的；尚未未识别的；；2、途径：知识、工工具、方法法和技能———创新性性3、根本思想：系统论———整体、、分解、综综合4、与企业业管理不同同系统论项目管理的的特点项目管理是是一项复杂杂的工作项目管理具具有创造性性项目管理需需要集权领领导和建立立专门的项项目组织项目负责人人（或称项项目经理））在项目管管理中起着着非常重要要的作用项目管理的的系统观念念系统思维系统方法系统论项目的基本本目标PrimaryObjectivesofaProject在限定的时时间、成本和功能能条件下:被客户接受受COSTPERFORMANCETargetBudgetScopeDueDateTIME项目标准条条件CriteriaforaProject事情复杂要考虑环境境的动态变变化限制条件很很严格需要对一些些活动进行行集成整合合跨越职能部部门符合下列条条件之一，，应当实行行项目管理理很多公司的的体会是:更好的控制制更好的客户户关系较短的开发发时间较低成本更高的质量量和可靠性性更高的边际际效益精确的瞄准准目标部门之间更更好的协调调更高的员工工士气为什麽要项项目管理？？WhyProjectManagement?项目和运作作的比较项目运作创建项目任务书、成立组织和目标任务书、组织和目标都是半固定的推动变更维持现状独特的产品或服务（时间/客户等）标准的产品或服务不同种类的团队同种类的团队有起止日期持续不断战略管理、、项目管理理和运作管管理ProjectOperation项目管理运作管理战略管理项目成功=企业成功三、项目管管理过程PM的五个个过程组启动计划执行控制收尾计划执行控制启动收尾过程是“产产生结果的的一系列行行为”某一阶段中中各过程的的联系项目管理过过程组映射到PDCA循循环计划过程启动过程收尾过程监督与控制过程执行过程某一阶段中中各过程的的交叉计划过程启动过程执行过程收尾过程阶段开始阶段结束时间活动的水平控制过程各阶段的交交互作用阶段I计划执行控制启动收尾前阶段……阶段II计划执行控制启动收尾后阶段……开始结束项目生命期期项目决策阶段设计阶段施工阶段动用前准备备阶段保修阶段招投标阶段段建设项目的不同阶段段立项竣工计划执行控制启动收尾输入输出项目边界启动过程组组计划过程组组执行过程组组监督与控制制过程组收尾过程组组知识领域项目整体管管理项目范围管管理项目时间管管理项目成本管管理项目质量管管理项目人力资资源管理项目沟通管管理项目风险管管理项目采购管管理启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾PM的标准化模模块举例启动计划执行控制结束项目集成管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理

项目采购管理PM模块输入输出PM工具技术项目管理标标准化、模模块化项目范围计计划模块PM的标准准化模块举举例项目管理标标准化、模模块化.1事业环境因素.2组织过程资产.3项目章程.4项目初步范围说明书.5项目管理计划输入.1专家判断.2模版,表格和标准工具与技术.1项目范围管理计划输出四、项目经经理4.1项项目经理理的地位项目经理与与部门经理理项目经理：：通才，促成成者（做什什么、如何何做、获取取资源），，运用系统统方法部门经理：：领域专家，，直接技术术监督者，，运用分析析方法项目经理与与公司经理理项目经理：：取得支持，，由高层任任命，权力力由总经理理决定4.2项项目经理理的责任对企业所应应承担的责责任与企业经营营目标一致致，管理利利用资源，，与高层领领导及时有有效沟通对项目对项目成功功负主要责责任，保证证项目整体体性对项目小组组提供良好的的工作环境境和氛围，，进行绩效效考评，激激励项目成成员并为成成员将来作作打算4.3项目经理的的角色整合者沟通交流人人团队领导决策者氛围营造者者4.4影响——权权力POWER权力的定义义：让员工做不不得不做的的事的潜在在影响力权力的来源源：正式权力：：职位赋予奖励权力惩罚权力：很有力，，但会对团团队气氛造造成破坏专家权力：由于具有有专门知识识或者技能能而拥有较较高的声望望潜示权力：与更权威威的人有联联系，如总总裁个人魅力三个方面：：挑选项目成成员，决策策，分配资资源4.4影影响———权力POWER问题：下列列权力组合合中，最推推荐哪种？？专家和潜示示奖励和惩罚罚奖励和专家家正式和非正正式4.5项项目经理应应具备的能能力获得充分资资源的能力力组织及组建建团队的能能力权衡项目目目标的能力力（综合平平衡能力））应付危机及及解决冲突突的能力谈判及广泛泛沟通的能能力领导才能及及管理技能能（确定方向向、协调思思想、激励励等）技术能力创业能力领导与管理理领导者做正正确的事，，经理把事事情做好项目经理不不仅要管理理还要领导导，项目领领导应当适适合于项目目的环境，，因为领导导是一个连连续的、灵灵活的过程程。领导没没有统一的的特征，不不可能指出出来并断然然说：“这这就是成为为领导者的的条件”。。坚定果断断通常被认认为是一个个必要的领领导特征，，然而，如如果一个领领导作了一一个错误的的决定，组组织可能会会受损失。。每个领导导的条件，，包括涉及及的人、时时间、跟随随者的特征征、决策的的紧迫性等等等都会影影响领导者者和跟随者者。领导为项目找到到并制定出出远见，并并把这种远远见推销给给项目团队队和其他干干系人。处理项目中中的经营性性和战略性性的变化。。同干系人建建立利益网网络，制定定战略以确确保他们支支持项目。。为项目和项项目工作制制定一般的的指导。提供有关项项目的环境境，激励并并使干系人人支持项目目。观察对于可可能影响项项目的广泛泛的方式和和联系，指指引其方向向以确保这这些方式和和联系对项项目有正面面支持。在对干系人人领导时，，做正确的的事情，使使他们支持持项目的目目的。成为项目和和其目的的的象征。在所有的干干系人和其其他既得利利益者间为为项目建立立政治支持持。在使用项目目资源时，，考虑有效效性。管理解决设计、、开发和实实施管理系系统的复杂杂性以支持持项目。对项目中使使用的资源源以及用于于支持这些些资源的管管理系统的的效率和有有效性保持持监督。设计和执行行用于支持持项目的计计划、组织织、激励和和控制功能能的运作。。关注项目资资源使用的的条理性和和效率。保持持重重要要的的干干系系人人知知道道项项目目的的进进度度或或缺缺少少的的进进度度。。重新新配配置置所所需需的的资资源源以以支支持持项项目目团团队队。。监督督和和评评估估项项目目团团队队中中个个人人的的能能力力和和团团队队本本身身对对项项目目目目的的有有意意义义地地促促进进。。确保保用用以以支支持持项项目目的的交交流流系系统统的的工工作作令令人人满满意意。。为发发展展项项目目团团队队的的个个人人和和集集体体能能力力提提供供监监督督、、促促进进、、教教育育和和其其他他方方法法。。把事事情情做做好好。。4.6项项目目经经理理的的素素质质领导导：：确定定方方向向团结结群群众众激励励与与动动员员沟通通：：谈判判：：问题题解解决决：：问题题识识别别决策策对组组织织施施加加影影响响：：权力力的的运运用用政治治手手段段项目目经经理理应应具具备备的的素素质质特特征征有管管理理经经验验拥有有成成熟熟的的个个性性，，具具有有个个性性魅魅力力与高高层层领领导导有有良良好好的的关关系系有较较强强的的技技术术背背景景有丰丰富富的的工工作作经经验验，，曾曾经经在在不不同同岗岗位位、、不不同同部部门门工工作作过过具有有创创造造性性思思维维具有有灵灵活活性性、、组组织织性性、、纪纪律律性性对开开发发产产品品所所使使用用的的技技术术很很熟熟悉悉，，拥拥有有建建构构软软件件的的技技术术领领导导能能力力。。是是维维系系团团队队灵灵魂魂的的关关键键人人物物。。4.7项项目目经经理理应应具具备备的的性性格格特特征征诚实实、、正正直直、、热热情情遇事事沉沉着着、、冷冷静静、、果果断断善于于沟沟通通敏感感、、反反应应敏敏捷捷多面面手手精力力充充沛沛、、坚坚忍忍不不拔拔自信信、、具具有有进进取取心心善解解人人意意项目目经经理理的的辨辨证证法法既要要计计划划，，又又要要变变化化既要要见见林林，，又又要要见见木木既要要冷冷静静分分析析，，又又要要相相信信直直觉觉既要要有有原原则则性性，，又又要要有有灵灵活活性性绵里里藏藏针针4.8项项目目经经理理的的培培养养选拔拔培养养培训训项目目管管理理基基本本知知识识项目目管管理理技技术术在职职培培训训、、学学校校培培训训五、、项项目目管管理理的的发发展展5.PM的的发发展展历历程程1944,英英国国土土木木工工程程学学会会在在《《战战后后国国家家发发展展》》中中提提出出对对于于公公共共工工程程项项目目需需要要采采用用一一种种系系统统化化工工作作方方法法1950s，，PM起起步步1950s,美美国国海海军军““北北极极星星计计划划””参加加项项目目的的遍遍及及美美国国48个个州州200多多个个主主要要承承包包商商和和11000多多个个企企业业1960s,美美国国航航空空航航天天局局““阿阿波波罗罗计计划划””耗资资400亿亿美美元元,有有两两万万多多个个企企业业参参加加的的PM的的发发展展历历程程1965：：国国际际项项目目管管理理协协会会（（IPMA））成成立立1969：：美美国国项项目目管管理理学学会会（PMI））成成立立目前前有有10.5万万名名会会员员。。(130个个国国家家)致力力于于向向全全球球推推行行项项目目管管理理。。是项项目目管管理理专专业业最最大大的的全全球球性性专专业业组组织织。。1970s-1980s:PM开开始始向向系系统统研研发发、、实实施施、、建建设设工工程程、、城城市市发发展展和和教教育育等等领领域域渗渗透透满足足三三约约束束PM的的发发展展历历程程1980s-1990s：：现现代代项项目目管管理理兴兴起起1984：：PMP认认证证开开始始1987：：PMI开开始始着着手手创创建建PMBOK1996:PMBOK被世世界界项项目目管管理理界界公公认认为为一一个个全全球球性性标标准准国际际标标准准化化组组织织(ISO)以以该该文文件件为为框框架架,制制定定了了ISO10006标标准准2000：：PMBOK2000出出版版被美美国国国国家家标标准准学学会会（（ANSI））接接受受为为美美国国标标准准（（2001.3））从目目标标上上来来讲讲使利利益益相相关关者者满满意意5.1PM与与其其它它管管理理学学科科的的关关系系项目管管理团团队所所需要要的专专业知知识领领域（１））对一次次性的的创新新性工工作的的管管理标标准化化、模模块化化项目阶阶段的的划分分项目活活动的的5个个标准准化过过程项目管管理的的9大大知识识领域域5.2PMBOK的贡贡献（２））为创新新活动动提供供了一一整套套被人人类各各种项项目实实践证证明为为有效效的工工具和和技术术项目评评估技技术网络计计划方方法关键路路线、、工作作搭接接PERTWBS工作结结构分分解和和编码码技术术挣值法法计划值值与实实际值值比较较，进进度超超前……5.2PMBOK的的贡献献PMP21世世纪重重要的的人力力资源源PMP：项目管管理专专业人人士资格：：基于于PMBOK的的认证证考试试＋专专业发发展计计划项目管管理专专业人人员在在全球球市场场最主主要的的资格格证明明全球64000多人人取得得证书书美国《《财富富》杂杂志：：项目目管理理“No.1职职业””（后工工业化化时代代的首首选职职业））。PMP超超越MBA!5.3人人才才培养养5.4IPMP简简介IPMP：：国际际项目目管理理专业业人士士认证：：由由IPMA组织织，分分A、、B、、C、、D四四级Ａ级（（认证证高级级项目目经理理）Ｂ级（（认证证项目目经理理）Ｃ级（（认证证项目目管理理专家家）Ｄ级（（认证证项目目管理理专业业水平平人员员）笔试＋＋项目目报告告＋面面试人才培培养1965年年，国国际项项目管管理协协会IPMA成成立(29个成成员)。我国在1991年年6月月成立立了““项目目管理理学术术研究究委员员会””，并并成为为IPMA之团团体会会员。其前身身是华华罗庚庚教授亲亲自创创建的的““统统筹法法－优优选法法学会会”。。IPMP考考试（（A,B,C,D））IPMP的四个个级别别5.5C-PMBOK简介介中国项项目管管理知知识体体系国际项项目管管理专专业资资质认认证标标准中国优优选法法统筹筹法与与经济济数学学研究究会项目管管理研研究会会（1991年6月成成立）），西西北工工业大大学《中国国项目目管理理知识识体系系与国国际项项目管管理专专业资资质认认证标标准》》，中国国项目目管理理研究究会。。机械械工业业出版版社，，2002年4月。。常见的的项目目管理理研究究机构构六、IT项项目的的特点点典型的的信息息系统统项目目特点点目标不不明确确需求变变化频频繁智力密密集型型设计队队伍庞庞大；；设计人人员高高度专专业化化；涉及的的承包包商多多；各级承承包商商分布布在各各地，，相互互联系系复杂杂；系统集集成项项目中中需研研制开开发大大量的的软硬硬件系系统；；项目生生命期期通常常较短短；通常要要采用用大量量的新新技术术；使用与与维护护的要要求非非常复复杂。。软件项项目的的特点点不可见见性复杂性性一致性性灵活性性人力密密集型型七、项项目管管理环环境7.1项项目组组合管管理项目组组合是是为了了便于于有效效管理理以实实现战战略经经营目目标，，而将将项目目或大大项目目（项项目群群）与与其他他工作作组合合后形形成的的。项项目组组合中中的项项目或或大项项目（（项目目群））不一一定互互相依依赖或或有直直接关关系，，可以以根据据风险险或好好处的的类型型、具具体的的经营营品种种或一一般类类型的的项目目来分分配资资金或或后勤勤保证证，例例如，，基础础设施施与内内部流流程改改进。。7.2计计划（（项目目群））管理理计划（（项目目群））是经经过协协调统统一管管理以以便获获取单单独管管理时时无法法取得得的效效益和和控制制的一一组互互相联联系的的项目目。许许多计计划还还包括括处于于计划划中各各单个个项目目范围围之外外的有有关工工作的的因素素。公用事事业部部门常常说““年度度施工工计划划”，，是靠靠以前前的努努力建建成的的一系系列项项目。。报刊杂杂志的的出版版工作作也是是计划划，每每一期期都按按项目目进行行管理理。出出版工工作本本身是是一项项持续续的业业务，，但是是每期期期刊刊则是是其中中的一一个项项目。。报刊刊杂志志的出出版是是一般般连续续业务务“按按照项项目管管理””的一一个例例子。。7.3组组织级级项目目管理理项目的的战略略选择择大项目目(项项目群群)管管理项目组组合管管理项目管管理办办公室室项目管管理流流程、、体系系与制制度建建设组织项项目管管理成成熟度度模型型（OPM3）7.4项项目管管理办办公室室项目管管理办办公室室（PMO）是是组织织中集集中和和协调调管理理其管管辖的的各个个项目目的实实体。。项目目管理理办公公室也也可以以叫做做“计计划管管理办办公室室”或或“计计划办办公室室”。。项目目管理理办公公室监监督项项目或或计划划，或或者两两者组组合的的管理理。由由项目目管理理办公公室支支持或或负责责日常常事务务的项项目除除了一一起管管理之之外，，彼此此之间间不一一定有有关系系。但但是，，有些些项目目管理理办公公室的的确协协调和和管理理互相相联系系的项项目。。在许许多组组织中中，项项目的的确根根据项项目管管理办办公室室协调调与管管理这这些项项目的的方式式而组组合，，或以以某种种方式式互相相联系系起来来。项项目管管理办办公室室将注注意力力集中中在与与母体体组织织或顾顾客整整体经经营目目标紧紧密联联系的的项目目和子子项目目的统统一规规划、、优先先顺序序、轻轻重缓缓急和和执行行方面面。7.5社社会经经济影影响文化与与社会会环境境项目团队队需要理理解项目目与人们们之间是是如何相相互影响响的。国际环境境与政治治环境某些团队队成员需需要熟悉悉相应的的国际、、国家、、地区和和当地的的法律和和习惯，，以及可可能影响响本项目目的政治治气候。。需要考考虑的其其他国际际因素是是举行面面对面会会议时的的时区差差别、国国家与地地区节假假日、旅旅行出差差要求与与电话会会议的后后勤保证证问题。。自然环境境如果项目目影响到到自然环环境，某某些团队队成员应应当具备备有关能能够影响响本项目目或受本本项目影影响的当当地生态态系统与与地理的的知识。。八、CMMI中中的项目目管理8.1CMMI简介介CMMI的全全称为：：CapabilityMaturityModelIntegration，即即能力成成熟度模模型集成成。CMMISM-SE/SW/IPPD/SS1.2版本本有四个个集成成成分，即即：系统统工程(SE)和软件工程程(SW)是基本本的科目目，对于于有些组组织还可可以应用用集成产产品和过过程开发发方面(IPPD)的的内容，，如果涉涉及到供供应商外外包管理理可以相相应的应应用SS(SupplierSourcing)部分分。CMMI有两两种表示示方法，，一种是是大家很很熟悉的的，和软软件CMM一一样的阶阶段式表表现方法法，另一一种是连连续式的的表现方方法。8.2CMMI的的两种表表示方法法一种是大大家很熟熟悉的，，和软件件CMM一样样的阶段式表表现方法法，阶段式式表现方方法仍然然把CMMI中中的若若干个过过程区域域分成了了5个个成熟度度级别，，帮助实实施CMMI的的组织织建议一一条比较较容易实实现的过过程改进进发展道道路。另一种是是连续式的的表现方方法，连续式式表现方方法则通通过将CMMI中过过程区域域分为四四大类：：过程管管理、项项目管理理、工程程以及支支持。8.3CMMI的分分级表示示一级，初初始级二级，已已管理级级三级，已已定义级级四级，量量化管理理级五级，优优化级8.4CMMI中的的过程域域第二级有有7个过过程域：：需求管管理、项项目计划划、项目目监督与与控制、、供应合合同管理理、度量量和分析析、过程程和产品品质量保保证、配配置管理理；第三级有有11个个过程域域：需求求开发、、技术解解决方案案、产品品集成、、验证、、确认、、组织过过程焦点点、组织织过程定定义+集集成的产产品和过过程开发发、组织织培训、、集成项项目管理理+集成成的产品品和过程程开发、、风险管管理、决决策分析析与决议议；第四级有有2个过过程域：：组织过过程绩效效、量化化项目管管理；第五级有有2个过过程域：：组织创创新和部部署、原原因分析析与决议议。8.5过过程域域按类别别来划分分过程管理理包括5个个过程域域：组织织过程焦焦点、组组织过程程定义+集成的的产品和和过程开开发、组组织培训训、组织织过程绩绩效、组组织创新新和部署署；项目管理理包括6个个过程域域：、项项目计划划、项目目监督与与控制、、供应合合同管理理、集成成项目管管理+集集成的产产品和过过程开发发、风险险管理、、量化项项目管理理；工程组包括6个个过程域域：需求求开发、、需求管管理、技技术解决决方案、、产品集集成、验验证和确确认；支持组包括5个个过程域域：配置置管理、、过程和和产品质质量保证证、度量量和分析析、决策策分析与与决议、、原因分分析与决决议。有关项目目管理的的16条至理名名言接受项目目管理理理论，并并持续地地使用它它。采用促使使公司向向着成熟熟的项目目管理发发展的管管理哲学学,并并将其其传达给给每一个个人。在每一个个项目开开始时,制制定有效效的计划划。在付诸实实施时,尽尽可能小小地变动动范围。。要认识到到成本和和进度管管理是紧紧密相连连的。选择合适适的人做做项目经经理。向高层管管理者提提供项目目发起人人的信息息,而而不是是项目管管理的信信息。加强直线线管理层层的参与与和支持持。关注可交交付成果果而不是是资源。。培育有效效的沟通通、合作作及相互互信任,以以实现项项目管理理的快速速成熟。。与全部的的项目团团队成员员和直线线管理层层分享项项目的成成功。消除非生生产性会会议。应尽可能能早而快快地以有有效的成成本识别别并解决决问题。。定期测评评项目进进展。将项目管管理软件件作为一一种工具具,而而不是是一种计计划或人人际关系系技巧的的替代品品来使用用。制定全员员培训计计划,让员员工学习习正规的的、定期期更新的的课程。。——HaroldKerzner博士士九、课程程教学安安排课程内容容安排PMBOK9大知识识领域IT项目目的启动动、计划划、实施施、控制制、收尾尾项目管理理原理、、工具、、方法、、技能、、知识项目管理理案例项目管理理技巧项目管理理能力教材和参参考书软件项目目管理。。周立新新编著著，机械械工业出出版社，，2008。IT项目目管理。。KathySchwalbe.王金金玉，时时郴译。。机械工工业出版版社。软件项目目管理———一个个统一的的框架。。WalkerRoyce著。周周伯生等等译，机械工业业出版社社，中信信出版社社，2002年年8月。。成功的项项目管理理。（美美）杰克克.吉多多，（美美）克莱莱门斯著著，张张金成译译,电电子工工业出版版社,2007年10月。。项目管理理。毕星星，翟丽丽主编。。复旦大学学出版社社，2000.4。PMBOK2004。。RUP20039、静夜四四无邻，，荒居旧旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。23:28:4823:28:4823:2812/25/202211:28:48PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2223:28:4823:28Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。23:28:4823:28:4823:28Sunday,December25,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2223:28:4823:28:48December25,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。25十二二月202211:28:48下下午23:28:4812月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二二月月2211:28下下午午12月月-2223:28December25,202216、行行动动出出成成果果，，工工作作出出财财富富。。。。2022/12/2523:28:4823:28:4825December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时时，，你你只只能能或或