第一章 管理咨询概论

第一章管理咨询概论一、管理咨询的含义和作用管理咨询的含义：管理咨询是由咨询专家根据客户的需要，运用科学的方法，通过深入的调查、分析，找出客户管理中存在的问题及产生的原因，有针对性提出科学的，切实可行的解决方案，并指导方案的实施，以提高客户绩效的智力服务过程。管理咨询的作用：（预防作用、纠错作用、改善作用、创新作用）（1）预防作用：管理咨询通过综合诊断，让客户充分了解管理上存在的不足和需要改进的方向，为客户避免未来可能出现的问题，起到预防作用。（2）纠错作用：管理咨询可能帮助客户查清现有的管理问题及其原因，有针对性地提出纠正措施，并和客户一起进行改正，起到纠错的作用。（3）改善作用：通过管理咨询，可以帮助客户找出与同行先进水平存在的明显差距，引进、吸收行业有益的管理做法，改善自身的管理水平。（4）创新作用：管理咨询可以帮助客户进行管理创新，使客户在提升管理水平的同时，实现新的目标，攀登新的高峰。二、项目建议书的主要内容：项目背景和目的；客户面临的问题；解决客户问题的技术思路和方法；项目内容与成果描述；项目的时间进程和初步计划；项目小组的活动方式和参加人员；咨询公司简介。三、诊断准备诊断的准备工作是在咨询人员正式展开调查之前，由咨询公司和客户双方所做的组织上、思想上、技术上和物质上的准备工作，以便在咨询活动中顺利展开。

诊断准备前的准备工作涉及到咨询公司和客户两方面，准备的内容包括：项目组的组建、项目工作计划的制定、项目调查提纲的准备、项目组内部启动会、资料准备、咨询组办公和生活条件准备、项目启动会。四、诊断过程（一）诊断过程的任务：（二）诊断过程的要求：综合调查分析：主要是是找出客户存在的问题和对经营的影响。专提调查分析：主要是找出问题的原因。（三）诊断过程的运作（四）常用调查方法访谈问卷调查现场参观资料收集现场调查（五）常用分析方法模型分析法：模型分析法就是依据各种成熟的、经过实践验证的管理模型对问题进行分析的方法。SWOT分析模型五力分析模型波士顿矩阵模型杜邦分析模型平衡计分卡分析模型企业生命周期模型

对比分析法因果分析法相关分析法趋势分析法比例分析法质量管理新、老七种工具法（1）老七种工具法排列图法因果分析法直方图法检查法散布图法分层法控制图法（2）新七种工具法关系图法KJ法（亲和图法）系统图法矩阵图法矩阵数据分析法过程决策程序图法（PDPC图法）矢线图法（网络图法五、改善方案的研讨

在整体的咨询方案初步形成后，咨询团队应与客户进行深度的沟通交流和研讨，从下而上地对已形成的咨询方案征求意见。（一）方案的研讨内容方案的有效性方案的可行性（方案的可操作性）客户是否具备实施这一方案所需的资源；客户能否接收方案实施成本；客户是否具备解决方案的技能；咨询方案同客户的文化和管理风格是否相适应。（二）方案的研讨活动：确定参研人员；研究方案准备；开会听取意见；修定方案送审。六、咨询项目控制管理咨询项目控制管理是项目经理和监管人员的重要职责。控制有两种含义，一种是指通过权力、权威、命令或统治使人服从；一种是指掌握和指导行为的过程，以达到预定的目的。咨询项目组成员都是知识工作者，本身一般都具有较强的自我控制能力，如果用前一种方式实施独裁控制，通常会导致一种不满和压抑的气氛，与咨询达到的目标背道而驰。为此，项目控制者要采取后一种控制方式，以“工作”而不是“工作者”为控制对象，调动工作者自己实施控制的主动性，以便使控制做到经常化。控制的过程包括四个环节：确定计划制定的情况监督实际进展的情况比较实际业绩的信息反馈七、管理咨询人员的角色定位医生教练员

3.传教士幕僚专家八、管理咨询人员的基本素质表达和沟通能力分析和判断能力快速学习能力创新工作能力承受压力能力（专业素质方面：1.管理专业领域的素质2.管理咨询领域的素质）九、管理咨询人员的道德规范严格遵守国家的有关法律、法规和政策；不接受力不胜任的咨询委托；体现客户利益最大化；保持咨询工作的独立、客观、公正；保守客户秘密；既“授人以鱼”，又“授人以渔”。第二章战略咨询一、战略简述战略是指企业为了满足未来持续经营的需要，在分析其拥有和控制的内部资源和能力以及所处的外部环境的基础上，决定企业未来发展方向、目标和目的，选择达到该目标和目的应遵循的途径（方针）和行动，并为实现这些目标和目的，对企业重要资源进行配置，对目前与将来要从事的经营活动进行系统规划和安排。二、战略咨询和战略管理

战略咨询是咨询公司为了满足客户战略管理需要而发展起来的一种咨询服务业务，可以说战略咨询是战略管理的一部分。但战略咨询和战略管理并不是同等的，二者在内容、形式、过程、工具、方法和技术等各方面既体现出相似性，又体现出异质性。既有区别又有联系。（一）战略咨询与战略管理的相似性两者在内容方面具有相似性两者在程序和过程方面具有一定的相似性两者在运用的工具、方法和技术方面具有相似性（二）战略咨询与战略管理的异质性两者的责任不同两者的视角不同两者的工作期限不同（三）战略咨询与战略管理的相互作用战略咨询为战略管理提供必要的外部支持战略管理为战略咨询提供了实践的平台两者的良性互动为战略理论发展创造良好的机制三、战略咨询假设的基本方法穷尽假设法：咨询人员针对要确定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题所有的可能性或解决问题所有解决方案全部作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本要求：一是假设都是独立的。二是要穷尽所有的可能性。树枝图假设法：是系统性的假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。如果说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法是纵向的思维方法。列表排除法：也称路线图法。就是把所有需要确定的问题和需要解决的问题用列表的方式填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。

四、资料收集的方法向客户提供资料清单，要求客户按照资料清单提供资料；利用互联网络查询收集资料，尽量从国家、地方或者行业协会专业网站收集，如国家和地方的统计局网站，以保证资料的可靠性；查询国家行业出版物，如国家年度报告、行业年度报告等；查询专业杂志和期刊；访问行业内专家，利用他们的专业背景，探寻信息；购买调查公司的调查报告。五、收集资料中应注意的问题注意资料的审核与判定；注意对信息资料的管理；注意对资料范围的把握；注意与客户协调、沟通；尊重资料提供者的意见；考虑收集资料的必要性与成本。六、资源和能力的分析方法及其运用（职能法、资源法和价值链分析法）（一）职能法：将企业内部的资源按职能进行分类的分析方法，也是确定内部战略要素的方法。职能法将企业内部要素分成：营销职能要素、财务会计职能要素、生产运营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类，每一大类还可分为诸多具体要素。（二）资源法是确定企业资源状态的方法，根据企业在资源上表现出来的优势和劣势，发现企业在使用资源上需要进行变革。资源法分析流程如图：分析现有资源；

分析资源的利用情况；分析资源的应变力；.分析资源的平衡性；分析资源的适应性。（三）价值链分析法是一种将企业在向客户提供产品过程中的一系列活动分为在战略上相关的活动类，从而理解企业的成本变化以及引起变化的原因的分析方法。价值链分析是战略要素确定和能力分析的工具。价值链分析可以帮助企业在企业能力及其外部竞争中存在的机会与威胁之间建立一座桥梁。价值链分析的目的：确认获得成本优势的机会；2.有助于创造产品和服务差别化的机会价值链分析的应用流程：步骤一：明确客户价值创造活动；步骤二：确认客户关键价值创造活动；步骤三：进行内部成本分析并分配成本；步骤四：进行内部差别化分析；步骤五：与竞争者比较。七、环境分析（PEST+人口+环境）总体环境分析是指对广阔的社会环境中影响到客户的各种因素进行分析的过程。总体环境分析的各种因素对客户经营绩效影响程度是不同的。要搜索、监测、预测和评估那些是最重要的影响因素。这些因素包括人口、政治/政策和法规、经济、社会文化、技术和环境等六个方面。八、总体经营环境分析方法（PEST）PEST分析是对企业外部环境分析的基本工具，主要用于对企业所处的总体宏观环境中影响战略的因素进行分析。PEST分别代表四类影响企业战略制定的因素的英文首字母：P-

(Political)POLITICAL代表政治环境；E-(Economical)ECONOMICAL代表经济环境;S-(Social)SOCIAL代表社会环境；「(Technological)代表技术环境。PEST分析模型如下：(略)PEST分析框架仅提供了对企业所处的宏观环境进行分析的一个基本框架，为客户进行总体经营环境分析，要根据实际情况，按照该分析框架，对影响客户的具体宏观经营环境，深入地挖掘数据和指标，并进行分析，这样才有意义。政治、政策和法律环境的影响因素有：经济环境的影响因素有：社会文化环境的影响因素有：技术环境的影响因素有：九、竞争环境分析法(五力竞争力量分析模型)(一)五种竞争力量分析模型：在行业结构中，有五种因素可以威胁客户维持和创造正常回报的能力，它们是：进入威胁、竞争威力、替代威胁、供应商威胁、购买者威胁，可以运用下图所示五种竞争力量分析模型进行分析。(图略)企业的战略越能为五种力量提供防卫，越能够以有利于自己的方式改变竞争压力，就越能够帮助建立持久的竞争优势，企业的竞争战略也会越来越有效。要想成功地与竞争力量开展竞争，所制定的战略必需做到：尽可能地摆脱五种力量的影响；影响竞争压力使其朝着有利于自己的方向改变；建立强大的安全优势；如果不去分辨存在的竞争压力、估量各种竞争压力的相对强度和深入透彻地理解行业的总体竞争结构，就不能制定出制胜的的战略。五种竞争力模型是一种有力的工具。如果不从这个角度去分析，战略的制定者就有可能缺乏制定一个成功的竞争战略所必须的竞争洞察力。管理咨询师考十、综合分析方法之一：SWOTSWOT简介：SWOT分析矩阵是基本的综合分析工具。SWOT分别代表企业优势(Strength-STRENGHT)、劣势(Weakness-WEAKNESS)、机会

（Opportunity-OPPORTUNITY）和威胁（Tereat-THREAT）。SWOT分析矩阵实际上是对企业外部条件进行综合和概括，进而分析组织优势和劣势、面临的机会和威胁的一种方法。工具使用说明：SWOT分析可以通过SWOT分析矩阵反映企业的战略全景。建立SWOT分析的步骤是：列出企业的关键外步机会、关键外部威胁、关键内部优势、关键内部劣势；将内部优势同外部机会进行匹配，得出的SO战略并填入SO的格子中；将内部劣势同外部机会进行匹配，得出的WO战略并填入WO的格子中；将内部优势同外部劣势进行匹配，得出的ST战略并填入ST的格子中；将内部劣势同外部威胁进行匹配，得出的WT战略并填入WT的格子中。上述步骤的后四步是信息输入工作，即将外部环境分析和内部资源和能力分析结论输入相应的分析框架内。SWOT分析的核心是将内部因素同外部因素进行综合考虑，匹配出适合的战略方案。通过对企业内部资源和能力分析及外部环境分析，已经明确内部的关键因素。要对这些关键因素进行匹配，但是关键因素很多，凭直觉匹配往往难已保证分析质量，一些重要的因素可能在直觉匹配分析时被遗漏。因此，咨询人员应该按照内部外部关键因素分析矩阵中的定量数据分析权重确定分析重点，引导战略匹配，抓往重要机会，关注重要威胁。十一、波士顿（BCG）矩阵法（1）方法简介：业务增长/市场份额矩阵是由波士顿咨询集团（BOSTONCONSULTINGGROUP，BCG）于20世纪70年代初开发的战略分析和匹配方法，故称BCG矩阵。BCG矩阵主要关注多元化企业业务组合的问题，它的特殊结构使多个业务的战略置于一个平面上进行分析成为可能。BCG矩阵的实质是通过业务优化组合实现企业现金流量平衡。（2）方法使用说明：BCG矩阵采用两个简单的坐标为分析坐标：相对市场份额作为横坐标，反映企业在行业中的竞争地位。产业/行业的增长率为纵坐标，反映产业/行业吸引力。将组织的每一个战略单元（SBU，战略业务单元）标在上述二维的坐标图上显示出哪些SBU提供高额的潜在收益，哪些SBU是组织资源的的漏洞。BCG矩阵分析4种业务组合：问题型业务（高增长、低市场份额）明星型业务（高增长、高市场份额）现金牛型业务（低增长、高市场份额）

瘦狗型业务（低增长、低市场份额）（3）分析步骤：评价各业务的前景。BCG用“市场增长率”指标表示发展前景，这一部分数据可以从企业经营分析系统中提取。评价各项业务的竞争地位。BCG用“相对市场份额”指标表示竞争力。标明各项业务在坐标中位置。具体方法是以业务二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，用圆圈的大小表示每项业务的销售额（量）。确定纵坐标“市场增长率”的标准线，将市场增长率划分为高低两个区域。确定横坐标为“市场相对份额”，将“相对市场份额”划分为高低两个区域。十二、GE矩阵法GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵。（1）方法简介：GE矩阵是为了克服BCG矩阵的缺点而开发出来的。其基本假设和很多局限都和BCG差不多。最大改善是用更多的指标衡量两个维度。与BCG相比，GE矩阵也提供了产业的吸引力和业务竞争力类似比较，但GE矩阵使用更多的因素，来衡量这两个变量，纵坐标用多个指标反映产业的吸引力，横轴用多个指标反映企业的竞争地位，同时也增加了中层等级。（2）使用方法说明：根据业务（事业单位）在市场上的实力和在市场吸引力对这些业务和事业单位进行评估，也可以表述一个企业的业务（事业单位）......（3）分析步骤：定义各因素。估计内部因素和外部因素的影响。对内部因素和外部因素的重要性进行评估，得出衡量实力的简易标准。将该战略事业单位标在GE的矩阵上。对矩阵进行解释。通过对战略事业单位在矩阵上的位置分析，咨询人员就可以选择相应的举措。十三、战略地位与行动评价矩阵（SPACE法）（1）方法简介：

战略地位与行动评价矩阵（SPACE）是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度一财务优势（FS）或竞争优势（AC），和两个外部维一环境稳定性（ES）和产业优势（IS）进行战略分析。其中财务优势（FS）和和环境稳定性（ES）为纵坐标；竞争优势（CA）和产业优势（IS）为横坐标。由企业战略地位划分为进取、保守、防御和竞争等四个象限。（图略）（2）各象限的战略类型：进取象限：企业战略地位较好，应采取积极行为。尽可能抓住优势，抓住外部机会进行发展。保守象限：企业在保持现有的优势上谨慎地发展，避免过于冒险的行为。防御象限：表示企业处于较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部劣势。竞争象限：表示企业处于激烈的竞争环境中，应该积极发挥优势，占领市场先机。（3）对立战略地位与行动评价（SPACE）的步骤：选择变量，给出权重。给予选定的变量评分。求出各轴变量的加权平均值。求X、Y值，求象量。根据象量所在的象限，确定企业应采取的战略。十四、选择成长方式在企业层面上的战略构想阶段，咨询人员帮助客户进行了愿景分析，明确使命和业务范围后，还要为客户选择一定的成长方式实现公司的成长。一般有四种成长的方式可供企业选择：集中型或密集型成长方式：即在企业现有领域内寻找发展机会；一体化成长方式：建立或并购与目前有关的业务，包括纵向一体化或横向一体化；多元化成长方式：即在寻找与目前无关的业务范围且富有吸引力的新业务；联盟方式：与其它独立组织在研发、生产、市场营销和服务等多方面展开合作，通过优势互补寻求范围经济与协同效应的成长方式。十五、战略规划方案

企业层总体战略（1）企业总体发展态势稳定型战略增长战略收缩战略组合战略（2）战略业务的划分：核心业务、新业务、未来业务业务层战略：（1）差别战略（2）最优成本供应商战略（3）基于低成本的聚焦战略（4）基于差别化的聚焦战略十六、战略方案的评价和筛选战略方案的评价标准：适用性可接受性可能性战略方案评价与筛选的原则整体优势最大化竞争优势最大化行业优势最大化十七、技术保证措施技术对企业发展战略有三个方面的内容

新产品开发老产品对生产技术的改造扩大生产规模技术改造十八、战略目标的分解含义：战略目标作为一种总目标、总任务、总要求，可以分解成一些具体的目标、具体任务、具体要求。战略目标的分解方法财务目标客户目标内部管理目标学习和创新目标运用平衡计分卡进行战略分解澄清并解释愿景和战略沟通和链接规划并设定指标战略反馈和学习十九、战略审计：战略审计是战略控制和评估的重要工具，通过评估、监督，促进战略目标的实现。意义：提高战略决策和战略执行的效果；帮助企业实现价值增值的功能；进一步完善公司治理结构。内容：对战略制定过程进行审计；对战略执行过程进行审计；

对战略实施效果进行估计。第三章组织咨询一、管理体制企业管理体制是指企业组织结构的设置和权限划分的规定。现代企业一般由资产所有者、经营管理者、中层执行者、操作者（作业者）四个层次构成。在所有者和经营者之间形成公司法人治理结构；在经营者、中层执行者、作业者之间，又因业务内容不同分为若干专业。这四个层次和若干专业各自拥有若干权限，又承担什么义务，需要作出明确而恰当的界定，根据这个界定，形成了企业投资决策、业务处理、资金使用、从事领导的原则规定。这些内容构成了企业的管理体制，从而为企业生产经营活动正常运转提供基础依据。一个企业采取什么样的管理体制，将决定什么样的组织结构和运行规程。企业管理体制在内容上，包括公司治理结构、事业管理体制、财务管理体制和人事领导体制。公司治理结构：公司治理结构是我国《公司法》范围内，规定公司所有者和经营者之间的各自的职责和相互关系，包括股东会、董事会、监事会和经理的设置。事业管理体制：事业是企业直接或间接为社会提供产品和服务。提供产品和服务的部门，称为事业单位和部门。财务管理体制：财务管理体制是企业各单位或部门对资金、利益处理的责任和权限规定。例如企业对内、外投资决定，利益分配和留利处理的决定，年度收支预算计划审批的规定。人事领导体制：是企业对各级领导者的人事管理责任与权限的规定。在企业内部，投资者和总经理之间的法人治理关系；总经理和下属之间的领导与被领导的关系；事业部门和管理部门的执行与参谋关系；不同执行部门的协调关系；在矩阵组织结构中存在的人员的部门管理和业务的项目管理之间的关系等。二、责权明确股东与股东会股东是企业的投资者，其基本职责是以其出资额或股份对公司承担责任；基本权利是依法享有资产收益

股东会是公司的最高权力机构。股东会有立法权、经营决策权、对董事会和监事会的管理权;及公司章程规定的其它权;董事会、董事、董事长董事会对股东负责；拟定公司的发展目标；拟定实现目标战略和批准实现战略的计划；建立实现公司目标的政策；决定聘任或解聘公司经理，并根据公司提名决定或解聘公司副经理和财务负责人；决定上述人员报酬......第五，监督评估经理层的业绩，风险管理......董事会的成员是董事，由董事长主持董事会的工作。董事和董事长具有相同的权利。如何把董事会建立成一个短小精悍的团队，快捷地作出正确的决策方面，董事长起的作用是其他董事难以起到的。监事会、监事、监事会主席监事会的根本任务是受股东的委托，对公司董事和高级管理人员执行公司职务的行为，进行检查监督。监事会的成员是监事，由监事会主席主持监事会工作，监事会成员实行一人一票表决制。三、关系处理妥当股东和董事的关系股东和经理的关系董事会和经理同监事会的关系董事会行使权限的方式是通过董事会的决定，而不是董事或董事长个人的命令；而总经理却以经理个人的名义发布决定或命令（即使是经理办公会议讨论通过的事）；监事会对董事会、经理和其他高级管理人员的职务行为有充分的检查、监督权，但唯一没有的是公司经营管理活动的指挥、干涉权限。董事长和经理的关系

第一，董事长和经理的职责是互补的，而不是竞争的关系；第二，董事长和经理不存在领导与被领导的关系；第三，经理的行为是对董事会负责；第四，经理对经营管理中遇到的重要问题，在做决定之前，可以先和董事长、董事进行交流和沟通。四、工作的内容对组织的影响“工作的内容”是指企业为了实现其经营目标必须做的管理和业务方面的事情。一般讲工作内容越多，组织机构越庞大；工作内容少，组织机构可以精干。机构产能庞大；后勤工作可以剥离，企业只做要做的工作；设备维修、动力供应，非关键产品可转交其它企业；质量检测、财务管理、计算机辅助信息系统工作外包社会专门的服务机构不同的企业或同一个企业在不同历史条件下，尽管所要实现的目标工作相同，但所要做的工作内容不同，因而，其组织机构设置也不会相同。五、管理的跨度和层次适当跨度和层次一个领导者管辖的人数称为跨度（又称为幅度、宽度）；从最高的领导到最后的作业者之间的管理级数称为管理层次；当管理人数确定之后，管理跨度和层次之间成反向关系，即管理跨度越大，层次越少;反之，管理跨度小，层次越多。一个管理者直接管辖的人数不可能无限制扩大。过大会产生领导工作指导和监督不过来而贻误工作；管辖人数也不应太少，太少自然增加管理层次，管理层次的增加必然会影响信息的传递和工作的效率，同样会贻误工作。因此，一个领导者领导的人数是一个恰当的数字，以保证组织工作的效率和目标的实现。确定管理幅度的常用方法：

变量依据法六、职、权、责对等概念职，是指组织系统中的职位和岗位；责，又叫职责。组织系统中职位或岗位应承担的责任，亦即必须完成企业总目标的一部分；权，又叫职权。完成职责应有的权限。对等关系：以上三者是对等关系。即处在什么职位，就应承担什么义务，享有什么权限。三者互为条件，互为制约。当三者失去均衡，组织将出现混乱，甚至出现腐败现象。只有当三者对等，组织才能发挥最佳效果。不等的防止：必须以工作的结果的目标责任作为每个岗位责任；必须制定有效的控制规程(作业控制规程、财务收支预算控制规程)；杜绝放任自由发生，建立科学的人事考核评价制度。七、集权分权适度管理权限的集中与分散集权管理分权管理实施分权管理需要注意的几个问题建立一个可度量的目标责任是实施分权管理的前提条件；分权管理决不意味搞“自治”、“帮联”；实行分权管理决不意味着放弃管理职责；分权管理所分的权不是无限制的，有一定限度；在实行分权管理的同时必须加以控制，以便分下去的权限恰当地使用；实行分权管理分出的权限还可以收回来。八、影响公司治理结构的因素

一是产权；二是公司的大小。公司投资人数比较多，规模比较大，应有健全的股东会、董事会、监事会。股东人数少，企业规模比较小，可以不成立董事会和监事会。如果是两个或两个以上的国有企业投资设立的有限责任公司，应有职工代表成为董事。九、管理体制的选择公司治理结构首先，（设置）第二，（明确职务责任和权限）第三，（理顺其关系）常用的事业管理体制（1）集权管理体制（2）分权管理体制总厂与分厂的关系；总公司与分公司的关系；母公司与子公司的关系；事业部管理体制；承包经营制。矩阵结构管理体制事业管理体制的选择财务管理体制的选择人事管理体制的选择十、人事管理权限的规定

干部任免权限的规定：由直接领导提名，上一级领导审查批准；员工录用权限的规定：人事部（人事审查权）；业务审查：用人部门；批准权：因录用对象级别不同而不同；员工工作分配的权限：直接领导；员工奖惩、辞职、除名、开除、工资升降决定权的规定；领导与被领导工作关系的规定。第四章人力资源管理咨询一、人力资源管理规划的内容人力资源规划的制定应注意与企业战略、组织、财务等规划协调与衔接，例如财务规划中涉及人工成本预算和控制一致性的问题。二、人力资源需求预测人力资源需求预测是预计（估）将来需要的人力资源的数量、质量和结构。影响人力资源需求的因素：未来人力资源需求是由企业的经营目标和发展战略所决定的。人力资源需求预测的内容三、职务分析概述职务分析的概念:职务分析是对企业中各种岗位的职务标准和任职条件的分析、描述过程。职务标准是对岗位任职者的工作要求和承担的责任规定。职务标准是将企业的目标逐步分解、落实到各个岗位，岗位任职者无权挑选或改变岗位的职务标准。任职条件是对岗位任职者应具备的能力和水平的规定，这是岗位任职者保证完成职务标准所必须的。职务分析的最终结果是职务说明书。职务分析的意义：职务分析的内容：职务标准分析，含目标责任和工作内容；任职条件的分析。四、职务分析的咨询方法现场观察法问卷调查法访谈法工作写实法资料分析法主管上级分析法五、前期调研，明确招聘策略招聘前的决定:①招多少人②涉足劳动力市场③雇用固定员工或其它用工④内部招聘或外部招聘？内部招聘的可能性有多大？⑤人员的知识、技能、能力履历条件⑥企业应怎样传递职务空缺的信息（位置）内部招聘和外部招聘招聘渠道的选择①人才交流市场②招聘恰谈会③传统传媒④校园招聘⑤网上招聘⑥员工推荐⑦猎头六、培训管理的现状调查培训管理现状调查，要对培训的需要、培训的目标确定、培训计划的制定、培训教学实施、培训的效果评估进行调查、分析，了解企业这方面的情况和存在的问题，并写出调查报告。调查报告需要将企业培训管理的现状描述清楚，透彻分析在培训方面存在的问题。七、培训效果评价《柯克帕特里克的四层次理论》通过对培训效果的具体测定与对比，可以了解员工培训所产生的收益，把握企业的投资回报率；也可以对企业的培训决策和培训工作改善提供依据，更好地进行员工培训和开发。第一层测评培训者对受训者的反映。如果受训对所学的内容不感兴趣就不会认真学习，培训效果也不好。第二层测定受训者对学习内容的掌握成度。第三层测定受训者参训后，与工作相关的行为发生了哪些变化？如果受训者把所学的知识运用到工作中，提出更多的合理化建议，改进工作方法，工作效率明显提高，就说明培训对受训者的行为产生了积极的影响。第四层次，培训的最后结果是受训者所获得经营业绩。

八、薪酬及其结构薪酬是指企业以货币形式付给员工从事企业所需要劳动的报酬。薪酬的构成分为直接货币报酬和间接货币报酬两类。九、确定薪酬分配的制度与结构薪酬分配制度（1）计件工资制度（2）职务工资制度（3）能力工资制度（4）职能工资制度（5）绩效工资制度（6）薪点工资制度（7）年薪制度选择薪酬的结构十、确定薪酬总额确定薪酬总额：确定各岗位的薪酬水平，必须确定企业的薪酬总额，就是说必须先确定可供分配的“蛋糕”究竟有多大。这里有“市场薪酬水平定位”和“薪酬总额确定方法”两个问题。市场薪酬水平定位（1）市场领先策略（2）市场跟随策略（3）成本导向策略（4）混合薪酬策略：企业针对不同的部门、岗位、人才采取不同的薪酬策略。比如对于企业的核心与关键岗位，采用市场领先策略，而普通岗位采用跟随或成本薪酬策略。确定薪酬总额的方法第一种方法：

企业总体薪酬=薪酬占主营业务收入比例*主营业务收入主营业务收入是企业在计划期内的目标；薪酬占主营业务收入比例=薪酬总额/主营收入（该指标可参考照同行业水平）。第二种方法：企业薪酬总额=企业总体基薪+企业总体目标奖金企业总体基薪为目前全体员工薪酬结构中基薪合计；企业总体目标奖金为预算期内的企业目标奖金总额。十一、薪酬管理的岗位评价方法（因素评价法）因素评价法是目前最流行的岗位评价方法。运用这一方法，要在组建评价机构后，确定所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义、配点（分数），建立评价标准。之后根据评价标准，对所有的岗位进行评价，汇总每一岗位的总点数（分数），并将岗位的总点数转化为货币数量，即岗位工资或工资标准。此法可避免主观随意性，但操作起来比较繁锁。岗位评价因素点值表十二、绩效考核管理绩效考核管理包括：明确职位说明书确定工作目标和工作计划确定考核内容制定考核标准确定考核人员确定考核培训考核人员确认事实

评分反馈上级评定和二次考核企业审定和三次考核结果运用（与待遇挂钩、与能力开发挂钩、与职务升降挂钩）十三、关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标（KPI）明确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。关键绩效指标的主要特征：一是关键绩效指标必须具有可考核性。指标必须是量化的，如果是难以量化的，也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不符合绩效考核管理指标。二是关键绩效指标必须对企业目标有增值作用。三是关键绩效指标是员工和管理者的共同的工作期望。关键绩效指标的类型：常用的关键绩效指标主要有4种类型：（1）数量（2）质量（3）成本（4）时限建立关键绩效指标体系遵循的原则：目标导向注重工作质量可操作性指标稳定指标可以达到关键绩效指标设计的基本方法第五章财务管理咨询一、财务综合分析方法（“五性”、“杜邦”）1.“五性分析法”

“五性”是指收益性、生产性、流动性、安全性和成长性五项内容。它是利用客户的经济技术指标实际值与当期同行业指标的实际平均值或最好水平比较，以评价评价客户的生产经营成果和财务状况的一种分析方法。（1）收益性：反映企业税收后的净收益能力（2）生产性：反映企业劳动生产的效率（3）流动性：反映企业资金运用能力（4）安全性：反映企业抗风险能力（5）成长性：反映企业的发展速杜邦财务分析体系（又叫杜邦财务分析方法，它是企业进行财务综合分析与评价的常用方法之一）杜邦财务分析体系是利用财务评价指标的内在联系，对企业综合效益进行评价的一种方法。该指标体系以自有资金利润率（净资产收益率）为主，以资产报酬率（总资金利润率）为核心，重点揭示企业获利的能力及其因果关系的方法，所以也称为资产报酬率分析体系。二、成本分析（本、量、利）贡献毛利盈亏平衡分析三、目标成本法（成本控制的过程）目标成本：是一种具有市场意义的成本规划，是产品生命周期的起点，其使得成本成为产品开发过程中的积极因素，而不是消极后果。目标成本的特点（1）企业最高领导设置成本目标（2）明确组织任务（3）下属人员目标设置（4）拟定目标的反复循环过程目标成本的确定（1）目标成本的初步测算

目标成本=预计销售收入一目标利润第一，目标利润率法第二，上年利润基本法（2）目标成本的可行性分析目标成本的分解第一，按管理层次分解第二，按管理职能分解第三，按产品结构分解第四，按形成过程进行分解第五、按成本的经济内容进行分解四、全面预算管理的特点全面预算管理是将未来某阶段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。（预算是用货币表示的工作计划）（纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预期内的必须要做的工作，也是实现本期预算经营目标时必须做的工作）（预算是手段不是目标）（由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容）全面预算的特点：全面性全员性全程性目标性5.指令性

战略导向性五、全面预算管理基本设计（选择全面预算主题）预算主题是本期预算内企业生存与发展要解决的核心问题。（预算的编制必须与预算主题相符，预算在执行与控制中要以预算主题为最根本的出发点）（预算考核指标，是预算主题的体现，配合企业考核政策，对各责任中心责任人的预算完成情况进行业绩评价与奖惩。）预算主题选择的依据（1）企业发展战略和年度经营计划（2）企业外部环境的影响，包括市场预测、经济政策预测、新技术预测等（3）企业内部环境变化，包括内部资源的利用能力，企业自身的管理能力，企业预算年度资金通融能力，赢利能力，市场拓展能力和经营能力。（4）财务指标和部分非财务指标。预算主题的选择应重视企业的发展阶段强调市场开发，提高销售量或利润发展阶段整合优化企业价值链、提高抗风险能力、优化资产结构、提高融资能力成熟阶段解决资本运营中的问题，提高运营质量和效率、强化资本控制衰退阶段压缩费用、降低成本、加大新产品研发投入，优化产品结构六、全面预管理咨询要点分析引导企业正确认识全面预算管理（1）全面预算管理是“一把手工程”；（2）全面预算管理需要企业的理解与支持；

（3）全面预算管理需要组织、制度、流程支持；（4）全面算管理需要部分实现目标。充分调研最大限度地获取信息（1）全面预算管理调研内容全面，应覆盖企业的整个交易循环；（2）结合企业战略，围绕企业价值链的增值来进行；（3）重点业务需要补充调研。全面预算管理成功的关键在于实施日常控制（1）做好预算日常工作；（2）认真进行预算分析；（3）严格执行预算追加程序；（4）预算目标一般不予调整。建立和完善全面预算管理实施的考评体系（1）预算考评制度应体现客观性、严肃性、权威性；（2）要通过科学合理的考评，赏罚分明的奖惩，全面确保预算管理落到实处。七、内部会计控制制度设计概念：内部会计控制制度是相对于内部管理制度而言，是为了保证会计记录的正确性、会计信息的可靠性、财务收支的合法性以及维护资产的完全完整而设置和实施的相关组织、分工、处理程序、方法和标准等制度。内部会计制度控制的功能（1）可以防弊查错，保护企业的资产安全、完整。（2）为财务管理、会计管理和企业管理提供真实、准确、全面、完整的会计信息。（3）利于贯彻执行会计制度，发挥会计制度的作用。内部会计制度控制制度的具体内容（1）会计组织控制

(2)会计人员控制不相容职务的分离业务处理程序控制授权审批控制实物控制文件记录控制内部审计控制第六章市场营销管理(市场营销是企业为了自身的利益和相关者的利益而创造、传播、传递客户价值，满足客户需求和欲望，管理客户的一系列过程)一、市场营销观念的转变(市场营销观念是企业进行市场营销活动的指导思想和行为准则，是企业行为的灵魂，是企业开展市场营销活动，处理企业、消费者和社会之利益关系所持的观念、思想和态度)企业市场营销观念可以归纳为五种：生产导向观念产品导向观念销售导向观念营销导向观念社会导向观念二、竞争者分析(竞争者的状况直接影响着企业的营销活动。在激烈的市场竞争中，企业要尽可能地了解、识别分析竞争者)识别竞争者：竞争者为现实的竞争者和潜在的竞争者。对竞争者的调查内容：

（1）产品构成、主要占领的区域、市场占有率、销售增长率（2）产品的优点与不足，新产品的开发情况（3）竞争者的实力，如职员人数、厂房设备、企业规模、技术力量、经营者的素质（4）分销渠道策略、销售力量、销售服务网点（5）价格策略以及主要产品的价格（6）设备投资、技术引进、人员培训以及其它要素投入（7）现行战略、核心竞争能力与优势（8）主要销售策略以及对其他竞争对手策略的反应强度竞争者信息的收集多方面多渠道了解：如公开资料分析；报刊、杂志报道；经营介绍以及产品目录、展销会、广告宣传；走访企业上级机关或商业部门了解情况。三、消费者市场购买行为分析消费者市场购买行为的特点（1）非赢利性（2）非专家性（3）可诱导降（4）多样性（5）分散性（6）时尚性消费购买过程：3消费者购买的行为模式影响购买因素环境因素

营销因素经济因素政治因素技术因素文化因素产品价格分销渠道促销消费者心理过程消费者特征购买决策经济因素社会因素个人因互心理因互确认需要收集需要比较需要购买决策购买行为消费者反应产品选择品牌选择

购买时机购买数量购买频率四、市场机会的分类（市场机会，是指市场上存在的未被满足或未被充分满足的消费需求和一切对企业营销活动富有吸引力、企业拥有相对竞争优势的领域或事件）对市场机会的分类是为了更好地认识和识别市场机会，以便于把一般意义的市场机会变成有利于企业的市场机会。市场机会一般分成五类：整体市场机会与局部市场机会环境市场机会与企业市场机会边缘市场机会与行业市场机会表面市场机会与潜在市场机会目前市场机会与未来市场机会（图略）五、市场机会的价值分析（图略）市场机会的价值大小，一般由两个方面的因素决定：即市场机会的潜在吸引力与企业利用该市场机会成功的可通用性。因此，通常用“市场机会的潜在吸引力和成功概率分析矩阵”进行市场机会的价值分析。六、市场需求的预测方法基本方法有二类：一是定性预测方法二是定量预测方法定性预测方法：（购买者意向调查法、销售人员综合意见法、管理人员意见法、专家意见法、市场试销法）定性预测是以市场调研为基础，依靠预测人员经验和能力对未来市场前景做出估计和判断。

特点：方便、简单并且简便易行，但易受到预测者个人的影响，往往带有一定的主观性。定量预测法：（时间序列预测法、因果分析预测法）定量预测是指根据有关历史数据，运用一定的数理统计方法进行加工处理，对未来市场前景做出估计、判断。特点：预测较为准确，受市场影响小，但预测方法不够灵活，有一定难度，并且对拥有的数据资料有较高的要求。七、市场细分析市场细分是指企业根据消费者的需求差异性和类似性，把一个整体市场划分为若干不同的消费者群体，即若干不同的子市场，并从中选取一个或多个子市场作为企业目标市场的活动过程。市场细分的作用市场细分是识别市场机会最有效的方法。市场细分是制定科学、合理的市场营销战略的重要保证。市场细分是强化企业竞争力的重要措施。消费者市场：影响消费者的四大因素地理因素人文因素心理因素行为因素组织市场：（1）生产者市场细分（2）其它市场细分八、不同市场地位的企业的市场营销竞争策略不同市场地位的企业，要选择和实施不同的市场营销竞争策略。

企业按照自己在行业的竞争地位以及企业的发展目标、资源优势条件制定或选择有效的市场营销竞争策略。（企业分成四个类型）市场领先者的市场营销竞争策略（行业中实力最为雄厚，同类产品市场占有率最大的企业）（1）不断寻求扩大市场总需求的途径（2）保护现有市场份额（3）扩大市场份额，即没有在原有市场规模不变的情况下，力争扩大市场占有率。市场挑战者的市场营销竞争策略（哪些迅速成长起来的，实力较强，但目前市场占有额还较小，有行业中仅次于市场领先者的几个企业）（1）攻击市场领先者（2）攻击其它挑战者（3）攻击或吃掉一些地区性市场的小企业市场跟随市场营销策略（1）紧密跟随策略（2）保持距离跟随策略（3）选择跟随策略市场被缺者的市场营销策略九、产品组合策略1.概念：（产品组合是指一个企业向市场提供的全部产品大类、产品项目的组合。产品组合包括：宽度（广度）、深度和关联度。广度是指一个大类的多少；深度是指产品大类中每个产品多少花色、品种、规格；关联度是指一个企业的各个产品大类在最终使用、生产条件、分销渠道等方面的密切相关程度）

企业合理地制定产品组合策略，对于争取消费者，有效地利用企业的资源，促进企业的发展都有具有重要的意义。作用：增加宽度：扩大经营范围，跨行业经营，多角化经营，减少风险；增加深度：更广泛地迎合消费者不同的要求；关联度：利用企业的资源，提高企业知名度。产品组合策略：（1）扩大产品组合：既扩大产品的宽度，又增加产品的深度；（2）缩减产品组合：删除那些获利很小或不获利的大类产品或产品项目；（3）产品延伸：实行产品向下、向上或双向延伸。十、产品市场的地位分析主要分析以下四项内容：市场占有率分析市场占有率=（本企业市场销售量/市场同类产品销售量）*100%市场占有率的分析应按照品种、地区、时期进行。同时，还应与竞争企业进行对比，从而发现企业市场竞争的薄弱产品地区。市场覆盖率分析市场覆盖率分析如下：市场覆盖率=（本企业产品投放地区数/全市场应销售的地区数）*100%十一、产品的生命周期各阶段的特点及市场营销策略十二、新产品开发策略分析新产品开发策略分析可分为三种类型：领先开发策略：企业瞄准最新的科学发展趋势，独立领先引进产品的研制开发。竞争者短期难以仿制；一旦成功，效益高；投资风险大；需要技术力量。

模仿、赶超策略：对市场新产品进行充分分析、研究后，仿制和改造相结合，往往能自成一家，向市场出推出超过竞争者产品的新产品。将开发的风险减少、减小。合作开发策略：同科研机构、高等院校、协作进行产品开发。投资小、见效快，适合中小企业。技术引进策略：引进已有的、成熟的新技术、新工艺和新材料进行产品开发。十三、分销渠道的模式分销渠道是指某种产品从生产企业向销费者（用户）转移过程中的那些取得商品所有权或帮助所有权转移的所有企业或个人。传统式分销渠道（松散式分销渠道）特点：成员可自行进入、退出；灵活性、临时的、松散式，缺少稳定性；因各自的利益，管理难度大；适合小企业、经济状况不稳定、无力构建自己分销渠道的小企业。垂直式分销渠道（一体化分销渠道）它是由生产制造商、批发商和零售商组成的一种工商一体化的分销渠道。特点：发挥自己的经营优势，经营水平比较高。有一定的竞争能力、经销商和制造商缺乏独立性。为各自利益容易产生矛盾。水平式分销渠道（联合分销渠道）：它是指由两个或两个以上的联合企业联合在一起形成一种新形的分销渠道。特点：优势互补，范围扩大容易产生矛盾或冲突。十四、客户关系管理导向分类客户关系管理导向分析矩阵（图略）根据产品特性和服务能力的高低，客户关系管理导向分为四种情况：关系导向型企业：既向客户提供优质产品，还向客户提供一流服务。产品导向型企业：谋求提供具有更高附加值的产品来争取和赢得客户。价格导向型企业:企图通过低价格策略来吸引客户，依靠产品价格优势与竞争者进行较量。

服务型导向企业：往往试图会用通过提供强化企业的服务来建立自己的竞争优势。主要是经营资源不足、实力不强的中小企业，缺乏技术竞争力优势。第七章生产运营管理咨询一、生产过程的概念及其组成部分生产过程是指从生产技术准备开始直到产品制造出来为止的全部过程。（它是把生产运营资源的投入转换成产出的过程。生产运营由人力（PEOPLE）、场所（PLANT）、部件（PART）、工艺（PROCESS）、以及计划控制（PLANINGANDCONTRALSYSTEM）等组成，这五个词语的英文字头为“P”，简称“5P”。）（现代产品制造过程需要经过产品和流程设计、工艺制定、工艺装备制造、材料准备等若干环节）按生产过程来分，企业生产过程一般主要可以分成四个过程：生产技术准备过程基本生产过程生产服务过程生产技术准备过程产品图纸、工艺文件、工装模具准备过程辅助生产过程生产过程生产服务过程物资供应、运输、仓库、保管等辅助生产过程企业自供的动力生产、工装、模具的制造、设备厂房的维修等基本生产过程直接改变劳动对象，把它变成产品的过成

二、生产过程空间组织生产过程空间组织是指企业内部单位和各生产阶段的位置和运输路线及其劳动者、生产资料等生产要素在空间上相互结合的方式，也称为静态组织。（它的内容包括设置怎样的生产单位，按排什么原则布置这些生产单位，确定生产单元及生产实施之间的相对位置，确定各生产单元的组织规则和相互连接关系）生产过程空间组织形式：（1）工艺专业化原则：是指相同的工艺特征建立生产单位的原则（2）对象专业化原则：是指按照相同的对象建立生产单位的原则三、生产能力咨询内容（影响生产能力的因素）影响生产能力的因素：如设备、工具、生产面积、人数、技术水平、工艺水平、原材料情况及供应水平、生产组织和劳动组织。第一方面：企业固定资产的数量第二方面：企业固定资产在计划期内的有效工作时间第三方面：企业固定资产的的生产效率第四方面：企业加工对象的技术工艺特征第五方面：企业生产与劳动组织第六方面：组织生产能力的基本因素四、生产效率分析（生产能力分析方法）生产效率是影响生产能力的因素之一，其中生产效率对定额的影响是非常大的。有前面作业标准时间分析到，单位产品的生产时间定额标准越低，生产潜力能力越大。人是构成生产能力的最基本的要素之一，这不仅指工人人数的多少及其所掌握的技术、工人的士气、积极性等，而管理人员的管理水平同样包含在生产能力之内，因此，从企业整体出发，效率应包括作业者的效率和管理者的效率。从某种意义上讲，企业管理者的高效率，将会直接影响到作业者的高效率。在咨询过程中，咨询人员不仅要注意把握影响企业高利率的硬件，诸如生产设备、生产条件等，但要注意和关注企业的软件实力，如组织文化、管理人员的管理水平、员工的士气、热情、责任感、团队凝聚力等。如果企业具有先进的设备和设施，没有先进的管理水平，也难以提出高生产效率。

五、生产计划的制定方法（预测型的生产计划）（生产方式不同，生产计划的制定方式也会不同）预测型连续生产方式的生产计划制定（预测型生产也称存货型生产。一般为大批和中批生产类型，顾客可以直接从成品库中提货）因此，确定品种的产量是预测型生产企业编制年度生产计划的核心内容。在预测型生产方式中，由于产品市场需求量比较稳定，产量也较大，一般按对象原则配置设备，采用流水线的组