【Z医院预算管理中存在的问题及改进对策（论文18000字）】

Z医院预算管理中存在的问题及改进对策目录TOC\o"1-2"\h\u21医院预算管理的案例分析报告 123175第1章济宁Z医院概况及全面预算管理现状 1272161.1医院简介 1233011.2济宁Z医院全面预算管理现状 228780医院预算分析一般从以下几个角度进行分析： 6252381.3医院预算管理评价 831273第4章济宁Z医院预算管理中存在的问题 1065732.1全面预算编制方面 10141092.2全面预算执行方面 1278792.3全面预算考评方面 1419462第5章改进济宁Z医院全面预算管理的对策 17273913.1完善医院预算管理的编制 17244843.2提高预算管理的执行能力 21317373.3健全全面预算考核制度 25第1章济宁Z医院概况及全面预算管理现状1.1医院简介医院占地面积面积四万多平方米，编制床位九百多张，开放床位一千多张。医院技术力量雄厚，拥有主任医师10人，副主任医师、护师、技师115人，中级专业技术人员208人，医师、护师、技师等562人。长期以来，Z医院紧紧围绕以“病人为中心”这一根本，持续改进医疗服务质量，为缓解周边地区群众“看病难、看病贵”做了积极探索：儿科、骨科等一批省市重点学科、专科脱颖而出；介入、肿瘤、危重病抢救技术迅速提高，功能日趋完善；健康管理中心等新兴专业从无到有快速发展；学科带头人队伍不断扩大；优质服务品牌渐入人心；在制度管理和文化引导的双驱动下，临床医生坚持合理用药、合理检查，药占比、门诊和住院人次费用以及单病种诊疗费用均控制在合理水平。在增强服务能力和改进服务品质的实践中，始终把实现和维护人民群众的根本利益作为谋求医院发展的出发点和落脚点，坚持技术创新，科技兴院，以人为本，着力打造一支业务精湛、技术过硬、医德尚尚的医师队伍邓凤英.医院预算管理工作中存在的常见问题及对策研究[J].行政事业资产与财务,2017(12):59-59.邓凤英.医院预算管理工作中存在的常见问题及对策研究[J].行政事业资产与财务,2017(12):59-59.医院综合实力不断增强，门诊、住院人数也不断增加，业务收入呈现出良好增长的趋势。如下图所示，业务收入呈现出比较稳定的增长趋势，总体来说，收入和支出的增长情况比较稳定，上升趋势可以预测，这也为预算管理奠定了基础。表3-1-1济宁Z医院2013-2018年的门诊与住院人次年份门诊人次住院人次201321697732058201429665038102201530524545726201631338648451201732042952417201834404751153资料来源：济宁Z医院年度统计报告图3-1-1济宁Z医院2013-2018年的收入与支出（单位：亿元）资料来源：济宁Z医院年度财政总结报告1.2济宁Z医院全面预算管理现状1.2.1医院预算编制流程相对于企业，医院的性质较为特殊，其经营业务和管理模式上都有很大的差别，所以医院的全面预算管理也具有一定的特殊性。随着医疗市场的不断发展，预算管理承担着越来越重的责任，既要增强医院的竞争优势，也要实现医院更多的经济效益。因此，为了保障医院全面预算管理能够充分发挥作用，应当明确预算编制流程，对医院的预算资金、滚动预算、本年预算等指标作出统筹考虑，从而确保预算管理符合医院的战略规划刘颖.管理会计实践之公立医院全面预算管理应用研究[J].商业会计,2017(17):49-51.刘颖.管理会计实践之公立医院全面预算管理应用研究[J].商业会计,2017(17):49-51.济宁Z医院的预算组织结构包括院务会、财务科、各科室部门，如图院务会由院长负责召开，负责制定医院的总体年度财务收支规划、经营计划、资金渠道，分配医院的经济指标，并负责医院财务预算的审批和考核。年度预算情况和预算执行结果要定期向院务会汇报，听取意见。财务科负责预算的编制、上报、执行、调整、决算和考评等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。预算的调整经财务科提出调整意见，由财务科书面报主管院长审定，经院务会讨论通过后执行，不论任何人、任何部门不经院务会讨论，均无权修改预算。医院各科室为预算责任部门，负责本部门分管业务的预算编制、执行、分析和控制等工作，要积极与财务部门一起做好医院总预算。其预算执行结果纳入科室考评、科室绩效、年薪计算方案。预算的编制流程采取上下结合的办法，即根据实际情况制定总体目标后，从上往下逐层分解目标、落实责任；从下至上逐层申报，层层审批汇总。每年的10月初，财务科搜集本年各部门1到9月份的预算申请和执行情况，汇总整理，并据此制定出第二年的预算计划，提交院务会；院长组织院务会的召开，结合总体年度财务收支计划对财务部提交的预算计划进行修改、审批，之后将计划下达给财务科，财务科再将计划下达到各个职能部门；各部门结合自身实际情况和上级的指示，对院务会修改之后的预算计划进一步调整、完善，提交财务科，财务科再次进行审核、汇总，上报院务会，院务会召开会议对修改之后的预算计划进行审议，调整后下发给财务科，由财务科再次向各部门传达。各部门根据最终的预算计划来实施预算控制。图3-2-1济宁Z医院的预算编制流程1.2.2医院预算编制内容Z医院的预算编制对象主要是业务、资本和财务，三者的预算编制内容具有一定的区别。其中，财务预算能够充分体现医院经营成果、财务状况和现金流量的预算，同时编制相关的预计财务报表；资本预算指的是对医院投资项目的预算，包括了基础设施和购入设备的预算；业务预算指的是对企业收支进行的预算，涉及范围较为宽泛，主要包括了医院的医疗收支预算、期间费用预算以及其他收入预算等项目。表3-2-1济宁Z医院预算编制的内容项目目标内容财务预算预计现金流量反映医院预算期内一切现金收支及其结果的预算报表预计收支结余反映医院在预算期内收支结余的预算报表预计资本负债反映医院期末财务状况的预算报表资本预算基本建设预算医院新建、改建、扩建进行的资本投资预算固定资产购置预算各类固定资产进行资本投资的预算业务预算财政补助收支预算医院取得的财政部拨付的基本支出补助和项目支出补助预算医疗收入预算医院在开展医疗活动过程中取得的门诊收入和住院收入的预算其他收入预算包括医院的利息收入、租金收入、财产物资盘盈收入、捐赠收入等财政项目补助支出预算医院在经营过程中财政补助项目支出预算医疗支出预算医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算期间费用预算医院在预算内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算其他业务预算包括对捐赠支出、盘亏损失、罚款等支出预算资料来源：济宁Z医院预算管理报告1.2.3医院预算执行和调整为了确保综合预算管理的有效性，必须明确各部门的责任。经营者进行预算决定的时候，传达与各自的部门对应的预算工作。各部门应积极响应，及时完成它们。具体来说，部门职员必须在时间内分析和评估预算数据，编译相关预算报告。如果在预算实施中有不足和缺点的话，预算预算工作人员为了确保预算实施的效果需要尽快进行调整。因此，医院管理系统的使用参与到实施预算的各个方面，最终促进预算的顺利进展。综合预算管理可以强化医院内部控制的有效性，同时也是合理管理医院的成本，监督和管理各种医院运营，使预算范围保持在允许范围内。预算期内产生的支出需要通过相关的审批流程，而预算期外的支出必须按照预算管理规定进行，禁止产生不合规定的支出。除此之外，全面预算管理的过程中，医院需要保持资源的合理配置，确保人力物力的均衡。当医疗市场相关政策发生变化时，医院需要及时调整全面预算管理制度，各个科室需要出具相关的报告，进而得到管理层人员的审批和决策，最终完成预算方案的变动。预算的执行机构主要是各职能部门和财务科，其中财务科不仅要汇总整理算信息，对院务会负责，还要对各职能部门进行监督，具有上传下达的作用王燕.S医院全面预算管理优化研究[D].王燕.S医院全面预算管理优化研究[D].首都经济贸易大学，2016.1.2.4医院预算控制分析预算分析由财务科负责，主要包括年终预决算分析以及在预算执行过程中定期对执行情况的分析黄睿.公立医院加强预算管理研究[J].财会学习,2016(8):39-40.黄睿.公立医院加强预算管理研究[J].财会学习,2016(8):39-40.医院预算分析一般从以下几个角度进行分析：（1）差异性分析。差异性分析能够反映出预算实际执行情况与预算值之间的差别，从不同的数字反映出各项预算执行的进度，为规范预算提供了帮助。差异可以分为有利差异和不利差异，有利差异是指医疗收入、药品收入较预算的增加值或者支出较预算的减少值，不利差异则反之；不同的差异有大有小，有的差异数值较小，可以忽略不计，有的差异波动较大，则需要探究形成差异的原因，采取相应的措施，一般可以通过编制月度、半年度、年度预算执行分析报告来反映差异。表3-2-2济宁Z医院2018年部分项目预算执行情况财务指标2018年预算数（万元）2018年发生数（万元）预算执行完成率（％）工资奖金8,896.01896.08100医疗收入19,920.60890.84102.87差旅费43.0082086.47药品费11,60fl.0038.91110.20药品收入11,699.4012,781.66109.70卫生材料费5,000.0012,831.90123.16财政基建拨款500.006,257.88702（2）一致性分析。可以反映出预算执行情况是否符合医院的整体战略目标，就医院而言，整体目标根据事业单位发展计划设定。在验证一致性时，一般将发展计划分成短期目标、长期目标等，将不同时间长度的目标分阶段，确定阶段性目标，阶段性目标与预算执行分析与考核的时间段要相契合。当外部环境变化或者医院内部结构调整优化导致医院整体目标以及短期阶段目标发生变化时，要及时调整预算。（3）进度分析。进度分析是指在预算执行的过程中对预算执行完成度的分析，一般可以分为月度分析、季度分析以及半年度分析，实行进度分析是为了促进预算尽快完成，保证各项经济活动收支协调，业务活动运转正常。当预算完成进度较低时，财务科要督促部门抓紧时间，保持稳定的完成度；当预算完成超过预期时，要探究原因，好的方面继续保持，不利的方面要迅速改进。表3-2-3济宁Z医院2018年部分收入项目预算进度表科室全年预算金额实际数完成百分比一季度（万元）二季度（万元）三季度（万元）四季度（万元）本年累计（万元）药剂科698000020836741878286169985220936477755459111.1检验科9980000275220126804362804761325304411490442113.1放射科395000011131031045039113069310975414386376111.0妇产科11100000323529735331183758373365282514179613127.7儿科450000015283101075273113317012610474997800111.1五官科12500004269864664933957744176711706924136.61.3医院预算管理评价济宁Z医院全面预算管理信息化项目的实施效果非常显著，该系统涵盖所有权属单位、部门和人员。全面预算管理系统可以真正预先规划，在过程控制、后跟踪和过程驱动、建立。这符合可用、准确的数据和预算管理工具的组管理和管理要求。在实施过程中，现有的预算管理模式经过精练、完善，包括销售、成本、成本等预算项目的分类和精练，预算准备的次元增加，使预算反映的信息大幅度扩大，预算在线申请，有利于做到事前控制，预算的真实情况是使用在线应用和批准的预算运行。为提高预算分析的精确度，需要对预算建=进行多方面分析，提供预算比较和其他分析的详细资料，以及提供多角度的分析数据。对于管理层和决策层来讲，预算指标的制定逐渐由财务向业务扩展，建立了指标的联动关系，并向各下级预算责任主体进行分配，能从基本的业务角度强化内部控制，提高管理效率，确保医院的总体战略规划以及经营目标的实现。其次，预算分析的及时性、准确性、全面性大大提高，加强了对医院管理层决策的支持并提供了对各责任中心主要责任指标的实时考核。预算的执行控制实现了实时、事前控制，加强了医院现金流的管理。对于预算的执行层来讲，预算编制的流程更加透明，周期大大缩短，减少了不必要的重复劳动，使预算人员从繁重的数据劳动中解放出来。此外，灵活的预算上报和审批流程，缩短了审批时间，减少了工作量，提高了工作效率。多个预算版本和编制方法并用，也使预算编制更具准确性和可执行性。而利用预算执行的事前、事中过程控制，强化了全员的预算意识，提高了预算执行的准确度，并为后续年度的预算管理逐步精细化奠定了详实的基础。

第4章济宁Z医院预算管理中存在的问题2.1全面预算编制方面2.1.1战略目标不够明确无论是企业还是行政事业单位，明确的战略目标是长远发展的指南针，是定短期目标的基础。在实际生活中，济宁Z医院与预算相关的总体战略目标不清晰，仅将事业单位发展计划作为战略目标来执行，具体为：最大程度地服务病患，拓展服务规模，承担更多社会责任、创造竞争差异性和独特定位、提升工作效率等。战略目标是一个组织长久发展的不懈动力，是所有人都为之努力的依据，长期目标模糊的组织通常是走一步看一步，很容易偏离发展路线。尤其在新医改之后，医院不仅仅是依附于国家的一部分，更慢慢地成为一个独立的个体，所以考虑今后长远的发展非常重要，事业单位发展计划没有明确区分医院的类型，制定的发展规划涉及面广而不具体，注重于提出未来发展的口号，为医院未来的发展描绘一个大的方向。这样的战略发展目标无疑是不明确的，没有明确的战略目标作为支撑，对医院整体发展是不利的，没有明确的长期目标，也就无法据此制定短期目标，无法依据发展情况来执行监督、制定考评方案，因此，清晰的战略目标是实行全面预算管理的首要任务。2.1.2预算编制方法单一伴随着预算管理水平的一直提高，预算编制的方法也在一直发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。固定预算以固定业务量编制销售、研发、业务部门预算。弹性预算按照可能发生的业务量编制预算生产成本预算；零基预算以零为基数编制预算,不考虑过去费用进入新领域；滚动预算始终以12个月作为预算期多种预算。医院的预算评价主要是在每年年底，根据财政预算执行部门的具体情况，对各部门实施考核的执行状况，以及整体经营状况的综合评价，并对管理层报告。预算评价体系遵循目标原则和赏罚分明的原则，但医院只选择了年度考核方法，没有进行动态的跟踪，使一个较为单一的评价方法，将在很大程度上影响了预算的评价。预算编制的方法选择不当，会造成预算管理的效能低下问题。因为预算有一种因循守旧的倾向，过去所花费的某些费用，可以成为制定今天预算同一种费用的依据。同样的，过去预算期内的费用、消耗或理论水平，也常作为当期预算编制的依据，而较少考虑两个预算期间所面临的前提条件的差异，从而造成的预算管理中出现效能低下的问题。2.1.3缺乏独立的预算管理部门支持日常预算工作的是院务会，且院务会也不是一个常设的预算管理机构，也就是说，医院并未单独设置独立的预算部门。院务会一般由医院的院长、副院长和其他领导组成，尽管他们都参与了年度预算的讨论和审批，只有预算结果在管理层可接受的满意度之内，预算才会被批准，这带有很大的主观成分，容易造成预算的偏差。医院的预算工作机构由财务部担任，但在财务科没有被赋予太多的预算管理职权，难以发挥组织、协调和控制等管理职能，仅仅只能对预算实际执行情况进行简单的分析。即便如此，财务部也只是对医院的财务问题有专业的、全面的了解，而对医疗业务、人事、后勤管理等问题并没有相关部门那么熟悉。缺乏其他职能部门的参与和管理，不利于医院预算的科学性，也降低了预算的权威性和规范性，使得预算管理很难达到预期的效果。2.1.4预算编制程序不合理不合理的预算编制程序是指在编制预算程序时把管理权分散开来，然而经营模式应该是高度集中的管理方式。采用“从上到下的”模式来进行全面预算编制程序是Z医院所采用的模式。各部门自主制定预算目标，这样不但有利于完成利润经营目标，并且还能调动积极性和发挥民主性，但对于整个医院的全面预算指标完成形成很大的威肋，容易使得部门全面预算指标刚刚完成，医院汇总的短期战略目标完成欠佳。造成全面预算管理效率不高，非常容易造成上级和下级相互僵持的状况。各预算责任单位独立申报自己的全面预算，有没有预算是能不能开支的前提要求，但是会出现各单位都高估自己的开支低估自己的收入，这就会使得申报与审核全面预算管理变为财务部门和预算管理部门以及预算各单位三者之间的打太极的事情了，这样就不能真实的呈现出Z医院的工作实际和市场需求。2.1.5预算编制人员专业度不够医院全面预算管理实施时间较晚，加上财务人员水平有限，并不能很好的理解、贯彻执行全面预算的理念，也就难以编制出理想的预算。在济宁Z医院的财务人员中，一些财务人员只是在早期考取相应的从业资格便上岗，随着国家财务政策制度的变化，并没有进行一定的培训和学习，知识储备跟不上时代的变化。在编制全面预算时，容易只看到眼前的利益，不懂得以医院整体战略作为基础，导致编制出的预算并不能满足医院的长远利益，当预算不通过，需要调整时，财务科往往凭主观印象进行调整，因为预算的调整不能超出总预算，是在各部门之间调整，这就有可能导致需要更多预算的部门预算反而减少，不需要太多预算的部门增加预算，导致全面预算执行难度增大。医院各部门也是编制预算的重要组成部分，预算资料的收集先从部门开始，由部门讨论后提出自身合理的预算，因此，部门预算是基础，有了部门预算，财务科才能汇总所有预算，形成各项目的完整预算。有些部门讨论是低效的，因为部门中根本没有懂财务、懂预算的人，只能在编制预算时做做表面功夫，需要上交部门预算时，就拿上一年度的预算上交，或者简单的随便加加减减几个数字再上交财务科，这种情况下产生的预算编制根本没有结合部门的实际需要和实际能力，财务科由于不了解部门情况，也无法判断预算的合理程度，这样编制出来的预算是没有意义的。还有些部门为了能够轻易的完成预算任务，在编制预算时特意将收入预算减少，将支出预算增多，这些行为会导致最终预算只是一副空壳，根本无法发挥应有的效果。由此看来，预算的编制是整个预算流程中非常关键的一步，只有将这一步走好，才能为以后预算顺利的完成奠定基础。济宁Z医院为基层公立医院，基层组织中人员水平不够、专业化水平不高是影响全面预算编制的重要因素。2.2全面预算执行方面2.2.1部分定价不合理新医改之后，国家调高了一些服务性医疗的费用，如门诊普通挂号诊查费由1.5元／次调整为10元／次、副主任医师由6.5元／次调整为15元／次、主任医师由8.5元／次调整为20元／次，这一价格高于Z医院现行收费标准，执行难度大且患者敏感度高，医院不得己按原价执行。仅该项目就造成每年220万元的预算收入得不到补偿。这主要是由于在执行政策时没有考虑到消费者的心理，费用的增加会加大部分患者的就医难度，造成消费者的抱怨，加之财政并没有按时拨入经费，没有建立对医院的长效补偿机制，使医院运行负担加大。2.2.2执行流程不够规范资本预算是医院为了预测长期投资项目或者其他投资而编制的预算，主要包括长期资产的购置、新建等，一般涉及金额较大，资产所占用时间长，对于Z医院来说，其它长期投资少，资本预算主要反映在固定资产上，由于异址新建、医疗器械购买等刚性需求，固定资产所占比例较大。对医院深入了解后发现，在固定资产管理方面存在以下问题：首先，固定资产的购买和使用不规范。在购置资产时，由于没有事先了解清楚，没有进行资产价格市场调研，容易出现购买价格高于市场价的情况，无形中增加了医院的支出。由于了解不到位，甚至出现购置的资产不适用的情况，只能闲置。固定资产到位后，各部门科室没有明确的区分固定资产相应的责任人，导致一些重要的设备无人管理，使用极其不规范。其次，资产报废流程混乱。资产的报废要先经由主管部门领导同意，提出申请，填写《医院资产鉴定情况表》，再上交给设备科进行审批，对审批合格的固定资产予以报废，但是在实际的执行中，有些科室不填写情况表或者没有经过审核就自行处置报废资产，造成国有资产的流失。最后，资产没有定期核验。由于固定资产数量多，种类不同，分布也较为分散，所以在对固定资产定期核验时，没有实地盘查资产，仅仅根据各部门科室上报的情况汇总，容易导致报表金额与实物之间出现偏差，缺乏真实性。2.2.3财政拨款不到位政府财政补助是国家给予医院的一项资金支持，在医院的基础建设和项目政府财政拨款经费未按月份及时到位。投资建设中发挥了很大的作用，尤其在新医改之后，药品加成取消，医院收入减少，减少的收入中15％的部分要靠国家财政拨款补贴，如果财政的支持不到位，势必会影响到全面预算的顺利执行。Z医院的财政拨款一直存在不及时到位的现象。医院正常运行需要相关配套资金及时到位，否则会造成项目建设进度缓慢、资金周转不流畅，影响医院各部门的正常运转，从而导致全面预算的执行存在困难。在财政拨款没有按时到位的情况下，医院为了维持正常的经营，极大可能会产生逐利行为，如开出不必要的检查，这样不仅给病患带来了负担，还违背了公立医院公益性的主旨，使医院的社会责任缺失。2.2.4信息化程度低现代化信息技术能够帮助人们更有效率地工作，能够避免人工导致的差错，汉寿县人民医院全面预算执行效果不显著，在很大的程度上是由于缺乏相关的预算管理信息系统导致的。全面预算管理信息系统已经在很多大型企业实施并取得良好成效，但是公立医院，尤其是县一级等基层组织中并没有引起关注。没有全面预算管理信息系统作为预算执行过程中的支撑，会使信息的传递在各环节费财费力：对于几百人的组织，编制预算时要收集各部门预算信息充分收集尽可能多的数据、考虑到每个人的需求与能力，这对于人工收集来讲无疑是缓慢、低效率的，还有可能导致收集的信息不全、信息错误等问题；在全面预算执行时，信息上传下达需要花费一定的时间，人工传递存在很多不可抗因素，有可能会拖延信息传递的最佳时间；如果在部门执行过程中发现预算不合理，要修改，则需要向上级汇报，上级批准之后再向上传递，最终由院务会讨论决定，院务会对决议向下传达，这些都需要耗费大量时间，严重影响到预算的合理运行；在最终考核环节，决策者也会面临着处理大量信息难题，相对于电子表格的运行速度，人工处理会极大地延误预算处理的最佳时间。2.2.5执行过程中缺乏控制监督济宁Z医院层面缺乏对全面预算执行过程中的控制监督，贯彻执行是全面预算过程中非常重要的一个环节，但是在实际执行中随意性大、并未有明显的监督管理措施，究其原因，主要是对全面预算管理重视成果、轻视过程。实际的运营过程中，院务会下达了总年度预算指标之后，各部门很少对预算执行中的实际值与标准值进行比对，分析差异。在预算终了分析预算差异时也更多的是把本年度预算与上年度预算进行比较，很少关注预算执行过程中每个阶段的完成情况，只一味的追求最终目标的完成。医院虽然每季度都编制了预算完成进度表，但这些表大多流于形式，表中每季度预算执行不合理的地方并没有得到改善。很多项目都是在最后一个季度加班加点完成任务的，前三个季度的完成度明显不合理，在某些收入方面，前三个季度收入明显低于７５％，按照样的进度是不可能完成预算的，但是在最后一个季度，收入猛增，有些甚至还超额完成；在管理费用等支出方面，第四季度的花销明显多于前三个季度的平均值，费用陡然增大，预算完成情况波动幅度较大，对医院平稳的发展产生不利影响。这些不合理的现象并没有得到重视，相反，由于年度预算总目标达到，一些部门还因此得到奖励。2.3全面预算考评方面2.1.1缺乏完善的考评机制全面预算考核是实施监督，促使预算按要求完成的最直观方法，它能衡量每个部门、每个人的贡献程度。汉寿县人民医院目前将考核与工资的绩效管理联系起来，用全面预算的执行结果直接来衡量绩效工资，但是在实施的时候还是存在一些问题。预算考核的指标不完整，考核指标过少，仅仅有预算完成度、预算完成情况与上年对比差异、资产负债率等财务数据指标，以及门诊人数、出院人数、患者满意度等非财务数据指标，大部分的考核还是依赖于财务数据，非财务数据所占的比例非常少；再者，奖大于惩，对于预算完成度较好的部门通常会给予一定的奖励措施，对于预算完成不到位的部门，通常缺乏惩罚措施甚至没有惩罚措施。全面预算的执行与否对员工只有正面影响没有负面影响，容易导致员工做事随意散漫，表现出事不关己高高挂起的态度，严重地影响到了员工的积极性，也不利于预算的顺利实施；最后，预算考核没有结合汉寿县人民医院发展战略规划，没有结合医院未来发展的方向考核，忽视了考核对社会效益的影响。全面预算考评制度的不完善主要是由于：医院对全面预算的重视程度不够。欠缺对预算的实际意义与如何开展全面预算管理的考虑，只一味的接受财政部政策的下达，没有对政策的具体目标和意义进行深刻的了解，Z医院内部在执行全面预算管理时，也只是浮于表面，没有深入剖析；医院的考核制度制定者专业化程度不高。考核制度没有综合考量预算的各方面来制定，仅靠着自己对全面预算浅显的理解去制定规章制度，势必是不合理的，要想完善医院的考核制度，制定者首先要吃透全面预算管理的本质需求。2.1.2预算管理分析不够完善全面预算分析是检验预算目标是否完成以及预算执行是否合理有效的方法。首先，尽管医院设置了财务指标与非财务指标两种指标来对预算的执行进行分析，但在实际的分析过程中，Z医院财务人员往往注重财务指标的分析而轻视非财务指标的分析，尤其注重医疗费用、药品费用等收入性数据以及工资、费用等支出性数据，对于其他数据也只是采取应付的态度，当管理者需要了解的时候才临时整理数据，在指标的分析过程中，只有预算实际发生数与预算数的对比数据以及执行过程中的完成情况数据，并没有将指标分解，全面预算分析内容不深入，只停留在表面。其次，预算分析缺乏针对性，一般就浅显的问题泛泛而谈，并没有完整的分析逻辑，也没有运用各种分析模型来处理数据，对于新出现的问题，没有结合实时政策，缺乏对医疗热点等问题的探讨；最后，全面预算分析欠缺一定的技术性，在分析文档中，多以文字表达，缺乏图表等直观性的分析，而且分析报告也没有单独列明，一般直接附在预算数据的差异对比后面，缺乏独立性，分析结果不显著。再者，没有利用信息技术，单凭人工分析，使数据数量减少、分析过程更简单，限制了分析的深入。

第5章改进济宁Z医院全面预算管理的对策3.1完善医院预算管理的编制3.1.1以战略目标为导向根据既定目标，医院全面预算管理要超越传统的纯财务预算范畴，将战略、规划、预测、计划、预算、分析评估和绩效考核利用预算编制体系紧密相连、协调一致，因此，全面预算编制体系涉及：战略目标、经营预算、资本预算、财务预算。如下图所示：图1战略目标图Z医院的战略目标是实行全面预算管理的基础，它能够串联起医院的业务活动、经济活动、财务活动和资本活动，也是保证全面预算管理有条不紊的实现的重要手段。明晰战略目标应该坚持以下三个基本原则：首先，要确立一切以服务病人为中心的思想，明确公立医院的公益性、明晰社会责任。人民问题无小事，Z医院应该承担起自身的责任，以解决县域内百姓的健康问题为己任，医院要具有非盈利性组织的意识，一切为病人服务，不应该通过药品、医疗服务等途径来从病人身上获取利益，在提供服务时，要全面提升服务质量，增加引导服务，及时解答病人的问题，增强病人的舒适度；其次，要以可持续发展为主要思路。医院必须走可持续发展之路，认清国家医疗形式、理解时事政策方针，把握好发展的大方向，及时预测多方面的需求，走在医疗改革的前沿位置。医院在发展中，要持续分析并探索未来的医疗需求方向，关注自身的优势资源、技术和人才，注重不断实现病人的多方位需求，这样才能走好可持续发展的道路。最后，要充分发掘医院特色，打造优势学科。人民医院虽然为县级公立综合医院，部门科室几乎涵盖所有的学科，但是术业有专攻，医院也应该着重培养、打造特色科室，这样，才能保证学科优势，体现出医院的独特与创新性，在某一领域发挥它的价值。3.1.2全面预算编制方法多样化预算方法上，济宁Z医院仅仅采用了增量预算这一种预算方法，过于简化预算方法难免会使预算偏差增大。如果本年的全面预算制定不合理或者是业务环境将会发生一些波动，这些都会影响到下年预算的准确度，使预算标准的制定有所偏差。因此，结合经济形势的发展与汉寿县人民医院的具体实际情况，编制弹性预算与滚动预算所需工作量过大，不适用于全面预算编制人员水平不高、规模较小的汉寿县人民医院，因此，医院在全面预算的方法选择上，应灵活地运用增量预算与零基预算。在预算制定合理且预测未来不会有太多变动时，可以使用增量预算，简化程序，解约时间成本；当预算合理性不够或者预算未来会发生业务波动，影响到预算的精准度时，如管理层或者预算相关人员的离职和职位变动比较频繁，药品价格、大型设备、医疗服务等市场价格发生波动情况下，可以采用零基预算，使预算更贴合实际；当未来变动的可能性不确定时，可以综合使用增量预算和零基预算，并适当结合弹性预算方法，尽量减少预算编制预测不到位的风险。增量预算上年预算制定合理且预测未来业务变动小零基预算上年预算制定不合理且预测未来业务变动大增量预算与零基预算结合未来变动的可能性不确定3.1.3建立全面预算管理组织全面预算的目标达成，离不开完整的预算组织结构。建立不同的预算机构，赋予其不同的职责，是保障汉寿县人民医院全面预算管理有条不紊进行的充分条件，能将每个人的职责划分清楚、从而为后续的分析与考核奠定基础。完整的全面预算管理组织结构应该分为三大部分，分别是预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构。Z医院应该成立预算管理委员会，做为预算决策机构。预算管理委员会成员主要由院长、副院长、各职能部门负责人和外部预算专家组成。主要负责医院战略目标的制定、审批和确定，预算管理流程，预算调整的审批，年度预算和财务预算的确定。预算工作机构主要由预算管理机构、预算监督机构和预算评价机构组成。预算管理机构对预算管理委员会的目标和总体预算进行细分，将预算任务传递给各部门，收集各部门的反馈意见，对预算进行调整，并向预算决策机构报告。在预算执行过程中，预算监督机构负责监督预算指标的完成，防止出现重大差异。预算评审机构负责对最终结果进行分析和评审，并根据评审结果实施奖惩。预算执行机构是医院各部门、各部门，各部门、各部门是独立的预算单位，分别核算财务收支等数据，并严格执行。预算机构下达的预算任务，应当根据实际情况调整并反馈预算机构。各部门在内部将任务细分为个人，使每个人都能明确自己的职责和义务，便于奖惩措施的实施。3.1.4提升预算人员专业化水平全面预算是财务运行的基础，也是监督经济活动、业务活动，使其不偏离标准的指南针，全面预算的贯彻实施需要一批懂预算的人来完成。就Z医院预算人员专业化水平整体不高的问题，可以从以下四个方面来解决。第一，加大对全面预算的宣传与普及。汉寿县人民医院成员，包括院长、财务、各科室成员、后勤等非主营业务主体，应该对全面预算达成共识，对预算的形成与执行都有一个清晰的认识。这就需要管理层自身清楚全面预算的重要性，并严格遵守预算法规条例，严格执行、实施医院全面预算。在此基础上，要普及全面预算管理方面的知识，不断更新预算体系，使汉寿县人民医院所有成员都能参与到全面预算中。在宣传与普及预算的过程中，还可以通过开展相关活动，比如邀请专家举办预算知识讲座、举办预算竞赛来强化预算知识，活跃氛围，从而调动大家对参与预算的积极性。具体方法：可以通过在汉寿县人民医院人群量最密集的门诊大楼一楼大厅的醒目位置放置宣传栏，或者在墙上张贴宣传海报等方式，普及预算的具体思想以及执行框架，医院大楼紧邻汉寿县小学，这样既可以使汉寿县人民医院内部员工对预算有深刻且清晰的认识，及时接受消费者的建议与反馈，也能够向中小学生普及知识，传播正能量。在汉寿县人民医院全面预算实施的初始阶段，要确立一套完整的方案，便于各部门理解和执行，可以按照各科室的职能进行预算分工，由各科室结合实际情况提出，围绕重大性质与数额事项，深入地进行调研，掌握基本情况，在调查研究的基础上召开会议，会议由汉寿县人民医院领导班子主要负责人或其指定的领导班子成员召集并主持，会议参与成员应该由各科室的代表出席，按照会议重要事项由出席会议代表的三分之二以上表决方可通过，会议一般事项由出席会议代表的二分之一以上表决方可通过，会议拟订初步方案。在初步的方案基本完成后，按涉及范围进行协商并充分听取相关科室的意见。与会人员的讨论意见和未到会领导班子成员的书面意见，要全程记录清楚。第二，引进高水平知识型人才。全面预算是日常经营活动中非常重要的一环，如果在这个环节没有处理好，势必会影响一系列的业务活动。Z医院预算管理方面人才缺乏、财务人员素质整体不高，大大的阻碍了全面预算的顺利实施。为了解决人才短缺这个问题，人民医院应该和政府一起合作。政府层面，要发布一些针对高水平、高素质人才的优惠政策，加大优惠力度，完善县城的人才引进机制，使高学历人才都愿意投入到基层组织的建设中；医院层面，要明晰岗位设置和晋升渠道，合理提升职位薪酬，增强吸引力，大力引进相关专业人才。在编制年度预算或总体财务预算时，还可向专家咨询，或聘请外部专家参与，与内部预算人员、参与人员合作，共同管理预算。第三，加强专业化培训。知识在时代的发展中不断更新，很多的思想、理论被用于实践中，全面预算的方法也处于变更中，如果不及时地更新，很容易与时代脱节。全面预算管理不仅涉及到会计知识，还涉及了一些财务管理知识、成本核算、战略思想，这就要求预算人员具有较高的专业素养，具备综合知识，并相关的实践经验，能够了解并掌握最新的政策动向。一方面，汉寿县人民医院应该定期组织相关学习、培训，不仅是对预算、财务方面的人员，还要对其它部门科室的工作者，这样才能使所有人形成一个统一的观念，才能各司其职、通力合作、齐头并进。另一方面，在定期的培训之后，可以以季度、半年度或者年度为单位，组织相关知识培训的考试，检验培训过程中的学习效果，并将考试成绩作为年底绩效考核的依据，与薪酬挂钩。只有采取这种方式，才能为全面预算管理的贯彻实施奠定基础、使预算管理不流于形式。第四，完善培养机制。Z医院每年招聘大量的新员工，目前医院也在扩建的过程中，更是需要大量的员工。以往汉寿县人民医院都是按需定岗，缺乏后备力量的培养。那么如何给新员工一个准确的定位，让他们在自己擅长的领域发挥价值就是一个需要考虑到的问题。Z医院可以设置储备干部职位对应不同的部门，设立管培生等，将引进的人才集中培养，根据员工的素质设置不同的培养模式，大致可以分为专业型和管理型两种，在培养的过程中观察被培养者的优劣势，进行轮岗，最后结合员工的个人意愿，进行定岗。前期集中培养时间可分为3-6个月不等，轮岗时间可以为6个月。定岗后也要持续观察与监督观察员工是否具备岗位所需的专业素养或管理能力，监督员工严格遵守工作程序。3.2提高预算管理的执行能力3.2.1完善政府补助反馈机制Z医院需要建立财政分级负担的长效投入机制，将财政负担在省、市、县中按比例分摊，保证医疗组织的工作经费及时到位。由于财政拨款存在滞后性，预算的收入，部分无法按时到账，对医院履行社会责任产生了一定影响，也间接地阻碍了全面预算管理的有序实施。要解决这个问题，就要从源头寻找解决措施。财政拨款从上报再到审批，最后发放，中间历经时间长，长周期必然会使效率降低，拨款时间滞后。因此，政府首先要将医院的预算财政权下放到县、市一级，如果涉及情况复杂、数额大，可以提交到省一级来审批，这样可以大大缩短预算拨款流程的周期，便于财政拨款及时到账；其次，要建立财政补助反馈机制。在大多数情况下，如果财政补助没有及时到账，汉寿县人民医院都是先用自己资金或其他资金先行垫支，这种方法虽然能解决燃眉之急，但是长久下来不仅不能负担财政拨款应负担的支出，还会影响到其他经济业务活动的正常运行，违背“以病人为中心”的核心思想，导致医患矛盾的增大。因此，当出现财政资金未及时到账的情况，医院相关负责人应该向院务会报告，院长组织会议决议有关事项，反馈给财政部门，促进款项的及时下拨，医院内部也要建成预算管理机制体系，要事先估计好财政拨款的循环周期，提前做好下一期的预算并上报到财政部门，争取拨款的时间与实际所需款项的时间一致；最后，医院要以提高职工的社会责任为目标，制定规范的理论、政策，推广到医院的各个层面，形成全员参与、全面普及的公益性价值体系，要定时开展职业道德教育，加强医风与道德建设，注重公益与效益的统一。3.2.2合理确定医疗价格根据政策将医疗收费调高之后，财政拨款相对减少，由于消费者不买单，Z医院被迫调回原价，造成损失只能由医院自己承担。县级医院数量多，情况各异，国家价格调控是从宏观出发，并不能考虑到所有情况，要解决这种问题，有以下两种途径：第一，执行价格提升试点。选取Z医院典型的，专业水平较高且较为热门的重点学科，如儿科、骨科、肝胆外科、心血管内科、泌尿外科、普外科、肾内科、神经内科、放射科等，按照政策要求提升价格，如果消费者过于敏感，那么暂时恢复原价，并对消费者进行调查，了解消费者心理、找准消费者能够接受的合理范围，采取针对措施；第二，小幅度地提升价格。如果价格提升的幅度大，消费者并不能马上接受，那么可以确定一个调整时间段，尽量减少单次价格提升的速度，提高频率，循序渐进的让消费者所接受。医疗收费要根据“总量控制，结构调整”原则，在反馈中不断调整价格。3.2.3引进全面预算管理系统在引进全面预算管理系统之前要进一步完善好业务工作量统计工作。目前Z医院临床诊断科室工作量统计己具备，但医技科室工作量的统计还没有规范化的统计标准，应进一步完善，逐步规范化，逐步完善准确标准。确定工作量定额，一般以上年度并结合历年实际执行数制定。住院科室工作量以综合床日为标准计算工作量，包括占用床日、出院人数、抢救危重病人数、外科系统的手术人次（以100元净手术收入折合为一综合人次）及一条龙管理的门诊诊断人次，均折合成为统一标准计算工作量，即“综合人次”。门诊诊断科室工作量以门诊诊断综合人次（含健康体检人次）计算工作量。医技、药房等科室工作量因现无医技、药房工作量的的基准数据，暂按综合人次计算，手术室只按净手术费收入计算（不含麻醉费和治疗费收入）。引进全面预算管理软件。人工处理的弊端就在于数据量大、信息庞杂，稍不注意就容易出问题，占用人工成本较多、正确率低，传统企业一般在办公软件上操作，随着社会的发展，企业对全面管理的要求进一步提高，办公软件显然是无法满足的，而全面预算管理软件能规避以上的问题。现在普遍使用的有ＥＲＰ软件系统，全面预算管理系统是ERP系统中关键组成部分之一，能够引入责任中心等管理方法，与会计系统对接，方便提取数据，还可与内部控制结合，分析企业的内部管理。汉寿县人民医院可将全面预算管理设置为年度预算管理和日常预算管理两部分，全面预算编制、预算审核、预算分解、预算下达、预算调整，都可以通过操作ERP系统来完成。全面预算编制环节，各部门通过事先定义好的模块进行预算申报，部门在申报前都要通过授权，具备一定的权限才能进入系统、填写预算；全面预算审核环节，预算编制相关人员进入系统，对部门申报的预算审批，审批通过即可进入下一环节，审批不通过则返回上一环节，由各部门修改之后再另行申报；全面预算的分解和预算下达一般是在预算审批后，操作人员确认无误，系统自动分解并下达；预算调整是在实际执行中发现预测不准确，预算执行情况与实际发生偏差而调整系统标准值的环节，预算调整可以分为通用模式和个性模式两种，个性模式适用于日常小规模的调整，通用模式在外部环境发生很大变化时采用的，涉及范围广、规模大，无论是哪种模式，都应在对应的时间段内调整，不允许跨期调整。根据Z医院的具体情况，为了提高ERP使用的准确度，可以设置一个过渡期，安排专人对ERP系统的数据进行核对与调整。图5-2ERP信息控制预算管理平台3.2.4内外监督控制并行Z医院在预算执行中，不管是管理层还是普通员工，过度重视结果、轻视过程，缺乏对预算实施中的监督，导致预算实行随意性大、可操作空间大。要解决这个问题，可以采取以下几种方式。首先，内部监督方面，Z医院要加强预算资金拨付环节的核算审批，从申请到授权，要按照程序，每一环节必须有相关人员的签字，如与科研经费相关的费用，视费用的金额大小，必须由所申请的相当于正高或副高职称的本人签字。明确分工，严格按照资金流转的