能源行业班组长日常管理培训讲义

主讲：王忠良现场、现物、现实

班组长日常管理一、班组长的重要性三、班组长基本的日常工作四、生产过程中的核心业务五、车间目标管理二、班组长的基本技能班组长的重要性如果是一只绵羊在率领一群狮子，那么这群狮子也就不再是狮子了。——拿破仑1、班组长所处的位置：现场的中心相关部门 现场管理者上司同事成果，结果认可，价值员工制造技术

设备技术品质保证计划员调度工务（水电气）总务（宿舍、食堂）人事行政安全办TPM室2、现场的问题及需要进行的指导T.W.I.作业指导

JobInstruction员工对业务不知道不能做不熟悉人际关系管理JobRelations对现场的人际关系不能敞开心扉不够融洽有苦恼安全作业JobSafety安全作业管理危险安全意识淡薄不遵守安全规定作业改善JobMethods作业方法或成果不好不容易讨厌我们需要优秀的班长3、班组长管理角色认知（3-1）几种对班组长角色的认知生产技术型盲目执行型哥们儿义气型大撒把型劳动模范型(3-2)现场管理者的定义管理能创造更多价值的“现场”的负责人有权利和责任直接指挥和控制的人

通过对部下的管理来创出成果的人指导作业或分配业务的人3、班组长管理角色认知有部下的人通过部下达成业务目标的人3、班组长管理角色认知了解自己的权力义务了解上司的期望了解下级对自己的期望1.办事公道2.关心部下3.目标明确4.命令准确5.胸怀宽广班组长的基本技能一、出色的专门知识或技术三、一定的见识二、足够的管理技能班组长长应具具备的的管理理技能能1.理念念管理在企企业中效率和效效果的关关系2.方法法管理过程程标准化和和“例外外”管理理面对问题题的“T”型思思维作一名领领导型的的管理者者3.人际关系系如何激励励下属有效沟通通的技巧巧班组长应应具备的的管理技技能1管理在企企业中的的作用企业资源产品服务输入输出班组长应应具备的的管理技技能2正确地做做事和做做正确的的事——效率率和效果果追求高效效率的前前提是？？效率和效效果：班组长应应具备的的管理技技能3CDPACDPA管理过程程P-PlanD-DoC-CheckA-Action班组长应应具备的的管理技技能4让忙碌的的你“轻轻松”起起来！标准化和和例外管管理1、下属属能做的的事都交交给下属属去做3、自己己应把握握“例外外”的工工作2、把自自己的工工作标准准化后交交给下属属班组长应应具备的的管理技技能5面对问题题的“T”型思思维现状把握握信息交流流报告汇总总情况说明明问题解决决ManMachineMaterialMethodEnvironmentWhatWhoWhereWhenWhyHow班组长应应具备的的管理技技能5广度深度4M1E5W1H班组长应应具备的的管理技技能6作一名领领导型的的管理者者管理职能能：计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制领导职能能：指引、影影响、带领技术系统统社会心理理系统领导的倾向管理的倾向做出正确的决策寻找正确的方法关注未来关注现在关注工作意识关注执行工作引起变化保持稳定、稳中求变制定政策和创造文化制定程序和实施政策建立情感纽带客观公正，善用制度运用个人魅力使用位置权利班组长应应具备的的管理技技能6作一名领领导型的的管理者者班组长应应具备的的管理技技能6作一名领领导型的的管理者者领导者的的影响力力构成：：权力性：：传统、、职位、、资历非权力性性：品格格、才能能、知识识、感情情你的影响响力来自自于？班组长应应具备的的管理技技能7学会激励励下属———满足足其需要要激励：激激发鼓励励，调动动人的积积极性、、创造性性。未满足的的需要紧张动机行为满足需要要学会激励励下属———满足足其需要要生理需要要安全需要要社交需要要尊重需要要自我实现现对管理者者的启示示？班组长应应具备的的管理技技能7学会激励励下属———过程程激励设置目标标的技巧巧让激励持持续下去去他（她））觉得公公平吗？？班组长应应具备的的管理技技能7有效沟通通——重重要性假如我们们这样沟沟通：我不是说说我没说说过它，，我说的的是我没没有说我我说过它它，我希希望你能能明白我我的意思思。沟通不良良带来的的悲剧！！班组长应应具备的的管理技技能8有效沟通通——障障碍在哪哪里沟通的障障碍来自自：过滤先先入入为主情绪语语言言班组长应应具备的的管理技技能8班组长应应具备的的管理技技能8有效沟通通——沟沟通定律律黄金定律：你想怎样被对对待，就怎样样对待别人。。白金定律：以别人喜欢的的方式去对待待他们。有效沟通———渠道和方法法沟通的途径◎PARTY◎电话◎会议◎面谈◎通知◎E-MAIL沟通的方法：：单向沟通和和双向沟通班组长应具备备的管理技能能8有效沟通———技巧了解对方基于事实尊重对方言辞适切正视差异寻求共同点注意倾听□□□□□□□班组长应具备备的管理技能能8班组长应具备备的管理技能能8有效沟通———倾听的技巧巧1.使用目光光接触2.展现赞许许性的点头和和恰当的面部部表情3.避免分心心的举动或手手势4.提问5.复述6.避免打断断7.不要多说说班组长的日常常工作1、现场管理理十大内容人机料法环管理对象管理项目Q质量C成本D交货期M士气S安全2、日别管理理内容3、周别管理理内容4、月别管理理内容生产过程中的的核心业务班长一天工作作顺序表（例例）1、早会早会是基层管管理的重要一一环要点：A、考勤B、工作安排C、重要事项传达D、营造正式工作的紧张气氛内容：A、教教导50%新产品、新方方法的说明标准化工作品质异常及个个人品质、效效率的掌握B、理念25%工作教养工作伦理工作习惯C、目标生产安排工作目标政令传达、市市场反应A、生产能力力的确认:实际产能标准产能=？B、近期品质质状况如何？？C、是否有有新型号（（或试生产））？2、计划的确确认注意点：A、尽量按照照标准安排生生产，发挥最最佳效率。B、尽量减少少型号转换。。(或缩短切切换时间）C、有困难时时及时向上司司报告或与计计划部门协商商。3、生产安排排4、生产准备备（1）作业标标准确认□注意最新一次修改履历历□参照最新版一览表□必须使用最新的版本挂在相应的工工位吗？是否容易看得得到？员工有无不明明白的地方？？A、整理要点：a、要要与不要指的的是有无必要要保留在现场场b、“暂时””不用的也应应移走c、实施红牌牌战略。区分要与不要要的东西，将将不要的废弃弃或移走。（2）5S状况如何？B、整顿将必要的东西，放到到指定的地方，保持一定的数量，并做好标识。a、谁都能方方便地找到、、取用。b、实施看板板战略，谁都都能c、结合动作作经济原则。。要点：马上知道够不不够用量。C、清扫彻底清扫灰尘尘、油渍、铁铁锈、污物等等，使工作场所、设设备、用具等等达到洁净的的程度。a、不要留死死角b、对设备而而言是初期点点检，是呵护护c、寻找污染染源并尽可能能消除d、规定清扫扫的担当、工工具、方法D、清洁要点：a、目目视化—一一目了然，，让问题无处处藏身b、维持要靠靠标准化c、要有检查查制度保持整理、整整顿、清扫阶阶段所达到的成果，并将将实施方法标准化。E、素养通过以上四阶阶段的实施、、维持，培养养员工的遵守意识识，养成良好好的工作习惯惯。a、遵守的习习惯要靠不断断的实际行动来来养成要点：b、工作礼仪仪的培养◎设备、治工具具◎计测仪器保养状态如何？是否按规定条件操作？能否正常运转（使用）？在校正期限内内吗？精度如何？测测试加以确认认（3）点检设设备、治工具具、计测仪器器数量是否在合合理范围内？？材料（零部件件）是否按物物料清单出库库？按要求摆放在在指定的地方方吗？提示：生产线线区域内只能能按5S核对表的要求存放一一定数量的材材料其余的材料放放置在待投入区（4）材料（（零部件）确确认有无变更指示示书有无特别指示示书有无特采指示示书提示：特采品品投入时必须须在制品LOT卡上注注明：XX材材料特采（5）变更事事项确认5、生产过程程管理a、抽检材料料、部品，记记录重要材料料的LOT投入时间。注注意保留零件件票。b、抽检制品品，并如实填写工程品质质数据。c、确认不良良品，层别分分析并寻找对对策。确认是班组长最基本也是最重要的工作（1）工程品品质的确认◎不断地巡查◎有问题意识◎仔细地观察◎耐心地指导◎迅速地判断（2）对人、、机、料、法法、环持续确认（3）生产进进度管理品质异常的基基准是……□参考：从未出出现过的不良良；久未出现过的的不良；超过平常不良良的3倍；客户指出的特特定不良（4）品质异异常处理QC七大手法法（1）检查表（2）层别法（3）帕拉图（4）直方图（5）因果图(鱼骨图）（6）相关图（7）其他图表□定义:按种类别获取取数据或在确确认阶段,为为了消灭遗漏漏,错误等等而简单地作作出标记，并并使之得以确确认的一种图图表。（1）检查表表废品检查表项目/日期2/102/112/122/132/142/152/16合计刻痕///////////////////19面划痕///////////////15取得性////////////////////36Cone炸裂//////////10丝绵污染////////////////////20油印不足50合计25192423201821150////////////////////////////////////////////////////////数据期间98.2.10~2.16材料根据作业日报调查者小李▶记录用检查表的例子□定义:把构成集团的的问题(数据),根根据其特征分分成几个集团来掌握对对质量影响的的程度.□层别的效果-把模糊的的全部数据变变为更加明确确-从数据中中获得正确有有效的信息-根据特性性的原因分类类,对策变得得容易（2）层别法法项目内容时间别时间别,日别,周别,月别,季节别...作业者别个人别,组别,熟练度别,年龄别,男女别...机器,装置别工程别,线别,机器制作处别...作业方法别场所别,速度别,作业条件...原材料,资材别购入处别,购入时期别,储存期间,场所别,检查员别测定,检查类试验器别,计测器别,方法别,场所别80/20原原则：生活中中的例子（3）柏拉图图（帕雷托图图）80/20原原则：通过20%的改善善解决80%的的问题

占有率=X100%项目别不良数不良数合计④按数据大小顺序,从左边开始画出纵坐标.⑤数据的占有率用折线表示.150100500项目油印取得性丝绵污染刻痕其它不良数5036201925占有率3324131317不良数(个)050(%)100(%)Pn:150EA累积占有率数据期间98.2.10~2.16材料根据作业日报调查者洪吉东3-17定义：把数据据存在的范围围分成几个区区间，确认进进入各区间的频度度数，用柱形形图做成的图图形。用途：把握数数据的分布量量把握数据的整整体形状把握数据具有有的散布大小小把握数据中心心的位置比较数据和规规格值，可以以一次获得多多种信息（4）直方图图区间号区间界线区间代表值CheckSheet频度数124.5~134.5134.5~144.5144.5~154.5154.5~164.5164.5~174.5174.5~184.51129.5////52139.5///////////133149.5//////////124159.5/////65169.5///36179.5/102468101214129.5139.5149.5159.5169.5179.5代表值度数X=148n=30

孤岛型工程异常,测定错误,别的工程数据的混入

峭壁型测定有错误或误差时品质异常发生生时□立即区分开良良品、不良品品□明确可能影响响的制品范围围□对4M1E逐逐一确认□及时填写品质质异常报告书书必要时，应停停止生产。等等待指示双峰型平均值不同的的2个分布混混合时平均值不同的的几个分布混混合时高原型参照规格值来观察上限值下限值◎制作时注意事事项:使用积累的全全部知识或经经验.彻底查明原因因(因素)收集现场的问问题点要不断地检讨讨,不断地改改善有关人员全部部参与（5）因果图图(鱼骨图））◎定义:推断某个特性(结果)是由哪些原因(因素)造成以及它们之间有什么关系而用鱼骨型或树枝型表现的一种技法◎特性因素图制制作顺序-因素分类类方法:4M+1E(人人,设备,材材料,方方法,环境境)品质特性1按照分类因素数,以箭头为基准画成对角线2为了能把分类因素记录在大枝条上,画上3④追究大枝枝条的原因,从中间枝条条分类记录⑤为追究中中间枝条的原原因,用小枝枝条来详细地地记录(追究原因时时,要带着疑疑问进行)⑥画出原因因的重要图⑦在空白处处填上数据的的履历*参参照下页何时是谁怎样*特性因素图制作方法品质特性分类项目分类项目分类项目分类项目大分支中间分支小分支稍小分支1次原因2次原因3次原因分类项目4次原因（6）相关图图▶定义:是把两类类数据的关系系用图来表示示，数据用点点的形态表现,其点呈散开开的模样.▶看散点图的方方法(例:X=身高Y=体重)YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强正比关系弱正比关系YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●无相关YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●YX●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●强反比关系弱反比关系（7）其他图图表推移图饼图P-COST8%A-COST10%IF-COST82%PDPC法PDPC法即即过程决定计计划图法。是是针对事件进进展过程中的各