领导激励与协调培训教材课件

管理学院课程

管理学付春光黄桂1105管理学院课程

杰克·韦尔奇一个幸运的职业人拥有三个必备条件:一份自己喜爱的工作,一个呵护自己的家庭,还有支撑、赏识自己的上司。杰克·韦尔奇一个幸运的职业人拥有三个必备条件:第六讲领导：激励与协调第12章领导第六讲领导：激励与协调第12章鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉领导。

鹦鹉一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

分粥有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。秦昭王五跪得范睢。引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，尤其是高才，并不那么容易引得到，纳得着。秦昭王雄心勃勃，欲一统天下，在引才纳贤方面显示了非凡的气度。范睢原为一隐士，熟知兵法，颇有远略。秦昭王驱车前往拜访范睢，见到他便屏退左右，跪而请教：“请先生教我？”但范睢支支吾吾，欲言又止。秦昭王五跪得范睢。引才纳贤是国家强盛的根本，而人才，于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不语。秦昭王又跪，说：“先生卒不幸教寡人邪？”这第三跪打动了范睢，道出自己不愿进言的重重顾虑。秦昭王听后，第四次下跪，说道：“先生不要有什么顾虑，更不要对我怀有疑虑，我是真心向您请教。”范睢还是不放心，就试探道：“大王的用计也有失败的时候。”秦昭王对此责并没有发怒，并领悟到范睢可能要进言了，于是，第五次跪下，于是，秦昭王“第二次跪地请教”，且态度上更加恭敬，可范睢仍不说：“我愿意听先生说其详”。言辞更加恳切，态度更加恭敬。这一次范睢也觉得时机成熟，便答应辅佐秦昭王，帮他统一六国。后来，范睢鞠躬尽瘁地辅佐秦昭王成就霸业，而秦昭王五跪得范睢的典故，千百年来被人们所称誉，成为引才纳贤的楷模。今天的领导做何感想，将如何引才纳贤？秦昭王五跪得范睢的典故，是否有老板们来做续尼？领导激励与协调培训教材刘备苦心留住徐庶心。

分分合合，职场中已司空见惯。因此，引才难，留才难，一个小单位留住高才，而留住高才心似乎难于上青天。刘备被曹操赶得到处奔波，好不容易安居新野小县，又得军师徐庶。这日，曹操派人送来徐母的书信，信中要徐庶速归曹操。刘备苦心留住徐庶心。

分分合合，职场中已司空见惯。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。刘备顿时大哭，说道：“百善孝为先，何况是至亲分离，你放心去吧，等救出你母亲后，以后有机会我再向先生请教”。徐庶非常感激，想立即上路，刘备劝说徐庶小住一日，明日为先生饯行。第二天，刘备为徐庶摆酒饯行，等到徐庶上马时，刘备又要为他牵马，将徐庶送了一程又一程，不忍分别。徐庶知是曹操用计，但他是孝子，执意要走。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，他不仅举荐了更高的贤士诸葛亮，并发誓终生不为曹操施一计谋。徐庶的人虽然离开了，但心却在刘备这边，故有“身在曹营心在汉”之说。徐庶进曹营果然不为曹设一计，并且在长板坡还救了刘备的大将赵云之命，古往今来，凡是留才的案例，没有超出刘备的。感动得徐庶热泪盈眶，为报答刘备的知遇之恩，:领导如同美女,一般很难将它加以定义,但是当你一见到她时就知道了.

:领导如同美女,一般很难将它加以定义,一、领导的本质领导（）是一个人对其他人施加影响，鼓励、激励并指导他们的活动以达到目标的过程。有效的领导提高组织面对挑战的能力。领导的本质是一种影响力一、领导的本质领导（）是一个人对其他人施加影响，鼓励、领导与管理的最大区别体现为：领导是一种变革的力量，而管理则是一种程序化的控制工作;领导能带来有用的变革，而管理则是为了维持秩序。二、领导与管理的区别领导与管理的最大区别体现为：二、领导与管理的区别三、领导的作用

1．沟通协调

2．指挥引导

3．激励鼓舞4.培育下属三、领导的作用

1．沟通协调

2．指挥引导

3．激励鼓英国首相：丘吉尔英国首相：马丁•路德•金马丁•路德•金撒切尔夫人撒切尔夫人领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材

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返回三、个人领导风格和管理的任务管理者的个人领导风格：管理者所选择的影响其他人的具体方式，影响着管理者进行计划、组织和控制的方式。一类领导者分权给下属并支持他们，而另一些非常独裁。所有层次的管理者都有其独特的领导风格。领导风格与性格类型三、个人领导风格和管理的任务管理者的个人领导风格：管理者所选6种领导风格

命令型——作风强硬，有时甚至带有胁迫性愿景型——注重透明和沟通亲和型——强调和谐的人际关系参与型——协作和民主表率型——以个人英雄主义为典型特征教练型——关注员工的长期培训和指导（《商业评论》2006年8月，《勒住你的成就欲》）6种领导风格

命令型——作风强硬，有时甚至带有胁迫性跨文化的领导风格一些证据表明，领导风格随文化不同也迥然不同。1、与日本、美国管理者相比，欧洲管理者更注重以人为本。日本文化是集体主义倾向，而美国是利益取向。2、时间范畴也受文化影响。美国公司通常注重短期效果。日本公司看重的是长期的效果。跨文化的领导风格一些证据表明，领导风格随文化不同也迥然不同。权力来源奖赏权力法定权力强制权力专家权力参照权力保证领导者影响下属以达到目标图13.1权力来源奖赏权力法定权力强制权力专家权力参照权力保四、权力——领导的关键运用权力来影响其他人的行为并使其他人按照某种方式工作法定权力（）：管理者借助其在组织等级中的地位所拥有的权力。可能拥有雇佣/开除员工、分配工作的权力。奖赏权力（）:基于管理者给予或取消下属有形奖赏和无形奖赏的能力。加薪、奖金、口头表扬。有效的管理者使用奖励权力激励员工高水平完成工作。四、权力——领导的关键运用权力来影响其他人的行为并使其他人按强制权力():惩罚他人的能力。从口头谴责、减少报酬到解雇。可能会带来非常消极的副作用。专家权力():建立于领导者所特有的技能之上的权力。一线和中层的管理者具有很大的专家权力。常从技术方面的专业知识上获得。参照权力():领导者个人特征的结果，使领导者获得员工的尊重、欣赏和忠诚。通常是那些关心自己的员工的管理者所拥有。问题：如何防止“权利越来越大，威信越来越低”强制权力():惩罚他人的能力。授权：现代管理中必不可少的要素授权：给予组织中所有层次的员工有决策自主权、自己对结果负责的过程。授权帮助管理者：让员工参与决策。增加工人积极性。集中处理其他紧急事件。有效的管理者经常授予员工以额外的权力授权：现代管理中必不可少的要素授权：给予组织中所有层次的案例分析韩非：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。三国时，刘备逝世后，诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事必躬亲，乃至“自校簿书”。他“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡。案例分析韩非：英国卡伦德电缆公司的一个小型制造厂处在激烈的市场竞争中，该厂厂长认识到有必要进行若干改革：1．必须提高生产率，减少废料，缩短产品的生产及销售时间；2．必须大幅度减少生产过程中的工作量；3．必须积极解决不能及时向客户交货的问题，还要提高产品的质量。公司的领导者们认识到，他们需要员工更灵活、更清楚了解工作的重点所在，进一步致力于确保质量，更加小心细致地使用材料。他们决定从管领导层着手，引入团队协作的作法。与此同时，该厂将过去的生产流水线改组为几个产品车间。英国卡伦德电缆公司的一个小型制造厂处在激烈的市场竞争中，该厂这样一来，员工们对生产的电缆怀有更多的自豪感，他们要为产品的质量负责。厂方鼓励他们与领导层合作以改善经营。他们还得到有关应急方法的培训。几个月以后，领导的风格变了，员工们作出了积极响应，一种新型的工作文化应运而生。如今，该厂生产过程中的工作量大幅度降低，产品质量提高了，废品减少了，工厂达到生产目标的效率超出了预料，而且旷工现象也减少了。经授权调动起来的员工给工厂带来了物质效益。员工们也反映工厂已变成一个更好、更令人愉快的工作场所。这样一来，员工们对生产的电缆怀有更多的自豪感，他们要为产品的深度分析：授权作用1．提高下属员工的工作安全感。根据美国盖洛普公司针对中小企业员工所做调查表明，有52％的员工认为充分授权能提高工作安定感，有45％的员工表示，若公司能将他们的构想付诸实施，将大大提高他们的工作满意度。2.有利于老总腾出时间和精力顾大局、抓大事每个老总的时间、精力、阅历、知识水平和工作能力都是有限的，不必也不能对所有工作都亲自过问。老总对下属授权，可以减少工作的负担，从具体琐碎的事务工作中解脱出来，集中精力抓大事，处理好重大的公司战略问题。3.有利于调动和发挥下级的工作积极性、创造性老总通过授权，可以增强下属的工作责任心和工作热情，激励下级奋发向上的动机。可以说，老总调动下属积极性的能力，从某种程度上可以反映他（她）的管理才能和水平。深度分析：授权作用1．提高下属员工的工作安全感。4．有利于培养和发现人才。

授权给下属，能够锻炼下属的认识能力、分析能力、判断能力和单独处理问题的能力，

既给下级提供发挥才干、大显身手的机遇，

同时也给领导者发现人才提供了机会。

5．有利于改善上下级的关系。

通过授权，使下级从层层听指令行事的消极状态，改变为各自有责的积极主动状态，使上下级之间的关系变成合作共事、互相支持的关系。

领导授权的艺术4．有利于培养和发现人才。

授权给下属《老子》：“太上，不知有之”（第十七章）最好的领导者，因为善于调动属下的积极性，常常使人感不到他的存在。领导者要善于集权，这主要表现为重大问题的决策，必须善于当机立断，不为纷纭的议论所干扰；领导者又必须善于分权，对于决策的执行过程，领导人没有必要频频过问，要给属下充分的自由度，让他们尽情地施展才能，以保持他们高涨的工作积极性。《老子》：“太上，不知有之”（第十七章）最好的领导者，因为美国通用汽车公司的创始人、经理杜兰特在创业成功后，转而用带有强烈个人专权色彩的办法治理公司，又使公司处于岌岌可危的境地。斯隆接管了这家公司之后，一反杜兰特的做法，实行分权制，把公司的一部分权力分授给下属，但把有些大权仍揽在自己手里，通过协调做到了集权与分权的和谐，使通用汽车公司又兴盛起来。美国通用汽车公司的创始人、经理杜兰特在创业成功后，转而用带有特质模型：辨别能产生有效领导的个人特征。研究表明个人特征和成功领导存在联系许多特性可通过训练与教育造就。并非所有有效的领导者都具有这些品质行为模型：辨别行为种类关怀（）：领导者信任、尊重和关心下属的行为。员工为中心。创制（）：管理者采取措施确保工作能够得以完成，下属能够愉快的接受并履行职责，组织能够得到高效且卓有成效的经营。分配工作、设定目标。工作为导向。五、领导的特质模型和行为模型特质模型：辨别能产生有效领导的个人特征。五、领导的特质模型和领导的6Ｐ特质

1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）2.热情（Ｐａｓｓｉｏｎ）3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）4.优先顺序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）“二八规则”前20位的这些代理商所作出的贡献接近于企业总销售额的80%，；20%的目标能够创造80%的绩效；20%的优秀骨干创造了企业整体80%的利润80%的错误决定是由20%的领导做出来的；80%的病假是由20%的员工请出来的。领导的6Ｐ特质

1.领导远见（Ｐｕｒｐｏｓｅ）5.人才经营（Ｐｅｏｐｌｅ）“262风波原则”有20%的人是领着大家干，有60%的人是跟着大家干，还有20%的人是在捣乱。6.领导权力（Ｐｏｗｅｒ）领导激励与协调培训教材总经理素质与善于用人（领导艺术）1、容人之量刘邦是个无赖，打仗、治国他远比不上张良、萧何，但他是汉高祖，别人替不了。将才，帅才。管仲病榻论相总经理素质与善于用人（领导艺术）1、容人之量“管仲病榻论相”管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相之事，有一段对话，发人深省。桓公：“群臣之中谁可为相？”管仲：“知臣莫如君。”桓公：“易牙如何？”管仲：“易牙烹其子讨好君主，没有人性。这种人不可接近。”桓公：“竖刁如何？”管仲：“竖刁阉割自己伺侯君主，不通人情。这种人不可亲近。”“管仲病榻论相”管仲病重，齐桓公亲往探视。君臣就管仲之后择相桓公：“开方如何？”管仲：“开方背弃自己的父母侍奉君主，不近人情。况且他本来是千乘之封的太子，能弃千乘之封，其欲望必然超过千乘。应当远离这种人，若重用必定乱国。”桓公：“鲍叔牙如何？”管仲：“鲍叔牙为人清廉纯正，是个真正的君子。但他对于善恶过于分明，一旦知道别人的过失，终身不忘，这是他的短处，不可为相。”桓公：“隰()朋如何？”管仲：“隰朋对自己要求很高，能做到不耻下问。对不如自己的人哀怜同情；对于国政，不需要他管的他就不打听；对于事务，不需要他了解的，就不过问；别人有些小毛病，他能装作没看见。不得已的话，可择隰朋为相。”桓公：“开方如何？”2、理论素养高，高瞻远瞩3、爱护员工：《论语·乡党》:“厩焚。子退朝，曰：‘伤人乎？’不问马。”解放前救火员工领导激励与协调培训教材4、承担责任

美国西点军校：

没有责任感的军官不是合格的军官，

没有责任感的员工不是优秀的员工

5、公正小私，敢吃小亏朱元璋：财聚人散6、道德品质，抵制诱惑4、承担责任

美国西点军校：

没有责任感的军官不是合格的军官抵制诱惑抵制诱惑领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材领导激励与协调培训教材7、人格魅力伟人，小泉，普京，药厂女总普京魅力之谜7、人格魅力中国企业领导人10大特质

《世界经理人文摘》建立远景信息决策配置资源有效沟通激励他人人才培养承担责任诚实守信事业导向快速学习中国企业领导人10大特质

《世界经理人文摘》建立远景六、领导的权变模型菲德勒的权变模型：有效领导是与领导者特征和处境有关。领导风格：管理者领导的特征方法。关系导向型领导者（）：着重和下属搞好关系。任务导向型领导者（）：注重下属工作情况并确信完成六、领导的权变模型菲德勒的权变模型：有效领导是与领导者特征菲德勒权变模型情境特征：一个特定的环境是如何促使领导者采取行动的。领导者－成员关系（）:取决于追随者对领导喜爱相信程度。任务结构():下属知道需要完成什么的明确程度。职位权力():由于领导者在组织中的地位而享有一定的法定权力、奖励权力和强制权力。当职位权力很强时，领导处境对领导是有利的。菲德勒权变模型情境特征：一个特定的环境是如何促使领导者采取行菲德勒的领导权变理论好差高低高低强弱强弱强弱强弱任务结构地位权力领导处境模型非常有利的非常不利的IIIIIIIVVVIVIIVIII1关系导向型的管理者在IV、V、VI、VII中更为有效。工作导向型的管理者在I、II、III或VIII中更为有效。图13.3成员关系领导菲德勒的领导权变理论好菲德勒模型的实际运用可综合领导－成员关系、任务结构和地位权力来认定领导处境。确定不同风格领导者在何种处境方可成功。领导风格是一种管理者不能改变的持久性的特征。然而，以下情况对领导者非常有利：1)他们被安置在适合他们风格的领导处境下。2)能够改变处境来适应管理者。菲德勒难题菲德勒模型的实际运用可综合领导－成员关系、任务结构和地位权力七、豪斯的路径—目标权变模型()

在1971年提出原始的途径—目标理论,随后1974年再加以修正,经过1996年的彻底修正后成为第三代的途径—目标理论.认为成功的领导者激励下属实现目标是通过：1)明确下属努力工作所要得到的结果2)奖励那些有高水平业绩和实现工作目标的员工。3)让员工知道达到工作目标的途径。七、豪斯的路径—目标权变模型()

在1971年提出原始的路径—目标理论的提示1)辨别员工所要得到的结果。可按照从稳定的工作到令人感兴趣的工作进行排序一旦辨别了这些结果，管理者应该确信他们有分配这些结果的权力。2)奖励下属针对那些做出优异的业绩和实现目标，并取得满意的成果的员工。3)向下属明确实现目标的途径，排除妨碍优异业绩的任何障碍，对下属的能力表示有信心。路径—目标理论的提示1)辨别员工所要得到的结果。激励与路径—目标理论路径—目标理论区分了四种领导者行为：1)指导性行为：设定目标、布置工作、如何完成任务2)支持性行为：关注下属所感兴趣的。3)参与性行为:在与下属有关的问题上给予他们发言权。4)成就导向型行为:设定挑战性的目标，相信下属的能力。管理者使用何种行为取决于下属和工作。激励与路径—目标理论路径—目标理论区分了四种领导者行为：八、领导者替代品模型

()领导替代物：指的是能够取代领导者的影响从而使领导者的影响成为多余之物的行为。可以作为领导替代物的包括如下几种：下属的特征:他们的技能、经验、动机。处境特征:工作有趣且令人愉快。授权给下属或自我管理团队降低了对领导的需要。经理需要知道他们不必总是对工人直接施加影响。可以超脱出来考虑更重要的事情。与(1978)八、领导者替代品模型

()领导九、变革型领导始于德国西门子公司首席执行官冯－皮埃尔，导致了在管理效率上的急剧提高。变革型领导（）：通过给下属做出反馈使下属知道对组织而言他们的工作是多么重要。让下属知道他们对个人成长和发展的需要。对员工授权、培训。激励下属为组织整体利益而工作，而不仅是为了他们个人。孤胆英雄李健熙九、变革型领导始于德国西门子公司首席执行官冯成为魅力型领导者变革型的管理者一般都是魅力型领导者（韦伯）（）,他们通常都有一个美好的、与现状形成鲜明对照的团队或组织愿景。变革型管理者具有超凡的性格魅力启发性的激励下属给予发展的关怀变革型管理者的下属更加清楚自己承担的工作和高绩效的重要性意识到自己需要追求个人的成长、发展和成就为组织整体的利益而不仅仅是个人的所得或者利益而工作变革型领导成为魅力型领导者变革型的管理者一般都是魅力型领导者（韦伯）启发性地激励下属变革型的管理者公开与下属共享信息，以便下属能够知道问题所在以及变革的必要性。变革管理者对下属的才智启发（）能够促使下属把这些问题看作自己会遇到的并且能够战胜的挑战。2\有效激励下属十二条启发性地激励下属变革型的管理者公开与下属共享信息，以便下属能给予发展性关怀当管理者给予下属发展性关怀）时，他们不只是单单实施我们面前所讨论的关怀行为，例如真正关心下属的福利等，而是更深一步。所有组织，不论规模大小，不论经营状况好坏，当他们的管理者进行变革型的领导时，组织就能获益。给予发展性关怀当管理者给予下属发展性关怀）时，他们不只是单变革型领导和事务型领导的区别变革型领导和事务型领导通常是相对的。事务型领导（）指的是管理者使用他们的奖赏权力和强制权力来鼓励人们追求高绩效。许多变革型领导也会从事事务型领导。研究发现，当领导者实施变革型领导时，他们的下属一般会有更高的工作满意度和绩效水平。变革型领导和事务型领导的区别变革型领导和事务型领导通常是相对性别和领导在管理职位上的女性正在增加，但在高层管理者中，女性相对较少。许多人认为，女性管理者更偏向于人际关系导向，表现出更多的关怀性行为，而男性则是偏向于任务导向型行为。研究表明：在管理有效性上没有性别差异。然而,女性比男性更注重参与。性别和领导在管理职位上的女性正在增加，但在高女性领导的企业亏损率仅2％

2004年12月14日一项调查表明，女企业家行贿受贿的极少新快报讯（新华）据来自第11届全球女企业家会议的消息说，我国女性领导的企业的亏损率仅占2％，且行贿受贿的极少，说明妇女在经济建设中的重要作用大有潜力可挖。3\专家我国女性领导企业仅1.5%亏损4\全世界现任女性领导人女性领导的企业亏损率仅2％

2004年12月14日一项高层女性多公司利润高

2007年11月02日《广州日报》世界著名咨询公司麦肯锡公司最近发布的一项调查结果显示，由更多女性担任管理层职位的公司往往能够比竞争对手取得更好的业绩。

高层女性多公司利润高

2007年11月02日《广州日报》世任命首位女性

彭明盛将退休留任董事长

新浪科技|2011-10-26新浪科技讯北京时间10月26日凌晨消息，周二称，该公司已任命长期以来担任公司高管的弗吉尼亚·罗曼提()为总裁兼，她将在明年1月1日接替彭明盛()的职务，成为首位女性总裁兼。罗曼提将进入董事会，彭明盛将退休，不过他依然会担任董事长。(唐风)任命首位女性

彭明盛将退休留任董事长

新浪科技|2011领导激励与协调培训教材有硅谷“铁娘子”之称的前惠普公司总裁兼首席执行官卡莉，曾领导惠普打“天下”。有硅谷“铁娘子”之称的前惠普公司总裁兼首席执行官卡莉，曾领导超过竞争对手

麦肯锡的研究报告发现，在由女性出任管理层职位比例最高的欧洲公司当中，其业绩表现高过平均水准，这些公司在商业利润、业务成果和股票价格增长方面表现均超过竞争对手。麦肯锡在对世界各国公司进行调研后还发现，那些高层职位有三分之一或以上由女性出任的公司，平均表现超过那些没有女性进入高层的公司。麦肯锡还对美国财富五百强公司进行了调研，结果也发现，那些拥有更多女性高层管理职员的公司，平均表现比女高官较少的公司优秀。

超过竞争对手

麦肯锡的研究报告发现，改善公司环境

此外，美国咨询公司“催化剂”的调查也发现，业绩最突出的是那些有3名或3名以上女性进入董事局的公司。这些公司在商业利润方面比平均水平高出83％，在销售业绩方面高出73％，在投入资本回报方面高出112％。“催化剂”公司副总裁戴比·苏恩表示：“很显然，女高层的作用不容忽视。大多数没有女性的公司在业绩表现方面排在末尾。”

改善公司环境

此外，美国咨询公司“催化剂”的调查也发现，麦肯锡和“催化剂”均表示，虽然上述调查结果并不一定意味着女高层能带来更出色的商业利润，但是，大量调查证据显示，调整管理层性别比例，能够给公司的表现和环境带来重大改变。美国《哈佛商业评论》在去年12月的报告显示，董事局里的唯一一名女性常常感到被边缘化。报告研究员艾黎森在对美国1000家公司的69名女性管理人员进行访问后表示，董事局里再增加一名女性可能会令情况有所改善，但是也可能给人造成两名女性在“合谋”的错觉。麦肯锡和“催化剂”均表示，虽然上述调查结果并不一定意味着女高但是，如果董事局成员有3人或者3人以上是女性，情况则大为改变。人们更倾向于视这些女主管为“主管”，而不是“女主管”。董事局成员会表现得更具协作精神，更愿意互相交流讨论。调查显示，女高层人数增加的公司往往更具创新精神，视野更开阔，气氛也更友好。但是，英国

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金融服务公司主席马格特斯认为，女高层和公司业绩的联系至少体现在：乐意起用女性担任主管职位的公司，往往拥有更正面和更开放的公司文化。他说：“这是最佳的管理素质：他们需要差异性、他们需要聆听、他们需要互相扶助的氛围，而女性往往更富有团队精神。”

英国

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金融服务公司主席马格特斯认为，女高层和公司业绩的女当家管理优势

公司平均亏损低

联合国女性发展基金会和女企业家协会一个联合调查数据显示：如果企业的平均亏损率为20%，那么其中以女性为主导管理的企业中，亏损率只有2%。这是女性比较严谨和细致的个性所致。可以说，财务控制严格、量入为出是女性管理者潜意识中的优势。女当家管理优势

公司平均亏损低

相反，一般男性都比较好赌，他们为了追求利润会舍得大量投入，不顾后果。而女性会列出费用计划，保证资金的运转。就这一点来说，女性管理的企业成长速度会比男性管理的企业慢，这有些时候是劣势，但有些时候则是优势。另外，女性的第六感敏锐，对市场机会比较敏感；很多男性忽略一些小的信息，结果错过了很多市场机会。

相反，一般男性都比较好赌，图表：欧洲著名女性领导人2005年10月13日07:31新华网图表：欧洲著名女性领导人新华社图表：欧洲著名女性领导人

十、情绪智力和领导

领导者在工作中的心情和情绪可能影响他们作为领导者的行为和有效性。领导者的情绪智力水平对于其领导的有效性也起重要的作用。例如，情绪智力有助于领导者为组织规划良好的愿景，激励他们的下属以组织的愿景为奋斗目标，满怀热情的投入工作，最终实现这些美好的愿景。

十、情绪智力和领导

领导者在工作中的心情和情绪可能影响他们一女干部因上班表情不好被罚款200元孙莉是某企业的一位中层领导，８月底，她发现自己的工资突然少了200多元钱，便到人力资源部去讨个说法。结果得到了什么回答呢？说她“上班表情不佳，影响到部门员工工作情绪，每次扣罚10元。”还说这是公司的新规定。这个回答让孙莉真是有些哭笑不得，这不爱笑，就该罚钱?不过既然是公司的规定，只好认罚。而且孙女士决定，从此以后努力练习微笑，可不能再因为不爱笑被罚钱啦一女干部因上班表情不好被罚款200元孙莉是某企业的一位中层作为一个部门经理，经常板着个脸，黑着个面，势必让自己的下属员工也开心、高兴不起来，在这种压抑的工作环境中，难免会对工作质量和工作效率产生影响。这并非是凭空猜测，而是有科学依据的，有调查问卷显示，职场中领导眉头紧锁，会对员工造成心理上的压力，进而导致工作效率直线下降。表情是心情的反映，领导表情不佳，员工唯唯诺诺，必然也会影响到领导和员工之间的上下级关系，不利于工作的正常开展和企业文化的健康与和谐，这与现代企业的管理理念是背道而驰的。过去有人调侃说，老板着脸所以叫“老板”；总是裁人，所以叫“总裁”，由此可见没有几个员工是从心里喜欢这样缺乏感情，难以沟通的领导的。

作为一个部门经理，经常板着个脸，黑着个面，势必让自己的下属员专题研究之一精彩案例：从“六层面领导特质理论”看幼儿园园长应具备的基本素质5\六层面领导特质理论2005-6-3长沙市教育局党建干部处专题研究之一精彩案例：专题研究之二领导效能一、何谓领导效能？领导效能是领导活动的出发点和归宿。所谓领导效能就是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。三个要素：第一，领导能力。第二，领导效率。效率通常是指工作量与时间之比。领导效率是指已经实现的领导任务（或目标）与时间之比，即完成一定数量和质量的领导任务（或目标）的速度。第三，领导效益。效益一般是指投入与产出之比。领导效益是指领导活动的最终结果，即领导活动投入与领导活动结果之比。它包括经济效益、政治效益、文化效益、人才效益以及社会效益等，是个综合性的指标。

专题研究之二领导效能二、领导效能考评的指标（一）用人效能领导活动不同于其他社会活动的最为重要的特征就是领导行为与目标之间的间接性。因此，用人效能就成为考察领导效能高低的重要指标之一。用人效能是指领导者选配、组织和使用有关人员的能力和效果。用人效能是决策办事效能的组织基础，又是实现决策办事效能的组织保证。（二）决策办事效能决策办事效能是指领导者制定决策、处理事务的能力、效率和效益。二、领导效能考评的指标（三）时间效能1、时间效能的重要性。2、领导者的时间观。第一，领导者的时间效能与组织的命运联系。第二，要善于抓住时机。第三，要重视讲求实效。实效，就是指在单位时间内所完成的工作量。（三）时间效能3、科学利用时间的途径。第一，要尽可能排除琐碎事务，集中精力抓大事。蒙哥马利说：“极端紧要的是，一个高级指挥官决不应埋头于琐事中。……指挥官整天忙于琐事，没有时间精心地深思熟虑，决不可能制定出高水平的作战计划或者有效地进行大规模的作战行动。”第二，一定要做工作计划。“法”。第三，区分工作的轻重缓急的方法。杜拉克在《有效的管理者》一书中说，安排工作不是何者当先而是何者当后的问题。这里重要的不在于分析而是要有顶住压力的勇气。第四，努力提高时间的利用效率。3、科学利用时间的途径。（四）组织的整体贡献效能领导者的整体贡献效能是指同一领导组织整体目标的实现程度。领导效能不仅反映在个人所主持、负责的部门工作和单项领域之中，更重要的是反映在全局工作和整体贡献上。整个组织的总体目标实现程度如何，是衡量领导效能高低的最重要的尺度。（四）组织的整体贡献效能三、领导效能理论这就是封建制领导、层峰制领导和权变领导。（一）封建制领导与领导效能特点：（1）这种体系具有浓厚的宗教色彩。（2）当领导特质理论的有效性遭致否定之后，探讨有效的领导者的行为模式便成为领导学的重心。人员取向的“关怀型行为”和任务取向的“结构型行为”。]关怀型行为与群体的内聚力和成员的满意感有关，但与工作效能无关。对领导绩效的研究进入了一个新时代。三、领导效能理论（二）层峰式领导与领导效能层峰组织中的人是整个理性化网络的一部分，并且领导者的作用、任务、责任和特权有详细的规定，领导者与下属都要忠诚于组织和组织目标，这一原则不断被各种调动和轮换政策予以强化，调动和轮换政策旨在削弱领导者与被领导者之间的关系。层峰制主要关心的是组织结构、它的沟通系统、工作与任务的设计等问题。领导者的权力是有限的，职权被控制在一定范围之内。工作绩效的评价是建立在实现目标的客观基础之上的。当今最具代表性的层峰理论是结构理论。（二）层峰式领导与领导效能（三）权变领导与领导效能1964年权变模型的问世。豪斯1971年提出的途径——目标理论。只有当领导者的谋略或结构行为适合于工作的特点，适应于下属的要求、能力和人格时，他们的工作绩效才能达到最佳。

（三）权变领导与领导效能四、领导效能考评的原则（一）统一规范的原则（二）贡献为主的原则（三）客观公正的原则（四）民主公开的原则四、领导效能考评的原则五、领导效能考评的方法（一）目标考评法（二）员工评议法（三）定量分析法1、时间效能方面。2、用人效能方面。3、办事效能方面。4、整体贡献效能方面。（四）比较考评法（五）模拟考评法

五、领导效能考评的方法专题研究之三领导班子不团结的原因及对策两种不同的观点介绍专题研究之三领导班子不团结的原因及对策观点一

一是角度上的差异。站在不同的角度看待同一个问题，会产生不同的结果。班子成员由于种种原因不可能达到统一的认识，这就容易产生认识上的差异，从而影响班子的团结。观点一

一是角度上的差异。站在不同的角度看待同一个问题，会二是经验上的差异。由于班子成员有着不同的成长经历，在集体讨论问题时，容易打上经验的烙印。这种经验的丰富与否，能够导致班子成员在研究问题时，产生分歧，影响团结二是经验上的差异。由于班子成员有着不同的成长经历，在集体讨论三是责任上的差异。班子成员因为分工，每个人都负责一些工作。在班子集体研究工作时，其最终的结果必然落实到具体人身上，这就等于班子成员在具体事情上的责任存在着不对等，因而研究问题时，容易产生争论，从而影响团结。三是责任上的差异。班子成员因为分工，每个人都负责一些工作。四是利益上的差异。班子成员各负其职，但其所负责的工作本身就存在利益的多寡，这样容易在集体决策时，引起争议。四是利益上的差异。班子成员各负其职，五是感情上的差异。班子成员之间的感情往往能够影响班子的决策。我们不能强求班子成员都能真正做到一视同仁，毕竟人与人之间的感情是有深有浅，这种感情的因素在集体讨论时，有时候能够影响班子的团结。五是感情上的差异。班子成员之间的感情往往能够影响班子的决策。六是作风上的差异。班子成员有的雷厉风行，有的谨慎从事，有的大大咧咧，有的小心翼翼。不同的工作作风在对待同一个问题时，往往产生许多不同的意见，意见多了，容易产生矛盾，故而影响团结。六是作风上的差异。班子成员有的雷厉风行，七是任务上的差异。党委班子决策之后，班子成员不可能同时对某项任务负责。这种任务上差异是客观存在的，班子成员之间不能存在有人干，有人看的局面，如果总是这样必然会导致班子成员之间的不平等，从而影响班子内部的团结。七是任务上的差异。党委班子决策之后，班子成员不可能同时对某项八是知情上的差异。对于研究决定某项工作，所有的班子成员对这项工作的全过程都能够完全了解，有的同志知道的情况可能多一些，掌握全面的东西就多，而有的同志知道的情况可能很少，这样开会讨论起来，就容易产生分歧，久而久之就会影响团结。八是知情上的差异。对于研究决定某项工作，所有的班子成员对这项九是自尊上的差异。班子成员与正副领导之间个人关系的远近，能够影响班子成员在集体讨论问题时，在心理上的认同感产生亲疏远近，进而会弱化集体领导，导致班子的不团结。九是自尊上的差异。班子成员与正副领导之间个人关系的远近，十是方法上的差异。用不同的方法解决同一个问题，结果也许会一致，但过程往往会千姿百态。这种工作方法上的差异也会导致班子内部的不团结。十是方法上的差异。用不同的方法解决同一个问题，结果也许会一致观点二一是领导班子结构不合理和班子成员组合不科学二是“班子”缺乏民主。三是唯“政绩”，而不顾大局，工作不能相互支持。四是分工不尽合理，心理难以平衡。五是心胸狭窄斤斤计较。六是动机不纯，争名夺利。七是逆反心理。八是党的民主生活会制度坚持不够。九是个人素质和能力问题。十是管理团队问题观点二总结：领导不协调原因制度问题；态度问题；能力问题；素质问题；方法问题；信息（不对称）问题。总结：领导不协调原因制度问题；对策加强学习，搞好教育培训集体决策，分工负责行动一致个人必须敢于负责一把手得力信息共享制度严格搭配合理素质能力提升方法灵活奖惩搭配对策加强学习，搞好教育培训规章健全，制度严格

充分授权，组建管理团队领导者就完全可以像王石那样安枕无忧攀登世界高峰，南极探险。因为他有规章制度和信赖的管理团队。规章健全，制度严格

充分授权，组建管理团队领导者就完全可以像王石当兵时候的老照片

王石当兵时候的老照片

领导激励与协调培训教材1218全体队员抵达爱国者山营地

1218全体队员抵达爱国者山营地

王石在南极的自拍（王石/摄）

王石在南极的自拍（王石/摄）

王石在南极零下20摄氏度严寒下王石在南极零下20摄氏度严寒下领导激励与协调培训教材不同声音“领导班子内部不团结”是最好的监督机制不同声音“领导班子内部不团结”是最好的监督机制激励第13章激励第13章一、激励的本质激励()可以定义为一个基本的心理过程，它决定组织中的个人行为方向、个人努力程度以及个人在困难面前的毅力。激励是管理的核心，因为它解释了人们为什么会在组织中以某种方式行为。一、激励的本质激励可以是内在的，也可以是外在的。内在激励行为()指的是人们为行为本身包含的激励因子所驱动的行为，激励来源于行为过程以及所从事的工作本身。外在激励行为()的目的是为了获得物质和社会报酬，或者为了避免受到惩罚，激励的源泉在于行为的结果，而不在于行为本身。领导激励与协调培训教材结果和投入不管激励来自于哪儿,人们总是一起工作,都是为了获得某种结果。结果:人们从工作或组织中得到的东西例如:报酬、自主权、成就感组织通过招聘人员来获得投入:投入:人们对工作或组织的贡献例如:技能、知识、工作行为管理者利用结果来激励员工对组织做出贡献结果和投入激励等式组织成员的投入业绩组织成员所获得的结果时间努力教育经验技能知识工作行为.对组织的效率,组织的成果和实现组织目标和贡献

报酬工作稳定性福利休假时间自主权责任感图12.1激励等式组织成员业绩组织成员时间对组织的效率,报酬二、期望理论期望理论（）是由维克多·弗洛姆提出，是一个非常流行的工作激励理论。弗洛姆认为当员工有以下想法时激励程度就会很高:高水平的努力就会导致高水平的业绩高水平的业绩就可以获得期望的结果它探讨的内容由三方面构成:期望、工具性和效价二、期望理论期望理论（）是由维克多·弗洛姆提出，是期望,工具性和效价努力期望:被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计，一种主观概率工具性:一个人对一定水平的业绩所能带来的结果的认识效价:被激励对象对所要达到的目标价值的认定业绩结果图12.2期望,工具性和效价努力期望:工具性:效价:业绩结果图期望()：是指被激励对象对目标能够实现的可能性大小的估计，是一种主观概率。当你认为高水平的努力会导致高水平的业绩时,你会努力工作；你将受到较低的激励当你觉得不论你是否努力，你的考试成绩都将是D时工具性（）:某种水平的业绩将会导致某种程度的结果。只有当员工认为好的业绩将使他们得到好的成果时才会受到激励。管理者应该把业绩与希望的结果联系起来效价（）:被激励对象对所要达到的目标价值的认定。管理者应该决定哪一种结果有高的效价期望()：期望、工具性和效价的结合根据期望理论的观点，强烈的工作激励来源于高水平的期望、工具性和效价（见图12-3）。如果三个因素中的任何一个水平比较低，那么激励强调则可能是低的。期望、工具性和效价的结合根据期望理论的观点，高激励:根据期望理论，高水平的激励来自于高水平的期望、工具性和效价。如果这些因素中的一个因素是低的，激励就会低这说明不管理想的结果与业绩联系得多么紧，必须有高激励使员工觉得这个任务能够去完成并获得令其满意的结果管理者必须充分考虑三个因素的关系，从而建立一个高业绩的公司高激励:根据期望理论，高水平的激励来自于高水平的期望、工期望理论高期望(员工认为如果他们努力了，就会有高业绩)工具性高(员工认为有高业绩就会获得某种结果)高效价(员工期望由高业绩而得到某种结果)高激励图12.3期望理论高期望工具性高高效价高激励图12.3三、需要理论需要（）是生存和幸福的必要条件和必需品。当人们在工作中取得满足他们需要的结果时就会受到激励。需要是为了生存的需求为了激励一个人:1)管理者必须弄清楚员工工作是为了满足哪些需要2)保证使那些有很好业绩的员工能够得到满足他们需要的结果有几个不同的需要理论马斯洛的需要层次理论；艾德弗的理论耶鲁大学赫茨伯格的激励—保健理论麦克莱兰的成就、亲和和权力三种需要理论三、需要理论需要（）是生存和幸福的必要条件和必需品。亚伯拉罕·马斯洛（H.1908-1970）美国心理学家，生日1908/1/4“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术\方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.”——亚伯拉罕·马斯洛亚伯拉罕·马斯洛（H.1908-1970）1、马斯洛的需要层次理论自我实现实现作为一个人的所有潜能发挥最大潜力尊重对自己感觉良好提升和成就归属社会交往、友谊、爱

人际关系、聚会活动安全安全、稳定稳定的工作、医疗福利生存食物、水、住所提供能保证购买基本生活用品的报酬需要层次

描述

例子表12.1在达到更高的需要层次前必须先满足低的需要层次.1、马斯洛的需要层次理论自我实现实现作为一个人发挥最大潜力尊2、艾德弗的理论表12.2在低层次的需要得到满足后，人们会被激励去寻找更高层次的需要；当一个人不能满足高层次的需要时，满足低层次需要的动机就增强了。成长自我发展、创造性的工作员工不断地提高他们的技能关系人际关系、感情好的人际关系、准确的反馈生存食物、水、住所提供能购买基本生活用品的报酬最低的最高的

需要层次

描述

例子2、艾德弗的理论表12.2在低层次的需要得到满福雷德里克.赫兹伯格(，1923-2000)美国行为科学家生日1923/18/4“我的理论试图强调保持明知的战略.”——福雷德里克.赫兹伯格福雷德里克.赫兹伯格“我的理论试图强调保持明知的战3、赫茨伯格的激励–保健理论他主要集中于两个因素：（1）能够导致高激励和工作满意的结果（2）能够防止人们不满意的结果。根据赫茨伯格的激励－保健理论(`s)，人们拥有两套不同的需要：激励需要:与工作的本质和其挑战性有关（内在）如自主、责任感、有趣的工作保健需要:与工作中的生理和心理内容有关（外在）涉及到好的工作环境、报酬、职业的稳定性当保健需要没有被满足时，工人们就会不满意特别提出：满足保健需要并不会导致高激励，而仅仅是防止低的激励3、赫茨伯格的激励–保健理论他主要集中于两

4、麦克莱兰的成就、亲和、权力三种需要理论

心理学家戴维·麦克莱兰对成就需要、亲和需要和权力需要进行了大量的研究。成就需要（）是个人对出色的完成挑战任务，并达到自己设计的优秀标准的强烈愿望。亲和需要（）是指个体对于建立并保持良好的人际关系、受人喜爱以及周围的人融洽相处的关注。权力需要（）是指个人控制或影响他人的欲望。对金钱不太看重。

4、麦克莱兰的成就、亲和、权力三种需要理论

心理学家戴维·其他需要显然，除了上述四个理论中提到的需要以外，还有很多种需要能够对个人起到激励作用。例如，越来越多的工作人开始认识到，在积极从事工作的同时，自己也需要工作和生活之间的平衡，需要花更多的时间照顾所爱的人。其他需要显然，除了上述四个理论中提到的需要以外，还有很多种需四、公平理论公平理论（）是激励理论的一种，他主要关注于人们对他们的工作结果与他们的工作投入相比，所获得公平感。亚当斯于20世纪60年代提出决定激励最重要的是与人的所得与所投入的相对的水平而不是绝对的水平员工对所得/投入之比与另外一个人进行比较，这个人称为参考者这个参考者可能是和其本人差不多的另一个人当一个人察觉到他的所得/投入之比与参考者的所得/投入之比相等时，公平就存在了如果参考者的所得多于你，参考者对组织有相应的更多的投入以达到公平四、公平理论公平理论（）是激励理论的一种1、公平理论条件当事人参考者例子公平结果

=结果投入投入员工比参考者投入得多，也相应得到了更多结果低报酬不公平结果

<结果投入投入员工比参考者投入得多，但得到的结果相同高报酬不公平结果

>结果投入投入员工与参考者投入相同，但却得到了更多的结果表12.31、公平理论条件当事人参考2、公平当个人感觉自己的投入收益比率与参照对象的投入收益比率相同时，则为公平（）状态。在公平状态下（见表12·3），如果参照对象得到的结果比你多，那么对方的一定是为组织贡献了比你更多的投入，所以，该参照对象的投入收益比率仍然和你的比率相同。2、公平当个人感觉自己的投入收益比率与参照对象的投入收益比率3、不公平()当一个人的所得/投入之比与参考者的所得/投入之比不相等时,不公平就产生了。报酬过低不公平():当一个人认为他的所得/投入之比小于参考者时,他认为在给定投入的情况下没有得到相应的所得报酬过高不公平():当一个人认为他的所得/投入之比大于参考者时,他认为在给定投入的情况下参考者没有得到相应的所得鸣不平3、不公平()当一个人的所得/投入之比与参考者的所得/投4、恢复公平的方法不公平会产生一些张力,激励工人去恢复公平当经历低报酬不公平时,员工会通过减少投入程度来恢复公平；请求加薪，提高待遇；良好前景；当经历低报酬不公平时,员工会通过调整对参考者的看法来恢复公平如果不公平仍然存在,员工将会离开组织4、恢复公平的方法不公平会产生一些张力,激励工人去恢复公平深度分析之一：激励的手段

从激励的方式来看，可分为外在激励与内在激励两种类型。从激励的内容与要素来看，可分为物质激励和精神激励两种类型。从激励的运动方向来看，则分为顺向激励和逆向激励两种类型。1.顺向激励:顺向激励则是通过诱因以开发下属实现目标的潜力和动力

2.逆向激励:逆向激励则是通过下属不愿接受的结果以激发他们的积极性乡领导：不好好干让你去做教师深度分析之一：激励的手段

从激励的方式来看，可分为外在激励与以激励的手段和要素作为标准划分：1、目标激励。行为科学强调通过目标的设置来激发动机，指导行为。2、评判激励。评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评及什么都不做的“沉默”。公开评判应该注意其他人对被表扬或肯定的下属的反应。其次，领导者的公开评判不应该滥用（“谬赏”）否则“激励失败”。“赏赐知其所施，则勇士知其所死”。充分估价评判之后的社会效应和心理效应。以激励的手段和要素作为标准划分：3、榜样激励明确榜样激励的动机；引导下属一分为二地对待榜样；不可使榜样人物自身承受不必要的压力；分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明学习榜样的正确路径和心态；关心榜样的成长，使之不断进步，而不沾沾自喜；保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘心理和嫉妒心理的产生与蔓延。4、荣誉激励荣誉激励，属于典型的内在激励；拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”；先进作者

3、榜样激励5、逆反激励6、许诺激励一是准确性原则。二是适度性原则。三是公平性原则。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你”。五是有限性原则。5、逆反激励7、物质激励。8、感情激励。赞美、表扬、肯定、认可7、物质激励。“士为知己者死”韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。

“士为知己者死”韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人美国著名女企业家玛丽凯经理曾说过“世界上有两件东西比金钱和性更为人们所需认可与赞美。”

金钱在调动下属们的积极性方面不是万能的，而赞美却恰好可以弥补它的不足。因为生活中的每一个人，都有较强的自尊心和荣誉感。你对他们真诚的表扬与赞同，就是对他价值的最好承认和重视。而能真诚赞美下属的领导，能使员工们的心灵需求得到满足，并能激发他们潜在的才能。打动人最好的方式就是真诚的欣赏和善意的赞许。美国著名女企业家玛丽凯经理曾说过“世界上有两件东西比金钱和性王爷与厨师某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受王府里的人喜爱，尤其是王爷，更是倍加赏识。不过这个王爷从来没有给予过厨师任何鼓励，使得厨师整天闷闷不乐。有一天，王爷有客从远方来，在家设宴招待贵宾，点了数道菜，其中一道是王爷最喜爱吃的烤鸭。厨师奉命行事，然而，当王爷挟了一鸭腿给客人时，却找不到另一条鸭腿，他便问身后的厨师说：“另一条腿到哪里去了?”

王爷与厨师某王爷手下有个著名的厨师，他的拿手好菜是烤鸭，深受厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”王爷感到诧异，但碍于客人在场，不便问个究竟。饭后，王爷便跟着厨师到鸭笼去查个究竟。时值夜晚，鸭子正在睡觉。每只鸭子都只露出一条腿。厨师指着鸭子说：“王爷你看，我们府里的鸭子不全都是只有一条腿吗?”王爷听后，便大声拍掌，吵醒鸭子，鸭子当场被惊醒，都站了起来。王爷说：“鸭子不全是两条腿吗?”

厨师说：“禀王爷，我们府里养的鸭子都只有一条腿!”厨师说：“对!对!不过，只有鼓掌拍手，才会有两条腿呀!”要使人们始终处于施展才干的最佳状态，唯一有效的方法，就是表扬和奖励，没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。在下属情绪低落时，激励奖赏是非常重要的。身为管理者，要经常在公众场所表扬佳绩者或赠送一些礼物给表现特佳者，以资鼓励，激励他们继续奋斗。一点小投资，可换来数倍的业绩，何乐而不为呢在不改变药效的情况下，给药加点糖，效果会更好。厨师说：“对!对!不过，9、晋升激励。宽带：职务、职称，保姆清洁工工会小组长9、晋升激励。宽带：10、危机激励。

《易经·系辞》：“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。”《孟子》：“生于忧患，死于安乐。”破釜沉舟；里根：“美国若不加强科学技术的研究，增加科研经费的开支，美国很有可能沦为二流国家。”（1988年4月2日）10、危机激励。

《易经·系辞》：“安而不忘危，存而不忘亡，11、产权激励

产权激励的制度化形式是员工股份制，它实际上是一种新型的企业组织形式，在这种制度形式中，企业的产权、管理权和分配权均属于本公司全体员工拥有。基本思想人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。员工持股制所依据的理论假设是：当人们为自己劳动时，他们就会更好地工作；重要作用体现在：产权多元、利润共享、参与管理；从劳资对立到命运共同体只有当人们把组织目标转化为个人目标时，其积极性才能最大限度地发挥出来。唯有如此，领导者与被领导者才能真正地融为一体。案例分析：丽珠集团11、产权激励

产权激励的制度化形式是员工股份制，深度分析之二：激励的程序

1、洞察需要：激励机制的源头。2、明确动机：激励机制的起点。3、满足需要：激励机制的建立。4、激励机制与反馈机制、约束机制的相互补充美国玛丽·凯：“决不可只批评不表扬，这是我严格遵循的一个原则，你无论批评什么事，都必须找出值得表扬的事情留在批评前和批评后说，这叫‘先表扬，后批评，再表扬’。”深度分析之二：激励的程序

1、洞察需要：激励机制的源头。激励与约束二者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意味着对未被奖励者的鞭策；对一个人的批评也意味着对未被批评者的约束。约束机制在领导活动中主要体现为批评。那么，领导者如何有效地运用批评这一手段呢？1、让下属自己面对错误或失误。2、让下属保全面子。3、象征性批评。4、一句话批评。5、一分钟批评。批评不能长篇大论，有效的批评往往是最短的批评。激励与约束二者互相转化、互相依存，对一个人的奖励可能意味着对深度分析之三：激励的原则

1、连续激励原则。2、分层激励原则。3、适用激励原则。4、及时激励原则。深度分析之三：激励的原则

1、连续激励原则。深度分析之四：激励的作用与效果

工作绩效=f·（能力×激励）在能力不变的情况下，工作绩效的大小，取决于激励程度的高低。激发力量=目标价值×期望概率说明积极性被调动的程度与各种目标价值和期望概率有关。目标价值表示这种需要对某个人来说有多大强度，或者说这一目标在他看来需要到什么程度。期望概率是指达到这一目标的可能性。通过以上分析可知：在运用激励方法时，要注意不同的目标价值或同一目标对不同人的不同价值。深度分析之四：激励的作用与效果

工作绩效=f·（能力×五、目标设定理论目标设定理论（)的中心内容也是激励员工为其所从事的工作或者所服务的组织贡献自己的投入。1960年代洛克()目标是人们通过努力和行动所极力完成的东西目标必须是明确的并有一定的难度从而以得到高业绩员工为了达到这样的目标需要投入更多的努力员工必须接受并忠诚于这些目标获得关于他们做得如何的反馈也是重要的目标指明了什么方面对于公司才是重要的管理者应该鼓励员工去制定达到目标的行动计划

五、目标设定理论目标设定理论（)的中心内容也是激励员工为其管理新手提示：期望理论和公平理论1、让你的下属了解到，你认为他们是优秀的，并且期望他们获得成功（如果确定如此）。2、根据重要的投入和绩效水平分配结果，并且向下属明确说明你的这种做法。3、确定下属期望得到的结果，并努力控制尽可能多的结果（也就是说，拥有决定是否向下属分配结果的权力）。4、让下属明白要想获得期望的结果，他们应该为自己的工作或者组织贡献那些最有价值的投入。管理新手提示：期望理论和公平理论六、学习理论学习理论()应用于组织中的基本前提：通过把员工所得的结果与他们在组织中或者在目标实现过程中的行为绩效挂钩，管理者能够强化对员工的工作激励，提高他们的工作绩效。学习():源自实践或经验的人的知识或行为的相对持久的变化当特定行为的业绩和特定结果的获得联系起来时，激励程度就会提高管理者可以通过操作条件反射理论的四种工具来激励员工的高水平业绩六、学习理论学习理论()应用于组织中的基本前提1、操作制约理论根据心理学家斯金纳创立的操作制约理论（),人们会学习实施那些能够带来自己所期望结果的行为，如果行为产生的不是自己想要的结果，他们就不会学习这种行为。操作制约理为管理者提供了四种工具，正强化、负强化、惩罚和消退。1、操作制约理论根据心理学家斯金纳创立的操作制约理正强化（）:强调在人们实施组织职能行为时给予他们所期望的结果.这种期望的结果称为正强化物，包括个人想要得到的任何一种结果。负强化（）:也能够激励组织成员实施组织所期望的行为或者组织职能行为。管理者使用负强化，实际上就是当人们实施了组织职能行为时，可以消除他们不想要的结果。这种非所愿的结果称为负强化物，包括管理者喋喋不休的批评和指责、不愉快的工作分派、经常存在的失去的失去工作的威胁等等。正强化（）:消退（）:用来消除员工所做的对组织不利的行为当管理者消灭了强化这些行为的结果并令其加班工作时，员工就会停止这些行为惩罚():当管理者不能控制强化行为的结果时使用(也许这是工作之外的事)管理者给员工实施其不希望的结果(口头谴责使其知错悔过)惩罚可能会产生一些意想不到的副作用，如怨恨，所以应该慎重使用消退（）:组织行为修正当管理者系统地运用操作制约方法来提高组织行为绩效，或防止不良行为时，实际上在进行组织行为修正（,）。表现在对生产力、出勤、准时和其它行为的提高上对特定的、客观的、可量化行为特别有效一些管理者认为它是完全的控制；而另一些人认为它促进了高效率.这两种说法都有其长处组织行为修正当管理者系统地运用操作制约方法来提高组2、社会学习理论社会学习理论（）认为，激励不仅仅来自个人对奖励和惩罚的直接体验，还来自个人的思想和信念。替代学习（）:通常也被称为观察学习；当一个人观察别人的行为并且受到激励去学习时产生的人们易于被激励去模仿那些高度胜任的专家，在行为上有吸引力的强化物自我强化:通过给予自己期望的结果人们对自己的成功可以给予奖励自我效能():是人们对成功地实施一个行为的自身能力的信心人们只有在认为他们自己有能力完成任务时，才会受到激励2、社会学习理论七、薪酬和激励薪酬是激励员工的一种手段期望理论:要使激励高，作为介于业绩和像报酬这样的结果之间的联系，工具性就必须高。需要理论:报酬用来满足各种不同的需要。公平理论:报酬必须与投入成比例。目标设定理论:报酬应该与目标的实现联系起来。学习理论:像报酬这样的结果的分配应该视组织职能化行为的业绩而定。报酬应该建立在业绩基础上，许多公司都采用这样的价值报酬方案七、薪酬和激励薪酬是激励员工的一种手段绩效薪酬计划:以绩效为基础发放薪酬的报酬计划通常称为绩效薪酬计划（）。一旦管理者决定运用绩效薪酬计划，他们就需要面对两种重要的选择：1、依据个人，团队或者组织绩效的绩效薪酬。2、使用加薪还是奖金。绩效薪酬计划:以绩效为基础发放薪酬的报酬计划通常称为绩效薪酬提示:学习理论1、根据工人实施组织所期望的行为的绩效来分配结果。2、尽可能使用正强化而不是负强化。3、当情况允许时，使用消退而不是惩罚来消除不良行为。当必须进行惩罚时，惩罚应当针对行为而不是个人，并且不在其中掺杂情绪因素。4、确保有高绩效的榜样供他们模仿，尤其是要确保刚工作或者新加入组织的员工有榜样可以模仿。提示:学习理论1、根据工人实施组织所期望的行为的绩效来分配结5、确保组织成员看到取得高绩效的员工由于他们做出的贡献而得到了正强化。6、对下属要有高绩效的期望，并要向他们表达你对他们获得成功的信心。7、对于自我效能比较的下属，分派给他们一些容易完成的任务，鼓励小的成功。然后逐步增加分配给他们的认为的难度，以促使他们获得成功。5、确保组织成员看到取得高绩效的员工由于他们做出的贡献第14章领导协调第一部分协调概论1协调的定义协调就是引导部门组织之间,人员之间建立良好的互相协同,互相配合的关系,有效的达到共同预期目标的行为.(1)研究表明,人们花费70%的时间在协调沟通上(2)协调是一种领导艺术,它能充分调动人们的积极性,形成和谐的工作氛围.(3)协调是领导工作成功的必要条件第14章领导协调第一部分协调概论2领导对下的协调(1)公平心：协调之关键(2)利益基本均衡(3)利用各种性格和人品(4)能位相称(5)资历相顺(6)“派别”兼容总之，以礼,以诚,以情.不要盛气凌人,不搞瞎指挥,乱指挥,合理授权，充分信任。2领导对下的协调3对上协调(1)凭本事吃饭(2)上司信任(3)把握技巧，地点时机阶段分寸方式(4)忠诚度(维护领导权威、形象)（5）看过程,还要看结果（6）把荣誉归上司(7)考虑领导性格、心情、偏好

思考题：什么叫本事？3对上协调对上协调原则：工作第一，服从而不盲从,尊重而不吹捧排忧而不添乱，热情而不过度主动而不越权，服务而不奴婢,不能违背原则、不卑不亢；又要讲究艺术，摆正位置。对上协调原则：工作第一，案例分析1一天早晨，某山区F县县长罗某要赶到行署参加一个会议，但他平时乘坐的汽车因机械故障无法开动。罗县长立即找县政府办公室调另一辆车。县政府办公室杨副主任情急之下将常务副县长方某乘坐的丰田轿车临时调给罗县长使用，他想：方副县长最近也不外出，先给县长用几天吧。没想到，这次调车竟捅了马蜂窝。杨副主任送走县长，刚回到办公室，正与冯主任研究当天的工作，就听到楼下院子里传来一阵斥责声：“为什么用我的车！是谁决定的？”案例分析1一天早晨，某山区F县县长罗某要赶到行署参加一个会议杨副主任一听，是方副县长的声音。“这车我不坐，我不去了！”方副县长在大声嚷嚷。冯、杨二位主任正欲下楼了解是怎么回事，秘书小沈匆匆跑来报告。原来方副县长不巧今天也要到省城开扶贫工作会。头天晚上他没有告诉办公室，今早一到政府小车班，听说他乘坐的车临时调给了县长，很不高兴，发了脾气，并拒绝乘坐给他改派的汽车，说省城的扶贫会他不参加了。杨副主任一听，是方副县长的声音。思考怎么办？谁去协调？为什么？如何沟通？思考冯主任一听，感到问题严重，立即起身要去找方副县长解释，杨副主任拦住了他说：“要去我先去，你是办公室的第一把手，不宜首先出面，我先去向他解释，你随后