绩效管理理念培训 课件

绩效管理理念培训正源培训：沈悦琼女士无锡尚德太阳能电力有限公司2005.9.16​绩效管理理念培训正源培训：沈悦琼女士无锡尚德太阳能电力有限1什么是绩效管理能力目标方式过程计划​什么是绩效管理能力目标方式过程计划​2绩效管理的一些特点（一）关注每天的行动的过程不仅仅是年终一系列年度评价的表格​绩效管理的一些特点（一）关注每天的行动的过程不仅仅是年终一系3绩效管理的一些特点（二）及时有效的解决问题不仅仅是批评与指责员工​绩效管理的一些特点（二）及时有效的解决问题不仅仅是批评与指责4绩效管理的一些特点（三）管理员工的途径，关注个人和团队如何一起达成目标​绩效管理的一些特点（三）管理员工的途径，关注个人和团队如何一5绩效管理的一些特点（四）关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功优胜劣汰的竞争​绩效管理的一些特点（四）关注所有职位任职者达成与职位职责相关6绩效管理能给管理者带来...清晰、准确的了解下属给下属更好的反馈发展下属​绩效管理能给管理者带来...清晰、准确的了解下属给下属更好的7绩效管理的应用报酬制度工作管理组织管理员工发展​绩效管理的应用报酬制度工作管理组织管理员工发展​8绩效管理的实施过程绩效目标设置过程管理绩效回报绩效评估​绩效管理的实施过程绩效目标设置过程管理绩效回报绩效评估​9月基本工资年终KPI考核结果年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障​月基本工资年终KPI考核结果年终奖=奖金基数×公司绩效系数×10绩效管理中各级人员的心声绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。。。

绩效管理员工HR经理直线经理企业老总考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应；工作如何有效的推动、压力分担、分解？总感觉和自己的要求差了一点点？绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。。。。。。对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。。。​绩效管理中各级人员的心声绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动11绩效管理中的误区重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标；重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是教练；重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励；重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。​绩效管理中的误区重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是12绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡肋’；难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果；难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；……​绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；​13工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；我不知道你急着要它；这不是我们部门的事情；事先没有人告诉我；我在等指示；我不觉得有什么不同；这是他的事情，与我无关；等老板回来再说；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何决定。​工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；​14绩效管理并不是新鲜事物！著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系：白、黄、蓝、黑欧文被誉为“人事管理的先驱”泰勒工作制1885年，铲装工人劳动者需要用工资激励工作集体的效率等于效率最低的人员的效率工作分析：智力和情感​绩效管理并不是新鲜事物！著名的空想社会主义者欧文1799年创15什么在影响绩效管理的实施？员工，尤其是主管对绩效管理理解不足绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流程……）不健全缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等操作执行力度不够绩效考核标准缺乏公证性及信服力公司领导及部门主管的支持与配合不够……​什么在影响绩效管理的实施？员工，尤其是主管对绩效管理理解不足16改变观念与习惯是绩效管理成功的关键宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于“管理惯性”新路：相当于改变人们的原有生活习惯当打破原有习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的变革成本绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待；”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。​改变观念与习惯是绩效管理成功的关键宿舍教学楼办公楼计算机房食17薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会•员工素养提升•队伍士气提高•业绩持续增长绩效管理的目的针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。​薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行18绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级付薪理念沟通/资料分析评估系统付薪能力/怎样付薪一致性/公平性/有效付薪绩效管理目标分解绩效管理实施绩效评估绩效回报组织架构设计​绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级19绩效管理的一般方法相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或按‘1’、‘0’累计分数计算；小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价；重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见；评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价；强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工；等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、不合格’对被考评人实际工作表现进行评估；目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执行情况。​绩效管理的一般方法相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或20绩效目标设置​绩效目标设置​21指标体系—指标设计来源：岗位职责KRA公司战略工作目标计划公司级KPI经营区目标/部门目标KPI个人级KPIKPI指标体系​指标体系—指标设计来源：岗位职责KRA公司级经营区目标/部门22财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？投资报酬率、附加经济价值客户观点要达成我们的财务目标，我们必须满足顾客怎样的客户需求？满意度、市场和客户占有率内部流程观点要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些内部的流程上超越他人？品质、回应时间、成本、退出新产品成长和学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度绩效目标设计思路​财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？客户观23指标设置的含义指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓缩；指标不求多、但求体现核心，且有效；指标持续变化，不是僵化不变的。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现​指标设置的含义指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓24目标支撑体系建立—指标设计方法1方法1：指标体系纵向支撑、横向平衡指标分解：采用由高到低、同级相关、纵向平衡的方法，将公司宏观问题按层级高低、关联行大小系统性分解；研发技术部门目标：按计划完成技改项目公司目标：产品成本下降3%某技术员目标：按计划完成A生产线的技改项目部门经理A

个人A

总经理

...个人N

部门经理N

...​目标支撑体系建立—指标设计方法1方法1：指标体系纵向支撑、横25目标支撑体系建立—指标设计方法2方法2：选择合适的指标设立角度，提高指标针对性指标一般从时间、成本、风险及效果四个方面设置，即：……到某某时间，……以某某成本，……在某某条件下，……达到某某结果；时间性：完成及时性、核算/采购周期、按时完成率等；成本性：预算控制率、费用控制率等；风险性：违规/差错率、流失率等；效果性：达成度、完成率、满意度、财务收益等。时间成本风险结果​目标支撑体系建立—指标设计方法2方法2：选择合适的指标设立角26绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’研究发展目标投资发展目标重大专案目标公司近期目标公司发展目标关键业绩指标以增加盈余，保障股东利益拓宽销售渠道，扩大销售能力增强创利能力，提升整体核心竞争力扩大生产能力，提高生产效率降低生产、销售及管理成本公司年度净利润总资产收益率/年人均净利公司年度总收入公司年产量公司年度总成本利润目标销售目标成本目标收益目标产量目标开发新产品/新技术，增强竞争力扩大生产规模、收购/兼并企业，快速发展企业重大专案项目实施，如公司上市下属满意度关键人员培养管理改进目标管理/发展企业，提高经营业绩公司规模/整体利益/投资回报率新产品创利率专案完成度成功的关键因素考核导向可测量的考核指标​绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’研究发展目标投资发展目标27KPI指标体系构成：两个层次，三个部分目标支撑体系KPI指标体系指标使用说明关注发展：即建立公司近中期KPI指标考核体系库，强调完整性;关注现状：即建立公司现阶段指标考核体系，强调系统性与有效性;关注操作：即保证指标的可操作性与可行性，属于操作层面;第一部分第二部分第三部分“立足现状，关注发展”，首先建立支撑企业战略目标的目标支撑体系；在完善体系基础上，选择适合现状的KPI指标体系；并建立可行的考核方法—指标使用说明，形成指标体系。​KPI指标体系构成：两个层次，三个部分目标支撑体系KPI指标28KPI指标设计—案例（技术部经理）KPI指标名称单位权重相关说明计算公式信息来源产品材料成本比率按所有项目的产品材料成本比率的平均计算(考虑。。。。。。)产品材料成本比率＝设计该产品所选材料的采购价÷该产品的产品售价财务部项目研发费用研发费用指试制材料、模版加工等加工费用，控制研发费用的目的在于提高研发的有效性，以每一个项目的研发费用的预算编制作为考核前提。每项开发项目都必须有项目费用预算计划控制率＝当期研发费用实际发生费用÷当期研发费用预算缺少一份开发费用预算计划扣5分财务部部门费用部门费用＝技术转让费＋资料费＋差旅费＋其他财务部一次交样合格率一次交样合格以达到双方确认的技术标准一次交样合格率＝当期实际一次交样合格的开发项目÷当期实际开发的项目营销部​KPI指标设计—案例（技术部经理）KPI指标名称单位权重相关29KPI指标设计—案例（技术部经理）量产初期合格率试生产的合格率是量产合格率的保障，试生产以10000片作为标准试生产合格率＝当批试生产合格产品数/当批试生产总数质量部技术服务响应速度响应速度以解决问题的质量和速度进行含量，4小时以内提出有效的解决方案视为达标技术服务响应效率＝达标技术服务次数/提供的技术服务总数制造部内部满意度上级主管满意度（50%）满意度分数＝直接主管评价分数×权重1＋同级间评价×权重2人力部部门间满意度（50%）彩屏开发项目计划完成率按开发计划的节点进行控制以开发计划的关键节点为衡量标准技术部技术文件完备率技术文件的完备性是对制造部生产最有力的支持，完备性指所有文件的100％准确性和100％完整性。每周一次的抽查（由副总工或生产总助进行）和不定期抽查（公司级的抽查），以抽查的记录作为考核依据完备率＝抽查完备合格数/抽查次数营销部绩效过程管理执行按绩效管理的要求按时完成回顾、评估、反馈工作。以人力部规定的时间为准，以所有的过程按期完成为标准人力部人员结构优化技术部以人员的学历结构为今年的结构优化考核优化度＝技术部本科学历及以上人员的人数/技术部人员总数人力部人员适岗性考核直接下属人员适岗率＝直接下属绩效考核总分/直接下属总人数人力部​KPI指标设计—案例（技术部经理）量产初期合格率试生产的合格30企业发展战略年度工作计划部门/岗位职能近阶段主要工作核心业务指标管理职能指标控制能力专业化体系管理管理综合评价计划能力执行质量与效果财务预算控制率新增内容与要求专项工作完成度指标来源指标分类指标分解内容实施步骤：指标体系的分解方法​企业发展战略年度工作计划部门/岗位职能近阶段主要工作核心业务31目标设置要求—合理性目标行动计划​目标设置要求—合理性目标行动计划​32指标的目标—层层支撑高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员​指标的目标—层层支撑高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一33目标实施的基本方法SMARTS：Standard,Specific标准，阐述清晰

M:Measured可测量A:Agreeable认同的R:Reality,Resource可行性，资源T:Time时间表​目标实施的基本方法SMARTS：Standard,Speci34案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（A类）

职位名称：技术部经理

上级主管：副总工程师

日期：任职者签名：日期：直接主管签名：日期：KPI指标指标值目标设置目标变更日期及签字目标评估实际得分员工自评结果直接主管评估结果目标绩效等级系数权重标准分值最低描述达成标准描述超额达成描述产品材料成本比率20％20彩色：82%单色：70%彩色：80%单色：67%彩色：78%一次交样合格率20％2060％70%（一次性达到双方确认的技术标准）80％量产初期合格率20％20LCD合格率90％LCM合格率93％彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7％LCM合格率97.7％彩屏合格率97%开发项目计划执行率20％20100％按计划完成（以最后一个节点作为考核依据）项目研发费用20％20120%100%（一个考核周期内平均，项目立项评审核定费用额度，按10000片计算，每个项目的研发费用计划的编制作为考核前提）80%​案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（A类）任35案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（B、C类）

职位名称：技术部经理

上级主管：副总工程师

日期：任职者签名：日期：直接主管签名：日期：KPI指标指标值目标设置目标变更日期及签字目标评估实际得分员工自评结果直接主管评估结果目标绩效等级系数权重标准分值最低描述达成标准描述超额达成描述部门费用10％10技术转让费170万元，资料费2万元，差旅费18万元，其他1万元。技术服务响应速度20％2080％的重大问题在4小时以内提出有效的解决方案90%的重大问题在4小时以内提出有效的解决方案内部满意度20％2070分80分90分技术文件完备率20％2098%100％的项目文件达到100%的完备绩效过程性管理执行10％10按计划完成人员结构优化10％1050%本科以上学历占65％人员适岗性10％10下属考核平均分80分​案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（B、C类36绩效评估​绩效评估​37绩效评估的目的合理地评价员工的工作效果工作效果决定人员的留用、调职、解雇了解员工是否需要进一步的培训有效地对员工进行激励员工绩效奖金的获取员工薪资的增加员工对于绩效评估的反馈与改进​绩效评估的目的合理地评价员工的工作效果​38在绩效管理过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和综合管理岗（绩效管理岗）评估者：各层级的管理人员即直接上级被评估者：员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用​在绩效管理过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的39成功绩效评估的关键因素—主管因素决策标准制定者信息记录者绩效考核者改进建议者绩效执行者管理者角色制定绩效考核标准，并与员工进行沟通，增加绩效管理的有效性为了客户有效记录员工过程绩效，避免双方分歧，简历绩效文档客观评估下属的工作业绩、能力完成情况，并与员工沟通、认同对员工绩效及发展方向提出建议，关系到绩效是否可以有效执行。处于承上启下的作用，直接关系到绩效实施的效果与质量，关系到绩效工作的成败。转变部门主管的观念是实现绩效管理的关键。​成功绩效评估的关键因素—主管因素决标准制定者信息记录者绩效考40向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效评估部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式晋升、降级、调任、辞退职能主管分工​向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督41绩效评估中职能主管的工作考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议​绩效评估中职能主管的工作考评准备过程考核进行过程考核结果运用42人才人材人财人裁态度业绩​人才人材人财人裁态度业绩​43绩效评估四要素绩效评估的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能​绩效评估四要素绩效评估的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现44绩效评估的方式​绩效评估的方式​45绩效评估的关键环节清晰的沟通计划让“一线”经理参与制定“政策”运用相关工具认真设计流程用语一致性获得高层管理者的支持保证足够的训练​绩效评估的关键环节清晰的沟通计划​46绩效评估的实施流程被评估者准备评估者准备绩效评估面谈计划绩效诊断文档形成明年的绩效会议安排后续会议行动计划绩效回报​绩效评估的实施流程被评估者准备评估者准备绩效评估面谈计划绩效47绩效评估面谈--成功关键点主管是以帮助者和问题解决者的身份出现，而不是仅以评价者的角色出现员工是积极的合作者并且进行真实的自我评价主管运用适当的人际关系技巧同员工打交道员工在进入会议室之前能准确地知道会议地内容和作用主管高度重视这个会议，认为它是不能推迟或重新安排的双方都知道召开绩效评价会议的原因不搞突然袭击​绩效评估面谈--成功关键点主管是以帮助者和问题解决者的身份出48绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则​绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“49面谈案例：困难的训导李经理觉得今天上班很困难，当他穿上衣服的时候，他就极力想象着如何处理同下属小张进行绩效回顾的问题。去年小张的绩效明显低于平均水平，并已经引起上层经理的注意，就在昨天，副总就把李经理招去谈话，并且明确指出希望他去做工作，她说：“给他一个月的时间进行改善，如果没有进步，就请他考虑离开。你必需将这个道理给他讲清楚。”​面谈案例：困难的训导李经理觉得今天上班很困难，当他穿上衣服的50案例员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效协议讨论前离职。你的应对：​案例员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效协议讨51绩效评估分歧处理直接主管反馈如果被评估者对评估结果存在异议，可直接向直接主管反馈，进行分析讨论，形成一致意见；二级主管申诉若仍存有异议，可再向二级主管申诉，由二级主管主持调查、处理，形成一致意见；绩效管理委员会申诉若员工对评估结果还存有异议，可直接向绩效管理委员会提出申诉，由绩效管理委员会进行审核、受理后，授权委派人事部门进行调查、沟通，最终由绩效管理委员会进行最终裁定，形成最终评估结果；绩效管理委员会认定经绩效管理委员会认定评价确实存在有失公正的现象，绩效管理委员会将对评估者和被评估者作出相应处理。​绩效评估分歧处理直接主管反馈如果被评估者对评估结果存在异议，52评估、改进和发展--改进绩效改进能力目标行动绩效管理改进因素体系目标体系管理程序​评估、改进和发展--改进绩效改进​53反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划​反馈谈话综合考反馈谈话员工绩告知员工的考评结果；公司54案例：绩效评估表格（生产技术部部长）任职者：某某职位名称：生产技术部部长上级主管：生产技术副总时间：地点：因素细分目标描述指标难易程度目标完成情况绩效等级绩效总结，自我评价财务指标20％技改费用，1100万元，按计划完成公司技改项目（10分）A超额达成4目标基本达成，但有的指标仍有缺陷。明年重点开展以下几点工作：抓好绩效目标管理工作；加强对下属工作指导，检查，并有记录；编制班组日生产数量达到标准定额计划；从培训及工艺工装杜绝或减少安全事故发生。希望在以后的工作中体现生产的重要性，合理配备各类人员，给予各类管理人员教育提高机会。产值全年8500万元（10分）A超额达成4客户发展30％每月生产计划完成率达到98％（15分）A达成3生产效率提高15％（15分）A超额达成4内部管理30％工序间装配不良率≤7％（15分）A超额达成4主管评价及改进意见对下属进行工作指导、检查、返馈，中干基本合格90％（7.5分）B取消需要加强生产技术改革，中层干部承诺意识教育，评定人：总分：101分安全：1无重大安全事故；2一般工伤事故6次；3安全损失费1.5万元（10分）B未达成1班组建设（5分）C部分达成2过程建设20％8月底完成，计划程序维护B取消9月底完成，工时定额维护C取消组织新产品、新工艺试制、量产（20分）B部分达成2​案例：绩效评估表格（生产技术部部长）任职者：某某55无锡尚德的现象与困惑技术革新奖励这一块做得不到位，研发部和工艺天天都有革新，那是不是天天奖励100元？绩效考核体系也不甚合理，员工工作积极性不高。工资奖金考核、标准不明确，依据不清楚。奖金与考核不公。在生产管理的人员分配中，人员安排不够恰当，使得一些有能力，或者肯卖力干工作的员工得不到承认和肯定，使得他们也消极了。绩效奖金不应依照制造部平均奖，本公司自动化程度较高，产量大部分依设备运转率有关，应倾向技术。薪资制度不完善，激励机制欠缺，未能体现出多劳多得，能者多得的机制。对绩效这一块，服务部门的考核，往生产线靠是不合理的。对人员业绩考核不够准确，没有做到人人心服口服。​无锡尚德的现象与困惑技术革新奖励这一块做得不到位，研发部和工56无锡尚德员工建议探讨建立一个公正、公平的个人考评制度，废除现有的形式主义的东西。对公司奖金制度上，不同岗位能够有针对性的区分。考核制度要完善，赏罚分明。人员管理与绩效挂钩，必须优胜劣汰，公司不是养老院。希望领导能够公平对待每一位员工，多关注每位员工的业绩，好的员工，要给予鼓励。让他更有积极的心态来对待工作。希望公司领导可以真正做到赏罚分明、以德服人。建立健全考核和激励机制，使员工的积极性得到及时的肯定和发挥。人尽其才，避免浪费。​无锡尚德员工建议探讨建立一个公正、公平的个人考评制度，废除现57问题与讨论Q&A​问题与讨论Q&A​58成立于1993年8月致力于专业人力资源调研及管理咨询依托百年名校”上海交通大学“雄厚的管理资源组织了中国第一次大规模的“外商投资企业薪资福利调研”拥有1000余家客户，80％为外商投资企业，20％为国内集团公司，上市公司、民营企业正源简介2000年正源被国家统计局认定为国家级涉外调研的甲级资质单位；2001年正源获得上海市信誉咨询企业的称号。​成立于1993年8月正源简介2000年正源被国家统计局认定为59正源十二年发展历程公司成立；正源正式进入HR咨询业务领域。公司创立阶段初步发展阶段资源整合阶段19993-1995时间1999-20002001开始公司发展，客户数量、企业规模均得到快速发展；与多家行业协会、组织进行合作；业务涉及地域分布到全国其他地区。公司业务地域范围以上海为中心，辐射华东地区、西北、华北地区；公司业务服务领域以市场调研和管理咨询为基础，涉及人力资源管理的相关领域；建立战略联盟，促进企业的进一步发展。1996-1998业务调整阶段在原有公司业务的基础上；业务涉及地域分布到全国其他地区。​正源十二年发展历程公司成立；公司创立阶段初步发展阶段资源整合60正源的宗旨与信条宗旨：客户导向信条：专业：运用专业的技术和方法进行设计，并指导实施；承诺：谨遵承诺，为客户的人力资源全局着想；创新：为每一个客户的个性化环境创造适宜性的方法；竞争：为客户的人力资源竞争服务。​正源的宗旨与信条宗旨：客户导向​61正源大事记1993年8月，公司成立；1994年，正源第一本欧美企业薪资福利调研报告问世；外资医药企业薪资福利调研报告问世；1996年，正源进入人力资源管理咨询领域；1997年，正源第一本消费品行业薪资福利调研报告面世，进入行业调研领域；第一本员工360度反馈调研报告完成；1999年，正源第一本医药企业销售生产率调研报告面世，咨询服务领域进入金融行业；2000年，正源第一本员工满意度调研报告完成，咨询领域扩展至上市公司及民营企业；2003年，正源成立十周年，客户发展至750多家；分别组织青岛、重庆、无锡等地调研；并第一次组织了日资企业薪资福利调研；2004年，客户发展至1000多家；并成功组织了物流行业人力资源研讨会，调研领域开始进入了最据发展潜力的更多行业……​正源大事记1993年8月，公司成立；​62正源产品介绍人力资源规划人力资源组织设计企业职位系统薪酬体系设计绩效管理体系人力资源管理相关流程、制度地区、行业市场薪酬福利调研销售生产率调研员工满意度调研高层管理者360度反馈调研人力资源管理诊断调研人力资源管理公开课企业内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正源培训正源软件1234薪酬管理系统培训管理系统销售分析系统员工信息管理系统绩效考评分析系统员工反馈信息分析系统

​正源产品介绍人力资源规划地区、行业市场薪酬福利调研人力资源管63正源培训课题1薪酬设计及绩效管理2薪酬设计与职位匹配3董事会的薪酬管理功能4研发人员的绩效管理5绩效诊断6绩效系统的调整和改进7公司KPI系统8公司平衡计分卡（BSC）9固定工资对员工的吸引力10绩效奖金与人才留用11绩效管理的操作技术（员工满意度调研、360度反馈）12人力资源管理的视野及挑战​正源培训课题1薪酬设计及绩效管理​64谢谢！地址： 上海市中山西路1800号兆丰环球大厦7楼J1座邮编： 200235电话： 0086-21-64400234-1010李芳传真： 0086-21-34244070公司主页：Http://E－mail:sjtuzy@

fanny@​谢谢！地址： 上海市中山西路1800号兆丰环球大厦7楼J165绩效管理理念培训正源培训：沈悦琼女士无锡尚德太阳能电力有限公司2005.9.16​绩效管理理念培训正源培训：沈悦琼女士无锡尚德太阳能电力有限66什么是绩效管理能力目标方式过程计划​什么是绩效管理能力目标方式过程计划​67绩效管理的一些特点（一）关注每天的行动的过程不仅仅是年终一系列年度评价的表格​绩效管理的一些特点（一）关注每天的行动的过程不仅仅是年终一系68绩效管理的一些特点（二）及时有效的解决问题不仅仅是批评与指责员工​绩效管理的一些特点（二）及时有效的解决问题不仅仅是批评与指责69绩效管理的一些特点（三）管理员工的途径，关注个人和团队如何一起达成目标​绩效管理的一些特点（三）管理员工的途径，关注个人和团队如何一70绩效管理的一些特点（四）关注所有职位任职者达成与职位职责相关的成功优胜劣汰的竞争​绩效管理的一些特点（四）关注所有职位任职者达成与职位职责相关71绩效管理能给管理者带来...清晰、准确的了解下属给下属更好的反馈发展下属​绩效管理能给管理者带来...清晰、准确的了解下属给下属更好的72绩效管理的应用报酬制度工作管理组织管理员工发展​绩效管理的应用报酬制度工作管理组织管理员工发展​73绩效管理的实施过程绩效目标设置过程管理绩效回报绩效评估​绩效管理的实施过程绩效目标设置过程管理绩效回报绩效评估​74月基本工资年终KPI考核结果年终奖=奖金基数×公司绩效系数×个人绩效系数绩效评估的有效落地，需要薪酬体系作为保障​月基本工资年终KPI考核结果年终奖=奖金基数×公司绩效系数×75绩效管理中各级人员的心声绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动作用？上司的支持力度？如何留住企业想留的人？工资和奖金的比例如何设定是比较有效的？评估与待遇等的联系不够。绩效考核对员工的作用？绩效评估结果公正性？。。。

绩效管理员工HR经理直线经理企业老总考核体系难以建立并保障企业快速发展，过程中矛盾多，难度大，常改革老是不适应；工作如何有效的推动、压力分担、分解？总感觉和自己的要求差了一点点？绩效指标怎么订出来的？我不知道我的考核指标有哪些？绩效体系推广后，产生很多不和谐，是否由这些体系造成？没有搞这个体系，我们以前也很好。个人的表现没有被上层领导得到肯定。有评估，感觉头上有刀，压力大，没有安全感。。。。。。对绩效考核执行力度的困惑？对高管坚持推行的困惑？绩效系统的建立无法得到普遍的支持，往往流产？公司较大，性质明显不一样的三个序列，考核分数有互相攀比的嫌疑。。。​绩效管理中各级人员的心声绩效体系的实效性？合理性？是否有拉动76绩效管理中的误区重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是HR部门的事；重指标设计技术，轻指标有效性：绩效指标的关键是实现企业目标，而不是设计的多么科学、完美；机械追求平衡计分卡，忽略绩效指标的联动：绩效指标是相互影响的，并非所有部门都要销售额指标；重下达指标，轻能力培养：工作效率取决能力高低，部属的能力培养，是有效完成绩效指标的关键，考核人往往也把自己作为判官，而不是教练；重指标考核，轻绩效回报：绩效系统很多时候执行不好，是因为大家看不到努力的回报，更多的认为是公司旨在扣工资，而非进行有效考核和激励；重制度规范建设，轻过程管理：系统有效性出自实践，只有注重过程管理，才能保证绩效管理持续有效。​绩效管理中的误区重HR部门，轻直线经理：关于绩效管理似乎都是77绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；难在于—说起重要、做起次要、结果不要的‘鸡肋’；难在于—考核的成效往往与花费的功夫未必成正比；难在于—考核的措施难以保证得到预期考核的结果；难在于—管理精度与管理成本之间的平衡难以把握；……​绩效管理难……难在于—说起简单而落实下去不容易；​78工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；我不知道你急着要它；这不是我们部门的事情；事先没有人告诉我；我在等指示；我不觉得有什么不同；这是他的事情，与我无关；等老板回来再说；我太忙了，忘了；我只管工作，不能做任何决定。​工作中经常出现的10种借口（借口文化）我们一直就是这样的；​79绩效管理并不是新鲜事物！著名的空想社会主义者欧文1799年创建了最早的绩效评价体系：白、黄、蓝、黑欧文被誉为“人事管理的先驱”泰勒工作制1885年，铲装工人劳动者需要用工资激励工作集体的效率等于效率最低的人员的效率工作分析：智力和情感​绩效管理并不是新鲜事物！著名的空想社会主义者欧文1799年创80什么在影响绩效管理的实施？员工，尤其是主管对绩效管理理解不足绩效管理本身的制度建立（办法、表单、流程……）不健全缺乏足够的挂钩激励性，如薪酬、晋升等操作执行力度不够绩效考核标准缺乏公证性及信服力公司领导及部门主管的支持与配合不够……​什么在影响绩效管理的实施？员工，尤其是主管对绩效管理理解不足81改变观念与习惯是绩效管理成功的关键宿舍教学楼办公楼计算机房食堂商店草坪人们习惯于走近路：相当于“管理惯性”新路：相当于改变人们的原有生活习惯当打破原有习惯相悖的时候，制度往往被违反，坚持这样的制度必然要付出相当大的变革成本绩效管理是累赘，多此一举，不愿认真对待；”磨刀“与”砍才“的关系，磨刀不误砍才工。​改变观念与习惯是绩效管理成功的关键宿舍教学楼办公楼计算机房食82薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会•员工素养提升•队伍士气提高•业绩持续增长绩效管理的目的针对优秀、关键、重点人才，实行“以业绩为导向”的激励手段，实现“人员精、薪酬优、成本降、业务增”的发展目标。​薪酬优成本降业务增人员精•新人严格把关•淘汰不合格人员•实行83绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级付薪理念沟通/资料分析评估系统付薪能力/怎样付薪一致性/公平性/有效付薪绩效管理目标分解绩效管理实施绩效评估绩效回报组织架构设计​绩效管理的支撑点前期调研职位描述职位评估薪酬体系设计职位等级84绩效管理的一般方法相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或两两比较，较好的在前、较差在后，或按‘1’、‘0’累计分数计算；小组评价法：由两名以上熟悉工作及人员的经理组成评价小组，进行统一评价；重要事件法：重要事件是指被考评人的突出优秀表现和不良表现，构成主题考评意见；评语法：由被考评人撰写工作小结，由直接主管进行评价；强制比例法：根据正态分布原理，优秀与不优秀员工比例基本相同，大部分员工基本属于一般性员工；强行规定20％或10％为优秀及不合格，其余为一般员工；等级评估法：把被考评岗位的工作内容划分为互相独立的几个模块；按‘优、良、合格、不合格’对被考评人实际工作表现进行评估；目标管理法：适用推行目标管理的项目。首先制定工作目标及期限；定量的分析目标执行情况。​绩效管理的一般方法相对比较法：对相同或类似岗位人员进行排序或85绩效目标设置​绩效目标设置​86指标体系—指标设计来源：岗位职责KRA公司战略工作目标计划公司级KPI经营区目标/部门目标KPI个人级KPIKPI指标体系​指标体系—指标设计来源：岗位职责KRA公司级经营区目标/部门87财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？投资报酬率、附加经济价值客户观点要达成我们的财务目标，我们必须满足顾客怎样的客户需求？满意度、市场和客户占有率内部流程观点要使我们的客户和股东满意，我们必须在那些内部的流程上超越他人？品质、回应时间、成本、退出新产品成长和学习的观点要达成我们的目标，我们的组织须如何学习和创新？员工满意度绩效目标设计思路​财务观点要使我们的股东满意，我们必须达成什么财务目标？客户观88指标设置的含义指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓缩；指标不求多、但求体现核心，且有效；指标持续变化，不是僵化不变的。方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现​指标设置的含义指标是方向、是旗帜、是要求，是企业发展重点的浓89目标支撑体系建立—指标设计方法1方法1：指标体系纵向支撑、横向平衡指标分解：采用由高到低、同级相关、纵向平衡的方法，将公司宏观问题按层级高低、关联行大小系统性分解；研发技术部门目标：按计划完成技改项目公司目标：产品成本下降3%某技术员目标：按计划完成A生产线的技改项目部门经理A

个人A

总经理

...个人N

部门经理N

...​目标支撑体系建立—指标设计方法1方法1：指标体系纵向支撑、横90目标支撑体系建立—指标设计方法2方法2：选择合适的指标设立角度，提高指标针对性指标一般从时间、成本、风险及效果四个方面设置，即：……到某某时间，……以某某成本，……在某某条件下，……达到某某结果；时间性：完成及时性、核算/采购周期、按时完成率等；成本性：预算控制率、费用控制率等；风险性：违规/差错率、流失率等；效果性：达成度、完成率、满意度、财务收益等。时间成本风险结果​目标支撑体系建立—指标设计方法2方法2：选择合适的指标设立角91绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’研究发展目标投资发展目标重大专案目标公司近期目标公司发展目标关键业绩指标以增加盈余，保障股东利益拓宽销售渠道，扩大销售能力增强创利能力，提升整体核心竞争力扩大生产能力，提高生产效率降低生产、销售及管理成本公司年度净利润总资产收益率/年人均净利公司年度总收入公司年产量公司年度总成本利润目标销售目标成本目标收益目标产量目标开发新产品/新技术，增强竞争力扩大生产规模、收购/兼并企业，快速发展企业重大专案项目实施，如公司上市下属满意度关键人员培养管理改进目标管理/发展企业，提高经营业绩公司规模/整体利益/投资回报率新产品创利率专案完成度成功的关键因素考核导向可测量的考核指标​绩效管理实施是保障目标实现的‘抓手’研究发展目标投资发展目标92KPI指标体系构成：两个层次，三个部分目标支撑体系KPI指标体系指标使用说明关注发展：即建立公司近中期KPI指标考核体系库，强调完整性;关注现状：即建立公司现阶段指标考核体系，强调系统性与有效性;关注操作：即保证指标的可操作性与可行性，属于操作层面;第一部分第二部分第三部分“立足现状，关注发展”，首先建立支撑企业战略目标的目标支撑体系；在完善体系基础上，选择适合现状的KPI指标体系；并建立可行的考核方法—指标使用说明，形成指标体系。​KPI指标体系构成：两个层次，三个部分目标支撑体系KPI指标93KPI指标设计—案例（技术部经理）KPI指标名称单位权重相关说明计算公式信息来源产品材料成本比率按所有项目的产品材料成本比率的平均计算(考虑。。。。。。)产品材料成本比率＝设计该产品所选材料的采购价÷该产品的产品售价财务部项目研发费用研发费用指试制材料、模版加工等加工费用，控制研发费用的目的在于提高研发的有效性，以每一个项目的研发费用的预算编制作为考核前提。每项开发项目都必须有项目费用预算计划控制率＝当期研发费用实际发生费用÷当期研发费用预算缺少一份开发费用预算计划扣5分财务部部门费用部门费用＝技术转让费＋资料费＋差旅费＋其他财务部一次交样合格率一次交样合格以达到双方确认的技术标准一次交样合格率＝当期实际一次交样合格的开发项目÷当期实际开发的项目营销部​KPI指标设计—案例（技术部经理）KPI指标名称单位权重相关94KPI指标设计—案例（技术部经理）量产初期合格率试生产的合格率是量产合格率的保障，试生产以10000片作为标准试生产合格率＝当批试生产合格产品数/当批试生产总数质量部技术服务响应速度响应速度以解决问题的质量和速度进行含量，4小时以内提出有效的解决方案视为达标技术服务响应效率＝达标技术服务次数/提供的技术服务总数制造部内部满意度上级主管满意度（50%）满意度分数＝直接主管评价分数×权重1＋同级间评价×权重2人力部部门间满意度（50%）彩屏开发项目计划完成率按开发计划的节点进行控制以开发计划的关键节点为衡量标准技术部技术文件完备率技术文件的完备性是对制造部生产最有力的支持，完备性指所有文件的100％准确性和100％完整性。每周一次的抽查（由副总工或生产总助进行）和不定期抽查（公司级的抽查），以抽查的记录作为考核依据完备率＝抽查完备合格数/抽查次数营销部绩效过程管理执行按绩效管理的要求按时完成回顾、评估、反馈工作。以人力部规定的时间为准，以所有的过程按期完成为标准人力部人员结构优化技术部以人员的学历结构为今年的结构优化考核优化度＝技术部本科学历及以上人员的人数/技术部人员总数人力部人员适岗性考核直接下属人员适岗率＝直接下属绩效考核总分/直接下属总人数人力部​KPI指标设计—案例（技术部经理）量产初期合格率试生产的合格95企业发展战略年度工作计划部门/岗位职能近阶段主要工作核心业务指标管理职能指标控制能力专业化体系管理管理综合评价计划能力执行质量与效果财务预算控制率新增内容与要求专项工作完成度指标来源指标分类指标分解内容实施步骤：指标体系的分解方法​企业发展战略年度工作计划部门/岗位职能近阶段主要工作核心业务96目标设置要求—合理性目标行动计划​目标设置要求—合理性目标行动计划​97指标的目标—层层支撑高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一般人员​指标的目标—层层支撑高层管理人员中层管理人员底层管理人员、一98目标实施的基本方法SMARTS：Standard,Specific标准，阐述清晰

M:Measured可测量A:Agreeable认同的R:Reality,Resource可行性，资源T:Time时间表​目标实施的基本方法SMARTS：Standard,Speci99案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（A类）

职位名称：技术部经理

上级主管：副总工程师

日期：任职者签名：日期：直接主管签名：日期：KPI指标指标值目标设置目标变更日期及签字目标评估实际得分员工自评结果直接主管评估结果目标绩效等级系数权重标准分值最低描述达成标准描述超额达成描述产品材料成本比率20％20彩色：82%单色：70%彩色：80%单色：67%彩色：78%一次交样合格率20％2060％70%（一次性达到双方确认的技术标准）80％量产初期合格率20％20LCD合格率90％LCM合格率93％彩屏合格率91%LCD合格率93.5%LCM合格率96.5%彩屏合格率：95%LCD合格率94.7％LCM合格率97.7％彩屏合格率97%开发项目计划执行率20％20100％按计划完成（以最后一个节点作为考核依据）项目研发费用20％20120%100%（一个考核周期内平均，项目立项评审核定费用额度，按10000片计算，每个项目的研发费用计划的编制作为考核前提）80%​案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（A类）任100案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（B、C类）

职位名称：技术部经理

上级主管：副总工程师

日期：任职者签名：日期：直接主管签名：日期：KPI指标指标值目标设置目标变更日期及签字目标评估实际得分员工自评结果直接主管评估结果目标绩效等级系数权重标准分值最低描述达成标准描述超额达成描述部门费用10％10技术转让费170万元，资料费2万元，差旅费18万元，其他1万元。技术服务响应速度20％2080％的重大问题在4小时以内提出有效的解决方案90%的重大问题在4小时以内提出有效的解决方案内部满意度20％2070分80分90分技术文件完备率20％2098%100％的项目文件达到100%的完备绩效过程性管理执行10％10按计划完成人员结构优化10％1050%本科以上学历占65％人员适岗性10％10下属考核平均分80分​案例：绩效目标设置（技术部经理）关键绩效目标责任书（B、C类101绩效评估​绩效评估​102绩效评估的目的合理地评价员工的工作效果工作效果决定人员的留用、调职、解雇了解员工是否需要进一步的培训有效地对员工进行激励员工绩效奖金的获取员工薪资的增加员工对于绩效评估的反馈与改进​绩效评估的目的合理地评价员工的工作效果​103在绩效管理过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的过程中，参与的相关方包括：组织者：公司人力资源部和综合管理岗（绩效管理岗）评估者：各层级的管理人员即直接上级被评估者：员工即直接下级监督者：评估者的直接领导组织者评估者被评估者技术指导提交结果设立计划沟通反馈监督者监督反馈反馈征询反馈征询全员参与，相互作用​在绩效管理过程中，需要全员参与在实施员工绩效计划及目标设定的104成功绩效评估的关键因素—主管因素决策标准制定者信息记录者绩效考核者改进建议者绩效执行者管理者角色制定绩效考核标准，并与员工进行沟通，增加绩效管理的有效性为了客户有效记录员工过程绩效，避免双方分歧，简历绩效文档客观评估下属的工作业绩、能力完成情况，并与员工沟通、认同对员工绩效及发展方向提出建议，关系到绩效是否可以有效执行。处于承上启下的作用，直接关系到绩效实施的效果与质量，关系到绩效工作的成败。转变部门主管的观念是实现绩效管理的关键。​成功绩效评估的关键因素—主管因素决标准制定者信息记录者绩效考105向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用绩效评估部门经理人力资源部部门员工批评、奖励、罚款、书面检查总经理结果通知结果报告综合审核分别给出考评意见给出处理意见复议申请授权监督模式晋升、降级、调任、辞退职能主管分工​向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部起到监督106绩效评估中职能主管的工作考评准备过程考核进行过程考核结果运用考核标准调整考核程序考评指标的评议给与客观公正的评价员工绩效改善的责任者考评方法的建议​绩效评估中职能主管的工作考评准备过程考核进行过程考核结果运用107人才人材人财人裁态度业绩​人才人材人财人裁态度业绩​108绩效评估四要素绩效评估的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现绩勤德能​绩效评估四要素绩效评估的内容工作业绩工作态度工作能力个性表现109绩效评估的方式​绩效评估的方式​110绩效评估的关键环节清晰的沟通计划让“一线”经理参与制定“政策”运用相关工具认真设计流程用语一致性获得高层管理者的支持保证足够的训练​绩效评估的关键环节清晰的沟通计划​111绩效评估的实施流程被评估者准备评估者准备绩效评估面谈计划绩效诊断文档形成明年的绩效会议安排后续会议行动计划绩效回报​绩效评估的实施流程被评估者准备评估者准备绩效评估面谈计划绩效112绩效评估面谈--成功关键点主管是以帮助者和问题解决者的身份出现，而不是仅以评价者的角色出现员工是积极的合作者并且进行真实的自我评价主管运用适当的人际关系技巧同员工打交道员工在进入会议室之前能准确地知道会议地内容和作用主管高度重视这个会议，认为它是不能推迟或重新安排的双方都知道召开绩效评价会议的原因不搞突然袭击​绩效评估面谈--成功关键点主管是以帮助者和问题解决者的身份出113绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“我们”强调具体行为评估表预览积极结束80%的时间留给员工，20%留给自己在自己的时间内80%用来发问，20%用来“指导”明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评明确指出错在哪里，好在哪里对事不对人集中在未来批评的目的在于指出错在哪里而不是谁出错了牢记绩效考评的目的主要是为了改善将来的业绩表现使他可以预先读完并予消化在情绪和理性上做更多的准备让下属满怀积极信念地离开Fact具体的事实Opinion倾听意见Suggestion提出建议Support给予支持FOSS原则​绩效评估面谈“七个原则”与“FOSS”原则多问少讲沟通多用“114面谈案例：困难的训导李经理觉得今天上班很困难，当他穿上衣服的时候，他就极力想象着如何处理同下属小张进行绩效回顾的问题。去年小张的绩效明显低于平均水平，并已经引起上层经理的注意，就在昨天，副总就把李经理招去谈话，并且明确指出希望他去做工作，她说：“给他一个月的时间进行改善，如果没有进步，就请他考虑离开。你必需将这个道理给他讲清楚。”​面谈案例：困难的训导李经理觉得今天上班很困难，当他穿上衣服的115案例员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效协议讨论前离职。你的应对：​案例员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下一次绩效协议讨116绩效评估分歧处理直接主管反馈如果被评估者对评估结果存在异议，可直接向直接主管反馈，进行分析讨论，形成一致意见；二级主管申诉若仍存有异议，可再向二级主管申诉，由二级主管主持调查、处理，形成一致意见；绩效管理委员会申诉若员工对评估结果还存有异议，可直接向绩效管理委员会提出申诉，由绩效管理委员会进行审核、受理后，授权委派人事部门进行调查、沟通，最终由绩效管理委员会进行最终裁定，形成最终评估结果；绩效管理委员会认定经绩效管理委员会认定评价确实存在有失公正的现象，绩效管理委员会将对评估者和被评估者作出相应处理。​绩效评估分歧处理直接主管反馈如果被评估者对评估结果存在异议，117评估、改进和发展--改进绩效改进能力目标行动绩效管理改进因素体系目标体系管理程序​评估、改进和发展--改进绩效改进​118反馈谈话综合考评结果反馈谈话员工绩效改善告知员工的考评结果；告知员工需要改善的行为；告知员工应该坚持的精神；告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划​反馈谈话综合考反馈谈话员工绩告知员工的考评结果；公司119案例：绩效评估表格（生产技术部部长）任职者：某某职位名称：生产技术部部长上级主管：生产技术副总时间：地点：因素细分目标描述指标难易程度目标完成情况绩效等级绩效总结，自我评价财务指标20％技改费用，1100万元，按计划完成公司技改项目（10分）A超额达成4目标基本达成，但有的指标仍有缺陷。明年重点开展以下几点工作：抓好绩效目标管理工作；加强对下属工作指导，检查，并有记录；编制班组日生产数量达到标准定额计划；从培训及工艺工装杜绝或减少安全事故发生。希望在以后的工作中体现生产的重要性，合理配备各类人员，给予各类管理人员教育提高机会。产值全年8500万元（10分）A超额达成4客户发展30％每月生产计划完成率达到98％（15分）A达成3生产效率提高15％（15分）A超额达成4内部管理30％工序间装配不良率≤7