第5章供应链合作伙伴关系的建立与评价

第五章供给链合作伙伴关系的建立与评价

第一节供给链战略合作伙伴关系第二节供给链合作伙伴关系形成的意义与价值第三节供给链合作伙伴的选择第四节供给链合作伙伴选择的步骤与方法第五节供给商关系管理与客户关系管理本章内容思考？？？

如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？

答复：

麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。

林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的方法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。

思考？？？要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？

最简单的答案是：“共同利益〞。

举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。

思考？？？

合作共同利益的表达

答复:通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的本钱与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。

第一节供给链战略合作伙伴关系〔一〕、供给链合作关系的定义供给链合作关系〔SupplyChainPartnership，简称SCP〕，也就是供给商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供给商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供给商关系〔SupplierPartnership〕。供给链合作关系可以定义为供给商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

这样一种战略合作关系形成于集成化供给链管理环境下，形成的原因：1、降低供给链总本钱2、降低库存水平3、增强信息共享4、改善相互之间的交流5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性6、产生更大的竞争优势最终实现供给链网络中所有企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。制造商与供给商的合作关系应着眼于以下几个方面供给链合作关系开展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。本田公司的供给商合作伙伴本田公司供给商2名员工协助供给商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供给商提高生产率和质量质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供给商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供给商提供技术支持成立特殊小组帮助供给商解决特定的难题直接与供给商上层沟通，确保供给商的高质量定期检查供给商的运作情况，包括财务和商业方案等外派高层到供给商所在地工作，以加深本田公司与供给商相互之间的了解及沟通〔二〕合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查说明，企业外部资源利用低，企业与供给商的合作还没有形成战略伙伴关系。许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主〞的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。国有企业特殊的委托——代理模式。委托代理的“鼓励本钱〞〔incentivecost〕远大于市场自由竞争的鼓励本钱，代理问题中的“败德行为〞相当严重。企业合作关系中短期行为普遍存在。企业与企业之间信息传递工具落后。委托——代理理论〔Principal-Agent〕委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系——委托代理关系以及鼓励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人效劳为前提的，但是这点是很难到达的。知识链接(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求自身利益最大化(2)存在着不完全信息(3)契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确(4)责任风险的不对等，委托人往往损失的比代理人多〔三〕供给链战略合作伙伴关系的产生传统关系阶段〔1975以前〕自由竞争时期〔1972年－1985年〕合伙关系时期〔1982年前后〕伙伴关系时期〔20世纪90年代〕战略联盟关系时期〔20世纪90年代后期对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-企业关系演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性传统企业关系

是指企业各自以生产为中心〔供给、销售处于次要的、附属的地位〕，注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。“买－卖〞关系的博弈关系

企业的物流关系

〔中间过渡阶段〕

为了到达生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和效劳，物流的准时运达和总本钱，不再以价格为唯一或重要标准来选择供给商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、效劳支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴关系

制造商选择供给商更注重在优质效劳、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。

企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组〔BPR〕上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。

市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理

知识链接：合作博弈

合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。囚徒困境警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：假设一人认罪并作证检控对方〔“背叛〞对方〕，而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。假设二人都保持沉默〔互相“合作〞〕，那么二人同样判监1年。假设二人都互相检举〔互相“背叛〞〕，那么二人同样判监8年。〔四〕基于战略合作伙伴关系的企业集成模式资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ宏观集成中观集成微观集成发动机、车轴、电路由提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和广告市场营销效劳西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总本钱的40%发生在外乡。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为制造的产品CaseStudy:thepowerofpartnership

〔五〕战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、效劳、原材料供给、销售、售后效劳等活动的质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”通过实施供给链各节点企业的全面质量管理，到达零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零〔零库存，零缺陷〕的精细供给链运作。ISO9000族标准将“过程方法〞列为八项质量管理原那么之一输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷企业过程质量模型

输入

输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析第二节供给链合作伙伴关系形成的意义与价值〔一〕供给链合作伙伴关系与传统供给商关系的比较供给链合作伙伴关系统供给商关系VS供给链合作关系与传统供给商关系的区别相互交换的主体供给商选择标准稳定性合同性质供给批量供给商数量供给商规模供给商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围物料、效劳

多标准并行考虑〔交货的质量和可靠性等〕

长期、稳定、紧密合作

开放合同〔长期〕

大

少〔少而精，可以长期紧密的合作〕

大

国内和国外

信息共享〔电子化连接、共享各种信息〕

提供

质量保证〔供给商对产品质量负全部责任〕

广泛评估可增值的供给商物料强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制投标评估传统供给商关系供给链合作关系〔二〕供给链合作关系的重要意义1、压缩供给链总周期时间

产品设计供应商制造商消费者内向运输

外向运输物料流产品流

制造/服务采购设计/制造周期时间外向运输周期时间采购周期时间内向运输周期时间总周期时间2、供给链企业间合作可以到达的目标

1〕对于制造商/买主

降低本钱〔降低合同本钱〕实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反响速度强化数据信息的获取和管理控制

2〕对于供给商/卖主

保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产本钱提高对买主交货期改变的反响速度和柔性获得更高的利润〔比非战略合作关系的供给商〕3〕对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成减少外在因素的影响及其造成的风险降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低本钱减少管理本钱提高资产利用率3、合作关系密切程度产生的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值增加程度共同设计供给链新产品引进共同制订销售和作业方案供给商管理战略化维护和停机信息供给商管理库存库存的可见性EDI信息共享程度合作关系程度〔三〕建立供给链合作伙伴关系的影响因素建立供给链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供给商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系1、供给链合作伙伴关系建立的过程供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同的愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任2、建立供给链合作伙伴关系的影响因素第三节供给链合作伙伴的选择〔一〕合作伙伴选择原那么☻单一供给商选择原那么•节省协调管理的时间和精力•双方在产品开发、质量控制、方案交货、降低本钱等方面共同改进•供给商早期参与能改进供给链价值•供给商的失误可能会导致整个供给链的崩溃•企业更换供给商的时间和本钱较多•供给商有了可靠顾客，会失去竞争的原动力及应变、革新主动力，以至不能完全掌握市场的真正需求☻多供给商选择原那么•分散供应环节中断的风险•激励供应商始终保持旺盛的竞争力利•降低供应商的忠诚度•容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险弊〔二〕合作伙伴关系类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴分类矩阵短期：应保证本钱最小化而选择普通合作伙伴；长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；中期：视竞争力和增值率对供给链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴〔有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴〕。〔三〕合作伙伴选择的影响因素〔四〕合作伙伴评价影响因素优势能力组织管理能力设计能力创新能力生产能力营销能力效劳能力研究开发能力信任度合同履约用户信誉度信用度价值观差异上下游伙伴满意度投入强度技术设备投入强度资金投入强度知识资源投入强度人力资源投入强度参与合作动机协作能力支持环境有效性资源动态调配和作业流程的重组能力适应网上合作的管理协调机制〔五〕合作伙伴选择的综合评价指标体系综合评价指标体系的设置原那么1、系统全面性原那么2、简明科学性原那么3、稳定可比性原那么4、灵活可操作性原那么合作伙伴综合评价体系A．业务评价D.企业环境评价B.业务结构/生产能力评价C.质量系统评价企业1企业2企业3案例：供给链合作伙伴关系及合作伙伴的选择

1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，统一负责在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。在选择供给商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供给商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期本钱而不是单位本钱。寿命周期本钱包括隐性本钱和显性本钱，隐性本钱包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的本钱，柯达公司估计隐性本钱是单位本钱的2.5倍。小组将在全球范围内选择供给商。小组首先对现有的控制系统供给商进行评价，主要调查对产品、效劳、潜在的本钱降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。然后据此对潜在的供给商进行评价，将供给商分为3类：世界一流供给商、首选的供给商和淘汰的供给商。根据合作目标选择尽可能少的供给商进行合作。这种选择供给商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总本钱，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供给商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供给商在设计早期就参与其中等好处。第四节供给链合作伙伴选择的步骤与方法〔一〕选择步骤1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术〔二〕合作伙伴的选择方法1、直观判断法根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法;适用：常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。步骤：主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断;2、招标法适用：订购数量大、合作伙伴竞争剧烈时；步骤：由企业提出招标条件；各招标合作伙伴行竞标；由企业决标；与提出最有利条件的合作伙伴签定同或协议；缺点：手续较繁杂；时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。3、协商选择法适用：在供货方较多、企业难以抉择时；具体做法：选出供给条件较为有利的几个合作伙伴；分别进行协商；确定适当的合作伙伴。4、采购本钱比较法采购本钱比较法：通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购本钱，选择采购本钱较低的合作伙伴的一种方法；适用：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，计算采购本钱来进行比较分析；采购本钱：一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。5、ABC本钱法6、层次分析法7、神经网络算法供给链合作伙伴选择的误区〔三〕处理好供给链企业合作关系的假设干问题

合同问题知识产权问题利益协调问题供给链自身的定位问题供给链在不同国家法域的协调问题第五节供给商关系管理与客户关系管理〔一〕供给商关系管理致力于实现与供给商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，目标是通过与供给商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额本钱，实现双赢的企业管理模式。1、供给商管理的具体目标：获得符合企业质量和数量要求的产品或效劳。以最低的本钱获得产品或效劳。确保供给商提供最优的效劳和及时的送货。开展和维持良好的供给商关系。开发潜在的供给商。2、供给商关系的类型供给商关系的类型1.制造企业的物质分类

调查结果显示：采购量的大小和采购物质对企业生产的重要程度是决定供给商与企业关系的首要因素。Ⅱ类物质瓶颈物质〔如某些专用件、进口件〕Ⅰ类物质消耗量大的关键原材料Ⅲ类物质办公用品、某些标准件等Ⅳ类物质一般性的原材料重要不重要少多对生产的重要程度采购量的多少2.供给商关系管理模式

针对4类物质的特性，企业可以采用相应的供给商关系管理模式，如下Ⅰ类物质建立关键性的伙伴关系Ⅲ类物质寻找集成供给商Ⅳ类物质建立一般性的伙伴关系Ⅱ类物质寻找替代商〔1〕与Ⅰ类物质供给商建立伙伴关系Dell的原那么是尽量压低供给商的数量，不到40家的供给商提供90%的原料需求；调查显示：超过60%的采购经理认为对某种Ⅰ类物质，一般寻找2-3个供给商。〔2〕寻找Ⅱ类物质供给商的替代供给商许多企业因某些价值不高，但对企业生产经营很大的物质而消耗巨资；当制造商与瓶颈物质供给商的力量悬殊较大，没有讨价还价能力时，企业需寻找替代品或替代供给商。〔3〕与Ⅲ类物质的第三方供给商建立一般的契约式关系需求量不大，很难与此类物质的供给商建立伙伴关系；对此类物质的供给商可以分品种按流量招标，寻找第三方供给商供给商企业应将效劳水平的要求放在第一位。〔4〕对Ⅳ类物质供给商公开招标，寻找价格适宜的供给商对于某些原材料品质、差异性等要求不高，同时由于需求量大，所以企业具备对Ⅳ类物质的价格控制能力。选择此类供给商时可以将价格放在首位。3、选择供给商考虑的六大条件适宜的质量适宜的数量适宜的价格适宜的送达地点适宜的到货时间适宜的供给商4、供给商评估的要素☻供给商管理体系——管理体系与程序——生产管理能力与程序〔工序能力，控制能力〕——质量管理体系与内外质量控制、管理、检测〔制造工艺水平及能力评估〕——环境与材料平安〔回收物流的管理状况〕☻供给商产能分析——生产规模与能力——产能空间☻供给商技术经验与竞争能力——研发能力、持续开展能力——行业内先进设备配置与技术能力☻供给商行业评价——绩效与口碑——销售记录——参与实施中合同——交货评价——供给商所在地行业风险☻供给商财务状况——本钱账簿：产成品结构——管理费用分配——债务状况——资产/后续开展——财务风险☻人力资源——技术与管理人才配备——人力资源系统与评价程序——培训与开展政策——行业间关系政策——雇员健康与平安☻商务能力——公司成立的时间与绩效——股东组成——经营范围——愿意接受的最大与最小合同成交量——为外加工/委外物流效劳状况——供给地到需求地的物流本钱——要货满意度——与我方合作的动机——货款支付方式与期限案例：波音公司与供给商关系

波音公司商用飞机公司多年来一直把重点放在性能卓越的喷气机系列747、757、767、777机型上，尽管每一架飞机都是由波音公司设计和制造的，但实际上全球的供给商们都为之作出了重要的奉献。长期以来，波音公司与的4家飞机制造公司：Mitsubishi重工业公司，Kawasaki重工业公司,Ishikawajima-Harima重工业公司和富士重工业公司建立了良好的供给商关系。为了解波音公司与上述供给商的关系，需要退回几十年时。当时，波音公司在第一次试销飞，为了成功地向航空公司推销自己的产品附加条件是波音公司必须把某些有关的零件制造业务承包给的公司。为了翻开和占领市场，波音公司的管理者接受了这种条件。

这就使双方开始了一个动态的策略变化过程，最终导致了二者目前重大的相互依赖关系。到90年代末，部件外购的成份占了一架飞机总价值的50%。事实上，这4家公司在宽体喷气式飞机的机体中已奉献了将近40%的价值，使用的专业技术和工具在许多方面都是全球最领先的。这是一种双赢的伙伴关系，双方都是大赢家，人购置了大量的飞机，帮助波音公司成为全球主导的商用机公司；同时，与波音的关系也使的制造厂家改进了它们的技术能力，从而增加了它们对波音和世界范围内其他生产商的吸引力。尽管波音公司对其供给商有很大的依赖性，公司的管理层相信，它们的系统设计能力和整合技术将防止任何供给商或假设干供给商联合起来从它们手里夺走行业的控制权。5、供给商开展路径：1、供给商评价〔潜在〕；2、供给商改进〔最低标准关于质量、数量、交货价格、交货期、效劳、柔性等〕；3、供给商合理化〔减少供给商数量，增加单个供给商的收益，加强彼此联系、沟通与合作〕4、供给商结盟〔让供给商了解、参与制造商系统，进一步增内阁强沟通、协作、信任〕5、供给商合作伙伴〔在相互合作领域相互支持、配合，持续改进双方的核心竞争能力和业务流程，以此协调资源，形成资源的更有效配置〕怎样才能成为沃尔玛的供给商？1、商品质量优良，符合当地政府的质量标准2、价格在市场中最低3、提供全部的企业及商品材料，首次谈判需带样本4、能够满足大批量订单的要求5、其他有利条件：愿意公开财务、致力于减低本钱、提高效率、产品竞争力强〔二〕客户关系管理1、CRM的概念

客户关系管理(CRM,customerrelationshipmanagement)是一种用来改善企业与供给链下游企业〔客户〕关系的管理理念和软件系统。。CRM用于企业的市场营销、销售、效劳与支持各个与客户有关的方面。这种管理机制能使企业在营销、销售、效劳与支持的各个方面形成一种协调的关系。CRM始终强调以客户为中心，是一种顾客驱动的模式，通过先进的计算机应用技术和优化的管理方法的结合，对客户进行系统的研究，建立有关老客户、新客户、潜在客户的档案，从中找出有价值的客户，并且不断地挖掘客户的潜力，开拓企业的市场。CRM是一种管理方法，它借助于信息技术，迅速地开展成为一套软件，成为一种技术。它利用Web、呼叫中心等多种渠道，实现企业与客户的密切交流，提高工作效率。

其核心思想就是：客户是企业的一项重要资产，客户关心是CRM的中心，客户关心的目的是与所选客户建立长期和有效的业务关系，在与客户的每一个“接触点〞上都更加接近客户、了解客户，最大限度地增加利润和利润占有率。

2、CRM的作用

1.开拓市场通过、和因特网等多种工具与客户进行交往，扩大了销售活动的范围，增加了与客户往来的信息，掌握了市场的最新动态，把握了竞争的最好时机。

2.吸引客户由于客户与企业有较多渠道进行交流，企业联系客户方便，客户效劳和支持加强，客户满意度提高，企业吸引住了客户。3.减少销售环节

由于与客户交往的任何企业员工均能通过系统所给出的由各方所聚集的客户信息，全面地了解客户的情况，同时也可以将自身所得到的客户信息添加进系统，这样会使销售渠道更为畅通，信息的中间传递环节减少，销售环节也相应地减少。

4.降低销售本钱

由于销售环节的减少，必然会造成销售费用的下降，销售本钱随之降低。

5.提高企业运行效率

由于企业通过客户关系信息，从所提供的销售产品、销售数量、销售本钱、市场风险、客户变化等多方面进行多维分析和销售绩效分析，企业在经营过程中的运行效率也就相应地提高了。3、CRM的根本观念〔1〕、重视客户价值在以客户为推动力的市场中，人们不再仅仅只是关心产品质量、准时交货这些问题。更多的是迫切需要了解以下信息:什么样的新客户对产品有兴趣?客户容易接受哪种销售方式?哪些客户对报价有反响?哪些客户是企业的长期客户?哪些客户容易投向竞争对手?这些信息是客户对企业的产品、效劳和无形资产的满意程度的反映，这种反映是很有价值的，即客户价值。企业和客户之间的关系包括：客户对产品的质量、性能、价格方面的意见；