目标管理(一定要有一个清晰的目标)

2023/1/31工程管理培训2023/1/32目录1工程管理根本知识2目标管理根本知识3工作日志工具介绍4交流环节2023/1/33目录1工程管理根本知识2目标管理根本知识3工作日志工具介绍4交流环节1.1工程管理根本概念1.2WBS和工程方案1.3工程管理过程2023/1/341.1工程管理根本概念2023/1/35什么是工程企业中的活动根本上可分为两种：1)重复进行的例行活动；2)为了特定目的而进行的一次性活动。后者即为工程，所谓工程，就是为了实现特定目标，而在规定的时间和预算范围内进行的一次性活动。工程的两个特点：1)时间的一次性；2)输出的唯一性Aprojectisatemporaryendeavortoundertakentocreateauniqueproductorservice.(PMBOK20000)2023/1/36什么是工程管理工程管理，是指工程经理有效利用工程资源，在规定的预算和时间范围内，实现工程目标。主要步骤：工程方案工程执行工程控制在本钱、进度、资源及风险等方面要均衡考虑这一目标。2023/1/37工程管理的最正确实践框架集成了流程、IT及跨部门团队项目级公司级目标…………………………SPEC…………………………SOW…………………………WBS工作描述及说明PERT/CPM网络计划安排GANTT详细计划预算及资源分配时间/成本/绩效追踪报告……

…….盈利表现状描述制定管理决策IT团队2023/1/38执行工程管理的好处及代价工程管理的好处：可以对工程结果和范围准确定义准确估计成功完成工程所需的时间和资源合理安排任务和资源以防止冲突针对可能出现的问题采取相应的预防措施在预算范围内按时完成目标工程管理的“代价〞：团队负责人需要一定的时间来学习工程管理并实践需要花一些精力来学习使用一些工程管理工具要在团队中达成共识2023/1/39工程组织分为三种类型：

职能型组织、工程型组织和矩阵型组织组织类型描述优点缺点职能型组织每个职能部门的成员具有相同的技能和职能，仅为自己的经理负责。职能型组织适合生产和销售标准产品的企业。1)职能分工，成本高效2)专业化，技能提升。1)不注重客户；2)跨部门合作困难，效率低。项目型组织项目成员在同一时间内全部投入一个项目，仅为自己的项目经理负责。项目型组织适合涉及大型项目的企业，如建筑业、航空业等。1)向客户负责；2)项目经理是项目的真正领导人，效率高1)成本低效，人员资源验证以共享；2)不利于项目与外界的沟通；3)对项目成员来说，缺乏一种事业的连贯性和保障。矩阵型组织项目经理对项目结果负责，职能经理为项目提供资源，共同为公司和项目的成功力量。矩阵型组织适合需要不断推出新产品的公司。1)资源共享；2)有助于员工技能提升；3)注重客户。1)双层汇报关系，沟通和协调负责；2)员工的绩效考核办法比较复杂；3)资源经理和项目经理的权力平衡2023/1/3101.2WBS和工程方案2023/1/311工作分解结构(WBS)是将工作任务、资源、进度、预算、里程碑及责任集成在一起的关键手段。1.0XYZ产品开发1.1明确需求和概念1.2开发和检验1.3产品发布与安装…本钱帐务包级…

工作任务包级1.0XYZ产品开发1.1明确需求和产品概念1.1.1接受需求1.1.2工程组成立1.1.2.1确定人员1.1.2.2方案首次会议1.1.2.3主持会议1.1.3形成最初的建议和方案1.2开发和检验1.3产品发布与安装WBS的层次的大小及数目依工程的不同而不同，但WBS必须完整地将所有元素关联起来并且每个元素要与整个产品相关联。2023/1/312工作分解结构(WBS)的相关定义工作任务包：WBS的最低层次由完成每一产品所需的任务构成用于制定预算，并在进度中定义交付日期本钱财务包：位于发生本钱的工作任务包的上一层管理和控制的最低层次根据经验，工作任务包的大小一般约为单个员工80小时的工作量。2023/1/313一旦制定好WBS，下一步的工作就是利用网络规划方法出各个独立的工作任务包的逻辑顺序图工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包工作任务包概要设计详细设计编码实现测试工程2023/1/314什么是甘特图(GANTT)？2023/1/315如何进行任务量和时间估计—Delphi专家评估方法简介步骤内容1协调人向各专家提供时间估计表格2协调人召集小组会各专家讨论估计时间的相关因素3各专家单独填写表格（匿名）4协调人召集会议在互相不通报结果的情况下一同开会详细讨论评审要素，对整个评审的要素进行优化，达成统一的评估因素。5各专家再次单独填写表格（匿名）6重复3~5次，直至有一个趋于一致的结果2023/1/316如何进行任务量和时间估计——PERT法该方法使用三种估计，一个期望估计、一个最乐观估计、一个最悲观估计。三种估计用来得到一个PERT统计估计和标准偏差。A=最乐观估计B=期望估计C=最悲观估计PERT估计将得到期望值E，和标准偏差SD，E=〔A+4B+C〕/6SD=〔C-A〕/6这意味着，68%的概率，时间落在〔E-SD〕和〔E+SD〕之间。经验证明实际值往往向小值偏移。2023/1/317如何进行任务量和时间估计——经验数据估计经验数据活动标准风险要素历史资料库工程管理平台原始数据载入案例和经验总结填写总结提炼估计

经验数据越丰富，估计的准确性就越高；对活动进行估计时不要考虑风险，只在总的时间上加一个余量。2023/1/318工程方案案例——WBS一、六个月的开发时间，预留20天作为抵御风险和突发任务的时间；二、对工作任务初步的分解：将整个软件模块的开发按照系统分析和设计、实现、测试三个步骤来完成，根据以前的统计结果给出各阶段的经验DEADLINE；三、与相关的资源经理沟通讨论，确定详细的任务时间及调整各阶段的完成时间。DOM软件开发需求分析总体设计A模块设计B模块设计S模块设计集成测试35天50天45天20天07/01~08/0308/04~09/2409/25~11/1011/11~11/30风险预防时间2023/1/319工程方案案例〔续〕

——详细讨论后的WBSDOM软件开发S概要设计S详细设计S编码需求分析07/0107/1010天总体设计07/1107/3121天A模块设计08/0108/2727天B模块设计08/0109/0334天S模块设计08/0109/1041天集成测试09/1110/2040天A概要设计08/0108/07A详细设计08/0808/15A编码08/1608/22A单元测试08/2308/27B概要设计08/0108/08B详细设计08/0908/18B编码08/1908/27B单元测试08/2809/0308/0108/1108/1208/2008/2108/31S单元测试09/0109/10测试计划09/1109/15方案拟定09/1609/26集成测试09/2710/15测试报告10/1510/20风险预留时间10/2111/1020天2023/1/320工程方案案例〔续〕——PERT关键路径时间为110天，加上20天的风险预防时间，总的开发时间为130天，比方案缩短20天2023/1/3211.3工程管理过程2023/1/322工程控制手段阶段性控制手段阶段性报告业务决策评审技术评审例行控制手段工程报告〔月报、周报〕工程例会问题管理挣值分析变更控制2023/1/323工程报告种类项目报告内容要求周报反映一周的计划任务执行情况汇总，任务的状态可能有已完成任务、执行中任务、未执行任务、下阶段任务。月报反映本月的项目运作情况，包括、规划、质量、财经、问题与困难、下月主要工作。质量分析报告反映产品在开发、测试、安装、运行等过程中的质量问题以及解决情况的统计。财务分析报告反映项目人力投入、资源使用情况的汇总及其与预算的差异分析。2023/1/324周报告模板序号WBS任务名称计划工期计划开始日期计划完成日期资源完成比例实际工时已完成执行中未执行下阶段任务备注XXX工程周工作报告工程负责人：日期：工时单位：小时2023/1/325基于问题数据库，对问题进行持续的闭环的控制过程，问题能被很好的管理和跟踪发现问题识别出存在的问题，对问题进行区分和描述分析问题确定问题的紧迫性及严重性按照优先次序排序提出解决问题的措施根据排序结果，确定解决问题的责任人及行动方案行动方案要并入工程方案问题解决的持续控制定期检查问题的解决情况重复以上过程，直到工程结束低中高低低低中中低中高高中高高问题等级矩阵表严重性紧迫性序号问题类型问题描述紧迫性严重性提出人责任人状态问题数据库2023/1/326工程总结在工程的各主要阶段结束后，工程经理组织工程组成员对前一阶段工作中的经验教训进行总结，以利于后续工作的改进，并可供其他工程借鉴。对于失败的教训，应由工程组制定出改进的措施，以防止在后续工作中再出现。工程运作经验数据的收集，包括基于活动的任务量和资源使用数据；产品开发、测试过程中的数据；风险和问题的管理过程文档做好工程过程中各种管理记录，录入文档数据库2023/1/327工程方案制定与监控过程中强调进行阶段点或里程碑评审。系统设计需求调研编码实现测试安装调试系统维护系统集成用户培训需求分析评审总体设计评审内部验收最终验收－－客户确认－－内部评审2023/1/328工程主要任务描述序号工作任务客户责任项目组责任评审点交付成果1项目启动（范围规划及资源获取）■

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《项目实施计划》2需求调研■

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3编制需求分析报告、功能规范说明书■

4需求分析评审■

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《需求分析报告》、《功能规范说明书》5系统总体设计■

6总体设计评审■

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《总体设计说明书》、《数据字典设计说明书》7系统详细设计■

8详细设计评审■

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《详细设计说明书》、《软件开发规范》9编写代码■

《代码说明文档》10单元测试■

11集成测试■

《集成测试结果记录》12系统测试■

《系统测试结果记录》13编写系统测试报告■

14系统内部验收■

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《系统测试报告》、《测试总结》15培训教材编制■

《用户手册》、《系统安装手册》16系统安装、调试■

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17用户培训■

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18项目验收■

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《项目验收报告》《项目总结报告》《项目发布报告》2023/1/329工程管理是由三局部互联要素组成流程组织IT工具2023/1/330铁三角是工程完成的保证！流程组织IT工具2023/1/331目录1工程管理根本知识2目标管理根本知识3工作日志工具介绍4交流环节2.1目标管理根本概念2.2目标管理流程2.3目标管理的沟通反响过程2023/1/3322.1目标管理根本概念2023/1/333目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解

----美国潜能大师：伯恩•崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！2023/1/334目标管理的定义和含义1.定义

2.三层含义

使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。〔1〕共同商定目标。〔参与〕〔2〕目标分解。(目标体系)〔3〕自我控制。(授权管理和自我评价)请问：目标管理与方案管理的区别？2023/1/335要素内容餐厅经理的目标示例目标1、目标是什么？实现目标的中心思想、项目名称提高销售额、毛利2、达到什么程度？达到的质、量、状态销售额5000万元毛利2000万元计划3、怎么办？为了完成目标，应采取的措施、手段、方法1、在东部地区新开一家分店；2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元；3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点；4、什么时候完成目标？期限、预定计划表、日程表1月：2月：5、是否达成了既定目标？完成成果的评价实际销售收入5500万元毛利：1100万元目标管理五要素2023/1/336目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能“看〞到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言：目标管理能促进“向前进的管理〞目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力〞的效果目标管理使“解决问题〞成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以“连带感〞连结2023/1/337目标管理的理论根底X理论大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒Y理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；

管理方式：鼓励员工自我管理；2023/1/338领导运用权力的程度下属的自由度上司容许下属在一定〔组织职权〕范围内自主决定。上司制定决策，向下属推销〔向下属说明决策方案的英明之处〕；上司提出决策草案，交由下属讨论后可修改。上司提出问题，广泛征求下属意见和建议后决策。上司提出决策，下属执行。〔理解的执行，不理解的也要执行〕命令式指导式参与式授权式只要他们照着剧本演出而能带来票房收益，我都能容忍他们的傲慢与坏脾气

——目标管理理论创始人：彼得·杜拉克2023/1/339目标管理的两大特征强调“目标〞的管理方式自我挑战的目标目标不能由他人强加于己自己往往是最能作出适宜方案的人为了达成目标，还得进行各种创新在达成目标的过程中，要经常进行自我评价，以利于提高自己的能力达成目标会获得很大的满足感“工作和人统一〞的管理方式统一的管理强调参与方案和自己管制基于Y理论的管理模式个人工作和整体目标的紧密连接目标连锁的连接注意重点目标2023/1/340重视人的因素行为科学和管理科学的结合；动机、行为、目标的结合。你如何看待员工，员工就会如何表现——“皮革马利翁〞效应建立目标层次体系和目标网络通过目标的层层分解和相互协调将责任、权力和利益也进行层层分解，来实现对人的管理目标管理的实质2023/1/341目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过

程的阶段一、目标设定阶段2023/1/342上级

下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期目标管理的过程:三个共同

2023/1/343Specific:具体的Relevant:相关联的Measurable:可测量Timebound:时间Achievable:可实现设定目标的SMART原理2023/1/3442.2目标管理流程2023/1/345目标管理与评价的工作系统图2023/1/3462.3目标管理的考评沟通2023/1/347成果考评的含义指管理人员在目标实施过程结束后，将所取得的工作成果与原先确定的目标工程标准进行比较，从而对目标的实现情况和组织成员的工作状况进行衡量，并总结目标管理活动的经验教训，然后以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚，以便在更高的起点上，开始新一轮的目标管理循环。2023/1/348成果考评的原那么目标性原那么客观性原那么鼓励性原那么自我考评与上级考评相结合的原那么2023/1/349成果考评的六项要素考评人员考评时间考评内容考评方法考评重点考评目的2023/1/3501、评价目标实现程度对目标值的定量测算与定性评价目标值的调整与确立成果考评的主要内容评价目标值=原定目标值+新增目标值—新减目标值2023/1/3512、评价目标进展的情况目标完成率=实际完成/方案完成目标进度偏离程度=实际完成率/方案完成率目标进度均衡率=理想均衡率—目标进度偏离程度成果考评的主要内容3、目标难度的比较目标的性质目标对象的客观条件目标的外界因素2023/1/3524、评价实施手段的优劣评价其在技术上的先进性经济上的合理性内容上是否具有创造性成果考评的主要内容5、对工作态度的考评工作热情协作态度2023/1/353成果考评中的沟通考评沟通〔考评面谈〕"考评沟通"一般由考评人和被考评人单独进行，沟通的程序建议采用"三明治"法，即开始先对被考评人的工作成绩进行肯定，然后提出一些缺乏〔这时要充分听取被考评人的意见，让其畅所欲言。〕及改进意见，最后再对被考评人进行一番鼓励。