项目管理实战演练

吴永达1项目管理实战演练主讲人：吴永达吴永达2课程目标熟悉项目管理思想和术语掌握常用项目管理方法与工具开启项目管理学习、研究之门吴永达3内容安排第一部分什么是项目管理第二部分启动项目-千里之行，始于足下第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里第四部分执行项目-言必行，行必果第五部分监控项目-审时度势，沉着应变第六部分收尾项目-有始有终，如履薄冰吴永达4内容安排第一部分什么是项目管理什么是项目什么是项目管理为什么要学项目管理项目管理作什么成功的项目管理者吴永达5现代项目管理背景两大权威机构美国项目管理协会（PMI）国际项目管理协会（IPMA）国家外国专家局于1999年引进美国项目管理协会的整套项目管理知识体系及认证体系国家计委于2002年3月举办全国首届项目管理推广研讨会吴永达61stPMPExaminChinaJune11,2000Beijing,Shanghai,GuangzhouandShenzhen112candidatesPMPCertificationExamSite,Beijing吴永达7什么是项目项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力项目的例子长城、金字塔建造一个工厂组织一次郊游、家庭聚会吴永达8临时性独特性渐进明细项目特点吴永达9项目工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目的：结束项目运营工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目的：维持经营项目和运营吴永达10什么是项目管理

“项目管理就是运用各种知识、技能、手段和技术到项目活动中，以达到项目要求。”吴永达11什么是项目管理管理就是整合各种资源最有效率的去实现目标MBA与PMP（项目管理专业认证）项目管理与目标化管理项目管理与执行力项目管理与传统生产运营管理项目管理与投资管理吴永达12什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法吴永达13项目管理发展新趋势按项目管理（ManagementByProject）将项目管理的思想、工具运用到日常运营工作中，从而在有限的资源、时间约束下、完成特定范围的任务。例如：举办研讨会编写年度工作计划组织一次郊游吴永达14项目制约要素质量范围进度成本吴永达15项目管理4.项目集成管理4.1制定项目章程4.2制定初步范围说明书4.3制定项目管理计划4.4指导管理项目执行4.5监视与控制项目工作4.6整体变更控制4.7项目收尾5.项目范围管理5.1范围规划5.2范围定义5.3创建WBS5.4范围核实5.5范围控制6.项目时间管理6.1活动定义6.2活动排序6.3活动资源估算6.4活动历时估算6.5编制进度计划6.6进度控制7.项目成本管理7.1成本估算7.2成本预算7.3成本控制8.项目质量管理8.1质量规划8.2质量保证8.3质量控制9.项目人力资源管理9.1人力资源规划9.2组建项目团队9.3项目团队建设9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1沟通规划10.2信息发布10.3绩效报告10.4管理项目干系人11.项目风险管理11.1风险管理规划11.2风险识别11.3风险定性分析11.4风险定量分析11.5风险应对规划11.6风险监视与控制12.项目采购管理12.1采购规划12.2发包规划12.3获得卖方响应12.4选择卖方12.5合同管理12.6合同收尾项目管理知识领域吴永达16启动阶段中间阶段最终阶段输入阶段项目管理输出项目可交付成果意向项目管理团队章程范围说明书计划基线接受获得批准移交产品项目生命期阶段特点吴永达17启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组吴永达18项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能常规管理知识技能理解项目环境应用领域知识标准、规定项目经理知识构成吴永达19通用管理知识相关专业知识项目管理知识PMP人际关系能力环境适应能力举一反三学习能力触类旁通领悟能力项目经理知识领域1、合作；2、沟通；3、领导、管理4、谈判5、问题解决、冲突管理吴永达20领导的三个作用规划远景，指明方向组织人员激励鞭策吴永达21内容安排第二部分启动项目-千里之行，始于足下项目干系人分析确定项目目标完成SOW任命项目经理吴永达22大多数管理者面临的情形需要做的事情太多了，可资源、时间有限很多事情匆匆发起，却半途而废每日忙忙碌碌，可结果总是不尽人意缺乏明确的标准对部属的工作进行考核吴永达23项目干系人分析识别项目干系人分析各自需求分析对项目影响力平衡需求和影响吴永达24项目发起人项目经理项目管理团队项目团队项目利害关系者项目经理项目项目干系人吴永达25识别干系人各种需求明确的需求客户提出的需求合同标明的需求隐含的需求不言而喻的需求调查发掘的需求变革引导的需求研究客户体验值与顾客交换角色与顾客沟通交流研究顾客的行为识别客户期望值现有服务不够解脱繁重劳务缩短服务时间改变顾客习惯引导顾客需求客户满意度=客户体验值/客户的期望值吴永达26正负力道分析图消极力量/因素积极力量/因素-6-5-4--3--2-1123456投资者态度客户评价团队成员反映传媒反映技术人员态度领导支持力度正负力道分析图是项目干系人的利益和倾向性分析或环境要素分析工具；左边蓝区是不利于项目实施的因素，右边红区是有利于项目实施的因素；吴永达27项目干系人-项目伙伴业主（建设方）投资方设计方承包商监理方供货商银行方咨询顾问用户（客户）吴永达28项目干系人最终用户客户项目发起人项目团队职能经理团队家属期望创造价值产品易用创造利润进度、成本、质量最佳创造利润不出差错得到客户认可感兴趣的工作自我价值体现个人成长工作被认可所提供资源价值最大化家庭不受影响工作被认可责任确认需求明确目标和优先级减少变更确认需求提供资金对外协调按计划执行项目提供资源对工作支持常犯错误总是希望较少代价获得更多价值没有考虑目标之间的约束因素过度关注进度经常产生变更关注成本和进度超过质量忽视客户需求工作追求完美忽视商业需求不会寻求平衡对工作不理解只关注少数重要项目吴永达29管理项目干系人赢得干系人识别所有干系人利导而不是逼迫或强求让干系人参与让干系人全程参与时刻检查自己的责任让干系人支持你巩固干系人关系分担移交责任让干系人成为英雄吴永达30确定项目的目标目标正确强执行力目标错误执行力强目标正确执行力强目标错误执行力弱目标正确执行力弱吴永达31教学质量信息实用条理感染通俗合计级别信息011132实用111141条理000114感染001123通俗000005目标优化矩阵将纵轴上的项目依次与横轴上的项目对比，相对重要填1，相对不重要则填0，最后将数字相加，根据合计的数值进行优先排序。吴永达32目标优化矩阵-集体判断指标个体判断得分个体判断排序集体判断得分集体判断排序权重信息量32123225%实用性41166133%条理性14102320%感染力2368414%通俗性054158%合计500100%吴永达33制定明确的目标具体量化具有挑战精神合理有时间限制吴永达34示例：某信息化项目目标范围：完成**信息系统的开发，该系统包括主要三个模块（管理端模块、用户端模块、维护模块）进度：项目2005年10月启动，要求2006年5月完成最终验收成本：项目预计投入不超过500万人民币质量：项目开发过程遵循CMM标准、ISO9000相关标准；项目文档遵循GB***要求；系统安全符合GB***要求吴永达35示例：郊游项目范围：爬凤凰岭，预计5个景点，分别为…进度：去凤凰岭预计1小时；游玩7小时；返回1小时，总计时间为9小时成本：本次活动费用不超过500元质量：确保安全、心情舒畅、体力不超支吴永达36制定工作说明书描述具体成果成果具体内容成果需要达到的标准成果完成日期成果预计费用不包括为得到成果需要做的工作吴永达37制定项目章程作用：授予项目经理动员资源的权力；准备：可以由潜在项目经理准备发布：实施组织外部的发起人或赞助人，级别根据项目需要而定内容：委派的项目经理假设制约因素总体预算吴永达38项目章程示例项目名称:公司年度总结大会项目启动事件:2007年10月15日计划完工日期:2007年12月20日项目经理:王经理联系电话:8610-88752366项目目标:在2007年12月中旬召开公司总结大会，要求公司全体职员参加，会议对2007年度进行总结汇报，会议历时3天，项目费用在10万元以内。角色与职责：

姓名

角色

职责张总经理项目发起人监督项目王经理项目经理调配人员小张团队成员项目计划与实施吴永达39内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达40内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围

如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达41确定项目范围-加法思维防盗门抽油烟机抽水马桶复合木地板隐式储藏壁柜密封窗空调装饰性吊灯浴缸成本约束时间约束质量约束吴永达42确定项目范围：减法思维质量标准约束资源总量约束总时间约束项目范围吴永达43项目范围的优化家庭装修项目必须的争取的希望的防盗门Yes密封窗Yes抽水马桶Yes抽油烟机Yes暗储藏壁橱Yes复合木地板Yes空调机或吊扇Yes墙内网络线Yes装饰性吊灯Yes减法思维：在追求理想的努力中忍痛割爱吴永达44项目范围说明书1、项目目标2、产品范围说明书3、项目要求说明书4、项目边界5、项目可交付成果6、产品验收准则7、项目制约因素：合同条款、法律、确定的预算、里程碑日期8、项目假设：会影响所有计划9、项目初步组织10、初步确定的风险11、进度里程碑12、资金限制13、费用估算：会说明估算的等级14、项目配置管理要求15、项目技术规定说明书16、批准要求：谁来批准上述内容

说明可交付成果和为此必要开展的工作，是所有项目干系人对项目范围的共同理解吴永达45创建WBS-分解目的：便于控制程度：能够可靠的估算工作费用和持续时间步骤： 识别可交付成果和工作 确定分解结构 将上层分解为下层 核实工作的分解的程度是否必要而又足够不需要分解的：很远的将来要完成的成果吴永达46WBS分解层次项目成果1成果2成果3成果4子成果1子任务1子任务2子任务3子任务…工作包1工作包2工作包….工作包2子成果1子成果1子成果1子成果1吴永达47项目的成果分析家庭装修设施结构墙体地板门窗厨房厕所洗浴空调照明通讯洁具燃具风机垃圾橱柜水池上水管下水道龙头阀门过滤网吴永达48项目WBS软件产品研发项目需求设计实现测试维护需求评审需求规格需求调研设计评审详细设计概要设计单元测试代码审查编码产品发布系统测试产品集成产品升级缺陷修复缺陷报告吴永达49项目WBS培训项目分析需求计划实施评估总结需求评审需求说明调研计划财务计划日程安排内容定义培训接待场地阶段反馈课后评估课堂评估经验与教训文档归档总结会吴永达50项目WBS建筑外墙项目项目管理1号楼2号楼3号楼10号楼…南面北面东面西面粘贴聚苯板

抹抗裂砂浆铺网格布抹抗裂砂浆批腻子涂底漆涂中漆涂面漆检查吴永达51内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度

如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达52如何安排项目进度只做必要的事-定义活动最佳顺序做事-活动排序最佳资源投入-活动资源估算平衡投入时间-活动历时估算找出进度风险-找出关键路径（CPM）吴永达53活动列表-基本信息活动ID名称历时描述负责人成果备注12345678910吴永达54活动列表-顺序分析活动ID成果紧前活动紧后活动限制因素假设备注1234567吴永达55活动逻辑关系表达活动A活动B活动A活动B活动A活动B完成-开始（FS）开始-开始（SS）完成-完成（FF）活动A活动B滞后（Lag）2天活动A完成2天后，活动B才能开始活动A活动B提前（Leading）-2天活动A完成2天前，活动B就开始吴永达56前导图PDM开始活动B活动A活动C活动D活动E活动F结束1、单代号、AON2、清楚表达5种逻辑关系3、信息量大吴永达57案例：办公室局域网排序办公室局域网排序硬件组装采购器件规划布局现场布线调试系统需求分析安装软件合计硬件组装0012025采购器件2122029规划布局2122029现场布线1002025调试系统0000000需求分析22222212安装软件0000202相对优先=2，并列优先=1，无优先权=0吴永达58案例：办公室局域网项目网络图需求分析122规划布局331现场布线584采购器件463组装硬件782安装软件9102调试系统11133+1-112354678需求分析采购器件组装硬件规划布局现场布线安装软件调试系统2321423吴永达59活动列表-资源历时估算活动ID名称人员费用资源历时备注1234567吴永达60所需资源计算机施工劳动力（电工、木匠、油漆工、屋顶工）数据处理支持工程人员（绘图员、机械工程师、结构工程师、质量工程师、水力工程师、软件工程师、测试工程师）设备租用绘图员单独的资源名称制造劳动力（机械师、组装工、焊工、机修工、维护工等）办公室支持组织名称生产控制劳动力编程劳动力购买部件质量控制人员原材料秘书支持监督加工工程劳动力电话与传真差率公共事业费文书吴永达61参数估算法生产率：生产单位成果单位资源所需要花费的时间如建设一座埃菲尔铁塔需要3年，那么建设10座需要的历时为？如果只是一个建筑公司，则需要30年活动历时=成果数量*生产率/可用资源数量吴永达62三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算回家所需时间回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6吴永达63三点估算法平时回家，如果不堵车，最快30分钟；如果堵车，最慢2小时。大多数情况是1小时请估算80分钟内回家的概率是？1、计算平均值：回家所需时间=（60*4+30+120)/6=65分钟2、计算标准差：=（120-30）/6=15分钟3、绘制正态分布图平均估算值=（最可能持续时间*4+最乐观+最悲观）/6标准差=（最悲观-最乐观）/6吴永达64三点估算法99%Te68%95%如果问在80分到50分之间到家的概率，则是68%65分80分50%+68%/2=84%吴永达65找出关键路径最长的那条路径就是关键路径关注关键路径降低进度风险关键路径可能一条或多条吴永达66活动网络图SE1206091炒菜603031906081凉菜301021806061备菜202011206471煮饭56507706470下米616696465淘米551120-1120装盘1211121119-110炖排骨120110119-1-1洗排骨10101120110111作汤10101吴永达67进度压缩开始B5天A10天结束1、赶工：增大资源投入，用资源换时间，需要计算哪个最合适；2、快速跟进：改变活动逻辑关系，增大了项目风险总历时为15天开始B5天A5天结束总历时为10天开始B5天A10天结束总历时为10天吴永达68甘特图与里程碑NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收1020304030102033020203里程碑：化远景为近景，积小胜为大胜，变黑箱为明帐，截大限为小限吴永达69内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本

如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达70成本类别名称含义举例直接成本可以从项目上找到直接出处技术人员工资间接成本多个项目分摊水费、房租、管理费用固定成本不会随着产品生产数量而增加计算机可变成本随着生产产品的数量增加而增加原材料可控成本项目经理可以控制的直接、可变不可控成本项目经理不能直接控制间接、固定、其他机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本吴永达71编制预算（估算）的三个步骤客户情况新产品开发情况竞争对手市场供求关系内外环境分析今年的变化营销、市场客户、产品成本、供应商贷款、创新设定销售目标设定成本目标分解目标到每个月调查对比预测吴永达72成本预算编订步骤资源清单罗列项目所需的全部有形物质，无形资产和人力资源的清单质量成本估算将项目所需全部资源分别乘以各自单价，汇集成项目总成本价值成本预算将项目的估算成本按照工作分解结构分配于项目的各项活动金钱吴永达73成本预算切块分配法$技术部门市场部门行政部门生产部门财务部门员工工资研发费用专用设备试验费用检验费用员工工资通讯网络交通差旅交际招待宣传广告员工工资房租水电通讯网络办公用品维修杂费员工工资原料能源包装辅料仓储运输维修保养员工工资办公费用通讯费用专业服务不可预见费（应急储备预算与管理储备预算）吴永达74成本预算切段分配NO任务/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技术论证2招聘员工3员工培训4软件开发5加工样品6模拟测试7制作模型8申报检验9通过检验10委托加工11试点安装12试点验收成本预算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累计预算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203吴永达75成本基准吴永达76成本基准吴永达77内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量

如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达78质量管理三部曲确立质量管理的目标确定产品质量的标准策划达到目标的过程对计划实施过程进行监管对执行计划情况进行评估对未达标的现象进行改进对照计划中的标准进行检查找出质量缺陷的原因找出解决问题的方法质量计划质量保证质量控制吴永达79标杆高度标杆法自我高度第一步骤第二步骤第三步骤吴永达80成本收益分析模型：某工厂环保项目除尘率100%99%98%97%96%95%123456789百万元成本收益非线性函数曲线追加成本的边际效应拐点吴永达81质量标准检验表格检测项目规范指标检测指标结论动态范围100db-120db102db-120db合格灵敏度2uV-5uV3.1uV-3.7uV合格扩频带宽60KHz<>500KHz59-535KHz合格序列长度60Bit-75Bit65Bit-73Bit合格波特率7.5Kbps-9.6Kbps8.75Kbps+0.5Kbps合格载波/带内120dbuv-130dbuv118.8dbuv-127.2dbuv超标-IC载波/带外55dbuv-65dbuv61.3dbuv-75.8dbuv超标-OC信号抄读/秒抄到率>99.70%99.99%合格掉电保护安全率>99.50%100%合格继断功能成功率>97.00%99.98%合格产品：载波通讯模块批量：100部门：质量检验部执行人：王二日期：2002年11月5日吴永达82案例：机房维护项目质量控制检查单方面检查内容结果检查者确认者报障方面1、故障报障是否及时是/否2、报障内容是否准确是/否3、受障对象是否准确是/否处理过程1、维护人员是否按操作流程进行是/否2、故障处理是否及时是/否回单过程1、故障回单是否及时是/否2、故障回单内容是否准确是/否吴永达83进度安排第一天第二天上午什么是项目管理如何启动项目案例练习：启动项目如何创建项目范围计划案例练习：制定项目WBS如何编制项目人力资源计划案例练习：完成人力资源计划如何编制项目沟通计划案例练习：制定项目沟通计划午餐下午如何编制项目进度计划案例练习：完成进度计划如何编制项目成本、质量计划案例练习：完成项目成本计划如何编制项目风险计划案例练习：制定风险管理计划执行与监控项目案例练习：项目变更控制会议收尾项目吴永达84内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划

如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达85如何编制项目人力资源计划明确岗位职责说明确定人才需求获得人才吴永达86项目用人基本法则要人才，不要人材学历不如学习力资历不如能力错误的经验比没有经验更可怕吴永达87岗位定义及职位说明-IT行业产品经理职位名称产品经理领导关系上级：行业产品营销主管或商用/家用产品营销主管岗位职责产品战略：负责所负责产品线战略的制定，包括产品组合的管理、产品定位和产品定价产品开发：主持及推动新产品开发和推广，对内和对外的新产品市场沟通和新产品培训业务目标：负责产品线的损益表，驱动财务和业务目标的实现销售目标：根据销售部门的输入，制定产品线的销售目标和销售奖励办法（预算）营销活动：品牌管理部的输入和监督下制定和实施产品线具体的广告和促销方案工作使命主持年度产品战略、新产品开发和营销活动计划的制定和实施设置和认可所负责产品的销售目标和奖励制度确保所负责产品线的市场份额和利润的最大化参与过程业务计划制定程序：驱动/制定关键客户管理程序：提供输入渠道策略管理程序：提供输入促销程序定价程序：制定计划及执行新产品的开发程序：驱动/执行/协调业绩指标财务指标：产品线销售额、毛利、营业利润的业务目标完成度市场指标：产品线市场份额、客户/合作伙伴的满意度和保留率行为指标：市场跟踪积极性、及时性；和销售研发部门合作的团队精神素质要求三年以上丰富的市场营销经验，高科技行业的丰富经验战略思维能力，具有把握全局的意识曾有在销售，研发部门及产品公司工作的相关经验吴永达88要素加权岗位评分法岗位所需素质权重候选人的评分加权得分1）知识技能30%123451.202）判断决策5%123450.103）承担责任10%123450.104）排难解困25%123450.755）团队协作15%123450.606）人际关系5%123450.257）锲而不舍10%123450.208）身强力壮0%123450.00合计100%263.20职位：软件开发工程师，底线标准分数=3.00吴永达89人才的性价比取向价值低价值高稀缺性普遍性组织目标独特人才外部聘请，短期合作核心人才内部选拔，锁定重用骨干人才内部培养，稳定聘用辅助人才外部招聘，临时雇佣吴永达90人才的境遇阶段取向成就境遇时间起步攀登上升成功下坡滑落谷底逢高减磅，探底建仓吴永达91人才大脑四维模型理性区谨慎区感性区探索区逻辑思维量化分析批判眼光冷静默然大胆想象勇于冒险打破成规莽撞轻信保守知足防微杜渐踏实可靠循序渐进感情丰富情绪敏感善于表达喜欢交际S：电脑程序员图形N：护士图形吴永达92总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调职能型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达93总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达94总裁项目经理主任职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型虚线框表示参与项目活动的职员吴永达95项目组织结构比较职能型矩阵型项目型优点有家便于职业发展便于经验总结资源利用率高团队成员有家项目经理权力大没有资源冲突缺点项目经理权力有限沟通很困难关心自身工作多重管理管辖模糊，容易引发冲突沟通比较复杂资源利用率低没有家不利于经验总结适用场景小型项目跨多个部门的项目对企业生死攸关的项目吴永达96人力资源计划-人员列表人员ID名称角色特长参与活动到来日期离开日期历时费用备注1234567合计吴永达97项目线性责任表（RACI）人员/任务需求调查制定计划技术开发技术检验张三C李四AAC王五SSSA赵六S周七APP刘八PPP杨九PPP批准=C负责=A参加=P评审=S吴永达98RACI职责分配矩阵职责人员活动小张小李小刘小王小赵定义ARIII设计IARCC开发IARCC测试AIIRIR=Responsible（有责）A=Accountable（负责）I=Inform（通报）C=Consult（征询意见）吴永达99人力资源平衡表ＣＢＢA4人3人2人1人1天CBBBCBBBCCBACCBAＣＣＣA2天3天4天5天6天吴永达100任务责任分配表人员/任务任务A任务B任务C任务D任务E人员工时张三104050李四3042458王五2024650赵六81224062周七4020666刘八20283280杨九3281050任务工时581021048676416吴永达101内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划

如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达102有效倾听的9个原则不要打断讲话人设身处地从对方角度着想要努力做到不发火针对听到的内容而不是讲话者本人使用鼓励性言辞眼神交流赞许地点头避免使用情绪性言辞“您应该、绝对”不急于下结论不先入为主引导、提问复述确认吴永达103沟通基本法则-简明扼要结构清晰思维清楚逻辑性强简单明了一张纸制度：用一张纸表达题目、问题、方案、风险和结论。电梯测试如果你无法简明扼要地阐述自己的结论和观点，那么，要么是你没有很好地理解资料(你需要进一步消化材料)，要么是你的结构不够清晰明了(你需要重新审查陈述报告的结构)吴永达104沟通模型信息发送者信息接收者编码解码解码编码杂音杂音媒介反馈信息信息选择合适的编码方式确保信息清楚明确确保发送的信息完整确保信息容易被理解解码确保完整接受了信息确保被正确的理解给出反馈吴永达105声音声调-38%语言-7%肢体语言-55%沟通的三个方式语气、声调动作、表情、眼神

文字、图片吴永达106沟通中的距离-近体学例如：座位安排一对一的座位面对面使自己和对方保持距离；有助于表达不同的观点支持性有助于消除障碍并且可以进行目光接触合作性彼此之间是合作关系表示观点相似吴永达107这些基本肢体语言您了解吗部位动作含义眼睛对方向右看对方向左看向下移歪头，眉毛上扬眼睛微眯，头不动眼睛变大长期目光呆滞避免目光和你接触尖锐的目光坐姿坐的更挺，向你靠近坐的后倾，双手抱臂坐着左右晃动向椅子一侧靠手姿双手交叉双手叉腰手托下巴食指接触嘴唇手摸耳朵吴永达108信息沟通的形式正式的非正式的口头方式演讲，报告，汇报，谈判，会议谈话，电话，打招呼书面方式合同，报告，通知，会议纪要，报表备忘录，笔记，便条非语言沟通手语，信号灯，音乐表情，声调，拥抱，握手工具沟通电话，传真，Email，手机，面对面，快递吴永达109沟通计划的干系人PM投资人技术人员老板上团队成员下分包商供应商竞争者反对者合作伙伴部门经理政府部门其他组织左右后前吴永达110沟通计划条目描述举例干系人确定具有沟通需求的干系人客户，发起人，合作方等沟通需求描述干系人具有什么样的沟通需求项目进度状况，风险水平，成本信息信息收集方式采用何种方法，何时，从何处收集信息每周从例会获取项目进度，成本及风险信息信息记录方式说明信息如何记录和保存，如何查阅项目报告所使用的模版，报告所存放的物理位置信息发送方式说明通过何种方式将信息发送给干系人通过电子邮件定期将信息发给各个干系人，或者定期在网站上公布信息发送频度说明什么时候信息进行发布定期，例如每周或每月特定时间，或者在每个阶段结束的时候，项目发布最新的状态报告吴永达111沟通计划内容WhoWhatWhenWhereWay上下前后左右框架式思维：填满这张表，就构成一个完整的沟通计划吴永达112沟通计划实例：董事长与总经理WHO信息接受方是董事长，信息发布方为总经理WHAT作为主要投资人，董事长最关心的是公司的财务状况，具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分类细目现金流量表WHERE因为董事长常在外地，因此定期将财务报表发到他的电子信箱，以便他在任何地方都可以上网查询。WHEN每个月报一次，截止日期为每月底发工资的第二个工作日WAY因为董事长总是随身带着笔记本电脑，因此通过互联网传输信息最方便，财务报告是董事长用Excel格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可以自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告吴永达113沟通管理计划-沟通需求表干系人ID名称所需信息沟通方式使用工具沟通频率沟通地点沟通时间沟通负责人费用1234567合计吴永达114沟通管理计划-文档列表文档ID名称目的编写人使用人频率产生日期传递方式介质费用1234567合计吴永达115沟通管理计划-会议列表会议ID名称目的发起人主题频率预计日期参与者地点方式费用1234567合计吴永达116内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划

如何让计划更可行吴永达117项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件的不确定性和稳定性，和项目团队不能准确预见或控制的因素影响，使项目的最终实现结果与干系人的期望值产生偏离，并可能造成损失。外因：不确定性不稳定性内因：不能预见不能控制结果：偏离预期造成损失吴永达118风险定义事件E发生概率P结果V风险预期货币值（EMV）：用货币综合表示风险对项目的影响EMV=P*VEMV吴永达119风险管理三阶段管理内容：识别并量化风险规避或转移风险开发风险应预案开发危机处理预案管理内容：选择风险应对预案实施风险应对预案权宜措施缓解风险补救措施抵消损失管理内容选择危机处理方案实施危机处理方案实施灾难救助措施资料存档总结教训潜伏阶段发生阶段后果阶段吴永达120过程跟踪分析法-酒店预订网商务模式会员旅客网络中心合同酒店航空卡会员信用卡会员消费卡会员保险卡会员普通卡会员自行登记结帐上网/免费电话信息流向货币流向契约纽带预订信息传输佣金结算服务及优惠契约吴永达121SWOT分析内因外因积极消极Strength强势Opportunity机会Weakness弱点Threat威胁吴永达122项目技术的外部的项目管理需求技术质量估算控制沟通分包商客户气候RBS组织的项目依赖关系资金优先级吴永达123风险列表-基本信息风险ID描述识别人潜在原因潜在对策可能后果备注1234567吴永达124风险列表-风险分析风险ID风险描述类别发生概率影响后果EMV优先级备注1234567吴永达125风险量化的指标风险发生的可能性风险后果的危害性风险预测的把握性风险发生的时间段对风险的承受能力风险可换取的收益++++++吴永达126计算EMV（风险预期货币值）风险发生机率（P）后果EMV预期货币值重要人员离职0.5进度拖延3天，每天费用1万1.5万技术难题无法克服0.4终止项目，损失50万20万政治环境变化0.1撤出项目团队，损失30万3万天气异常0.2进度拖延1个月，每天费用1万6万吴永达127风险列表-风险应对计划风险ID风险征兆预计日期应对措施备选措施应对者备注1234567吴永达128风险应对主要措施名称特点情景回避Avoid改变计划或范围去掉WBS中有风险的工作包或由第三方来消除消除Mitigate降低概率或后果雇佣有经验的雇员转移Transference转给第三方购买保险或第三方担保积极接受Acceptance准备备用计划准备应急储备金有风险不能回避和减轻，准备备用计划被动接受Acceptance什么都不作吴永达129内容安排第三部分规划项目-运筹帷幄，决胜千里如何确定项目范围 如何安排项目进度 如何管理项目成本 如何管理项目质量 如何编写项目人力资源计划 如何确定项目沟通计划 如何确定项目风险计划 如何让计划更可行吴永达130你可能需要做的事情修改WBS修改进度计划修改成本计划修改质量计划修改人力资源计划吴永达131内容安排第四部分执行项目-言必行，行必果执行48字真经 构建优秀团队 管理项目团队吴永达132执行48真经执行的8字方针认真第一，聪明第二执行的16字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复执行的24字战略决心第一，成败第二速度第一，完美第二结果第一，理由第二吴永达133执行的8字方针：认真第一，聪明第二不认真与太过于聪明，是一个问题的两面。聪明人一生都在想办法超越对手，而不是认认真真做事来超越对手为什么一个人是龙，一群人是虫？态度决定一切，在一个“小聪明”的环境，认真就成了傻在中国企业中，执行问题的核心是文化，文化的核心是认真。“怕就怕认真二字”吴永达134执行的16字原则结果提前、自我退后在市场竞争的意义上，以人为本是以别人（消费者）为本，而不是以自己为本自我跑到前台，就会把客户价值推倒后面，为什么财务人员喜欢说术语？为什么产品研发人员喜欢做完美产品？原因都在于此。锁定目标，专注重复什么是不简单？能把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的容易的事情认真做好，就是不容易。锁定目标，将能量和精力聚焦在一个点上，目标一旦确定，一切归于简单。专注重复，每一天，每一月，每一年，简单的事情重复做。吴永达135执行的24字战略决心第一，成败第二决定的事情，就不要再讨论，不要花时间去考虑能不能成功，而是要坚决执行执行的关键在于建立必胜的信念和决心决心原理：如果不想做某件事的话，任何人都可以找出N个理由来不做。这个时候所有的理由都只是一个，那就是你没有决心！决心产生信心信心带来成功吴永达136执行的24字战略速度第一，完美第二追求完美的结果是0<0.1。速度第一的结果就是多个0.1就积累出1做-修改-做-完善。做-思考-完善。发展中的问题发展中解决。吴永达137执行的24字战略结果第一，理由第二事情做完了，理由不重要，重要的是这个事情结果是什么？我们靠结果生存。执行的关键是先做出假设，做最坏的打算，争取最大的胜利不要只是享受过程，我们要享受成果吴永达138团队建设-小技巧

以个人发展作为基础花一点时间在一起（但不要太多）聚餐、爬山、旅游不过，太多的活动会给团队造成负担给出积极评价的反馈提供优厚的回报吴永达139团队一般成长规律形成震荡规范成熟团队状态业绩吴永达140团队不同阶段领导风格阶段成员情绪典型疑问/行为PM重点PM风格形成阶段Forming兴奋、期望、焦虑、怀疑我的目的是什么？我的角色和任务是什么？我能和别人合得来吗？指导、分析指导型Directivestyle疑问阶段Storming挫折、愤怒、紧张、对立我的职责是什么？我该如何配合别人？我知道他的缺点，可不知道如何帮助他？冲突管理、运用影响影响型SellingorInfluencestyle规范阶段Normalizing明确、信任、规范、交流关系确立接受团队规则逐步有凝聚力帮助建立关系参与型Participativestyle成熟阶段Performing开放、沟通、积极、激情具有集体感、荣誉感积极开放配合默契授权授权型Delegatestyle吴永达141团队成员的四个发展阶段热情高涨的初学者憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者意愿能力吴永达142领导的四个模式高低高支持活动：鼓励、倾听、询问、解释指导活动：计划、组织、教练、督导指导型热情高涨的初学者教练型憧憬幻灭的学习者有能力谨慎执行者独立自主的完成者授权型支持型我来决定你来决定我们一起探讨我们一起决定我们一起探讨我来决定共享式领导SharedLeadShip吴永达143领导者的四类管理风格民主式管理独裁式管理自由式管理官僚式管理吴永达144领导的四类管理风格名称特点使用优点缺点民主式双向沟通计划阶段便于学习决策科学决策慢真理有时候在少数人手里好的领导集体，才有好的集体领导独裁式单向沟通执行阶段决策快不利于学习分享自由式没有沟通启动阶段有助创新不易控制官僚式大量程序收尾阶段防止出错效率很低吴永达145激励机制四大要素监督约束（控制力）竞争淘汰（压力）奖励惩罚（推力）目标牵引（拉力）吴永达146马斯洛需求与期望值自我实现生理需求安全保障社会交往荣誉自尊骨干层决策层管理层正式工临时工欲望与道德无关，与道德有关的是达到欲望的手段吴永达147麦克格雷-X、Y理论X理论Y理论基本论点人之初，性本懒；每个人都是好逸恶劳人之初，性本勤；每个人都希望创造价值企业特点等级森严气氛紧张管理者是监工管理者职责监督、管理环境宽松气氛和谐管理者是服务者管理者职责创造良好的环境平台管理手段严厉的惩罚手段：电网、末位淘汰激励、目标导向、股东分红背景场景工业化时代，对蓝领进行管理知识时代，对白领进行管理吴永达148通用活力曲线绩效等级状态描述20%优秀能够设计规划、掌控全局表现的知识是具有相当长的工作经验才能获得的能够尽善尽美的工作，几乎完全不需要监督、工作成果卓越如果有较高职位空缺，他们是可以被首选的对象70%普通做事完整，能够完成基本任务有一定独立性，能够独立完成常规工作，但有时候需要督导偶尔发生一些不会导致严重后果的错误同事对他的工作状况和结果基本满意10%不满意对工作缺乏兴趣，无进取心，工作散漫错误经常发生，还经常犯同样的错误他的懈怠已经给部门其他人员造成拖累如果继续留用此人，整个部门士气会受到很大影响吴永达149赫茨伯格的双因素理论邱晨是一家软件企业经理，他深知“民以食为天”的道理，不断提高员工待遇，如工作环境质量改善、工资、福利水平提高，等等。但是他还是发现员工并没有他预期的满意水平。这是为什么？保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策，工资水平，工作环境，劳动保护，人际关系等激励因素是指那些与人们的满意情绪有关的因素，如工作表现机会，工作带来的愉快，工作上的成就感，由于好的成绩而得到的奖励，未来发展的期望，职务上的责任感吴永达150赫茨伯格双因素理论卫生因素（外在因素）激励因素（内在因素）与上级主管之间的人事关系工作上的成就感与同级之间的人事关系工作中得到认可和赞赏与下级之间的人事关系工作本身的挑战性和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的发展前途个人的生活个人成长、晋升的机会职务、地位吴永达151麦克利兰的成就需要理论权利的需要社交的需要成就的需要吴永达152成就动机理论事业心强具有冒险精神现实主义者设立具有挑战性的目标不喜欢做容易达成的工作寻求能发挥独立解决问题的工作希望得到明确的反馈了解自己是否进步缺乏事业心渴望稳定理想主义设立基本的目标喜欢做有把握的事情喜欢和别人合作满足与目前状态高成就动机者低成就动机者吴永达153佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？人们在工作中的积极性或努力程度（激发）力量M是效价V和期望值E的