福州大学战略管理Chaer

1TheManagementofStrategy

(ConceptsandCases)

战略管理：概念与案例PartI:StrategicManagementInputs第Ⅰ篇:战略管理的输入Chapter1:WhatisStrategicManagement第1章:战略管理和战略竞争力2Chapter1:WhatisStrategicManagement

第1章:战略管理和战略竞争力Overview:Eightcontentareas

概要:八大领域

NatureofCompetition

战略竞争力的特性The21stCenturyCompetitiveLandscape

21世纪的竞争格局I/OModelofAbove-AverageReturns(AAR)

超额利润的行业组织模型Resource-BasedModelofAAR

超额利润的资源基础模型Overview:Eightcontentareas(cont’d)

概要:八大领域(续）StrategicVisionandMission

战略愿景和使命Stakeholders利益相关者StrategicLeaders

战略领导者4Casestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----竞争力的特性:波音与空中客车Boeing波音Historicallyagloballeaderinairplanemanufacturing历史上飞机生产的全球领先者Revenuefromcommercialaircraftdivision&gov’tcontracts收入主要来源于商用飞机生产和政府合同Regainedsupremacyin2006:more787superjumboordersvs.Airbus’smoreefficientA-3802006年重新夺回霸权:波音787超大型飞机vs.空中客车的A-380飞机Changedstrategyanddesign改变战略和设计Differentproductionprocess不同的生产过程Smallerplane(787Dreamliner)更小的飞机(787梦想系列)Casestudy:NatureofCompetition:Boeingvs.Airbus

案例分析----竞争力的特性:波音与空中客车Airbus空中客车EUGovernmentownedandsubsidized欧洲政府拥有所有权并为其提供补贴WoncompetitorbattlewithBoeingbetween2001&20052001-2005年赢得与波音公司的竞争RespondedtocustomerdemandswithmoreefficientA-380aircraft用更具效率的A-380飞机来满足顾客的需求61.NatureofCompetition:Basicconcepts

竞争力的特性:基本概念

StrategicCompetitiveness战略竞争力Achievedwhenafirmformulate&implementsavalue-creatingstrategy当一个公司成功地制定和执行价值创造的战略时获得Strategy战略Integratedandcoordinatedsetofcommitmentsandactionsdesignedtoexploitcorecompetenciesandgainacompetitiveadvantage设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综和的、协调的约定和行动1.NatureofCompetition:Basicconcepts

竞争力的特性:基本概念CompetitiveAdvantage(CA)竞争优势(CA)Implementedstrategythatcompetitorsareunabletoduplicateorfindtoocostlytoimitate实施的战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿AboveAverageReturns超额利润Returnsinexcessofwhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润81.NatureofCompetition:Basicconcepts

竞争力的特性:基本概念Risk风险Investor’suncertaintyabouteconomicgains/lossesresultingfromaparticularinvestment一项特定投资的盈亏的不确定性AverageReturns平均利润Returnsequaltowhatinvestorexpectsincomparisontootherinvestmentswithsimilarrisk一项投资的盈利水平与投资者预期从其他形同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润StrategicManagementProcess(SMP)战略管理过程(SMP)Fullsetofcommitments,decisionsandactionsrequiredforafirmtoachievestrategiccompetitivenessandearnaboveaveragereturns一家公司想要获取竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动9

2.TheStrategicManagementProcess102.战略管理过程1121stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格格局3.1Introduction:TheCompetitiveLandscape(CL)概述:竞争格局(CL)3.1.1Paceofchangeisrapid变化速度快快3.1.2Partnershipscreatedbymergers&acquisitions(M&As)通过合并和和购买形成成合作关系系(M&As)3.1.3OtherCLcharacteristics:Economiesofscale,advertisingbudgetsnotaseffectiveasbefore,changeinmanagerialmind-setfrom“traditional”tomoreflexibleandinnovative竞争格局的的其他特点点:经济规模,广告语段已已经不想以以前那么有有效,管理思维模模式从“传传统”向更更加柔性和和创新性转转变1221stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.1.4Hypercompetition–extremelyintenserivalryamongcompetingfirms,characterizedby超级竞争–竞争公司之间间的异常激烈烈的较量,特征包括：Escalating&increasinglyaggressivecompetitivemoves不断提升和增增加的具有侵侵略性的竞争争推动力AssumptionsofmarketstabilityreplacedwithnotionofINstabilityandchange市场稳定的假假设已经被不不稳定和变化化的观念所取取代3.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.2Twoprimarydriversofthecompetitivelandscape:竞争格局的两两个主要推动动力3.2.1Theglobaleconomy经济全球化3.2.2Technology科学技术143.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.2.1TheGlobalEconomy全球经济1)Goods,services,people,skillsandideasmovefreelyacrossgeographicborders货物、服务、、人员、技术术和观念超越越地理界限自自由流通2)Europe,throughtheEuropeanUnion(EU)istheworld’slargestsinglemarket欧洲,欧盟(EU)成为世界上最最大的单一市市场EUvsU.S.GDP:35%higher欧盟和其他西西欧国家的GDP超过美国35%3)Emergingmajorcompetitiveforces:China&India新生的主要竞竞争力:中国&印度Insummary:globalizationincreasedeconomicinterdependenceamongcountriesasreflectedintheflowofgoodsandservices,financialcapital,andknowledgeacrosscountryborders总之:全球化是指反反映在产品、、服务、金融融资本和知识识跨国界流动动中的国家间间日益增长的的经济相互依依赖性153.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.2.2TechnologyandTechnologicalChanges技术和技术进进步3categories三种趋势1)Technologydiffusion&disruptivetechnologies技术扩散和突突破性技术2)Theinformationage信息时代3）Increasingknowledgeintensity不断增加的知知识密度163.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.2.2TechnologyandTechnologyChanges(Cont’’d)技术和技术进进步1)Technologydiffusion技术扩散Perpetualinnovation:describeshownewinformation-intensivetechnologiesarereplacingolderforms持续创新:形容信息密集集型的新技术术如何快速和和有效地替代代旧技术Speedtomarketmaybeprimarycompetitiveadvantage进入市场的速速度几乎成为为最主要的竞竞争优势12–18monthtimeframetogatherinfore:competitorR&D只要12–18个月同行企业业就能收集到到竞争者的研研发和产品决决策信息3.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局Disruptivetechnologies突破性技术Technologiesthat突破性技术是是Destroyvalueofexistingtechnology破坏原有技术术的价值Createnewmarkets产生新的市场场183.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞争格局局3.2.2TechnologyandTechnologyChanges(Cont’’d)技术和技术进进步2)Theinformationage信息时代Dramaticchangesoverlastseveralyears过去几年，信信息技术发生生翻天覆地的的变化Majortechnologicaldevelopments:computers,phones,artificialintelligence,virtualreality主要技技术发发展:个人电电脑,手机，，人工工智能能，虚虚拟世世界Internetprovidesinfrastructureforinformationanytime,anywhere互联网网提供供了一一个允允许信信息在在世界界任何何地方方的电电脑间间传递递的平平台3.21stCenturyCompetitiveLandscape21世纪竞竞争格格局3）Increasingknowledgeintensity不断增增加的的知识识密度度Definedasinformation,intelligence&expertiseandisthebasisoftechnologyanditsapplication知识也也可以以称为为信息息、智智能、、经验验，是是技术术以及及技术术应用用的基基础Gainedthroughexperience,observationsandinferences通过观观察、、经验验和推推论得得到StrategicFlexibility–setofcapabilitiesusedtorespondtovariousdemandsandopportunitiesexistinginadynamicanduncertaincompetitiveenvironment战略柔柔性–公司用用来应应对不不断变变化的的竞争争环境境所带带来的的各种种需求求和机机遇的的一系系列能能力20IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns(AAR)超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)21超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)22IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns(AAR)超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)4.1BasicPremise––toexplainthedominantinfluenceoftheexternalenvironmentonafirm'sstrategicactionsandperformance基本前前提–揭示外部环环境对公司司战略略行为为的决决定性性影响响234.IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns(AAR)超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)4.2UnderlyingAssumptions基本假假设1)ExternalenvironmentimposespressuresandconstraintsthatdeterminethestrategiesresultinginAAR外部环环境表表现为为影响响超额额利润润战略略决定定的压压力和和限制制2)Mostfirmscompetewithinaparticularindustry/segment大多数数在同同一行行业或或行业业内相相同领领域竞竞争的的公司司Controlsimilarstrategicallyrelevantresources掌握着着类似似的相相关战战略资资源Pursuesimilarstrategiesinlightofthoseresources并因此此采取取相似似的战战略4.IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns(AAR)超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)3)Resourcesforimplementingstrategiesarehighlymobileacrossfirms实施战战略所所需的的资源源在公公司间间具有有高度度的流流动性性Thereforeanyresourcedifferencesbetweenfirmswillbeshort-lived因此公公司间间的资资源差差异不不会维维持太太久4)Organizationaldecisionmakersarerationalandcommittedtoactinginthefirm'sbestinterests,asshownbytheirprofit-maximizingbehaviors组织的的决策策者都都是理理性的的，并并致力力于为为公司司谋取取最大大的利利益，，正如如他们们追求求利润润最大大化的的行为为254.IndustrialOrganizational(I/O)ModelofAbove-AverageReturns(AAR)超额利利润的的行业业组织织模型型(AAR)4.3Five-ForcesModel(MichaelPorter)竞争的的五力力模型型The5Forcesincludes5种力量量包括括Suppliers,buyers,competitiverivalry,productsubstitutesandpotentialentrants供应商商、顾顾客、、行业业内现现有竞竞争者者、替替代产产品和和潜在在进入入者Determinesthenature/levelofcompetitionandprofitpotentialinanindustry决定竞竞争的的层次次和一一个行行业的的潜在在利润润Suggestsanindustry’’sprofitabilityisaninteractionbetweenthese5forces指出一一个行行业的的收益益性是是五种种力量量相互互作用用的结结果26TheResource-BasedModelofAAR27超额额利利润润的的资资源源基基础础模模型型285.TheResource-BasedModelofAAR超额额利利润润的的资资源源基基础础模模型型5.1BasicPremise-afirm'sunique[internal]resources&capabilities,incombination,isthebasisforfirmstrategyandAAR基本本前前提提-任何何一一个个组组织织都都是是独独特特的的资资源源和和能能力力的的组合合,这种种独独特特性性是是企企业业战战略略和和超超额额利利润润的的基基础础Eachfirm’’sperformancedifferenceacrosstimeemerges(vsindustry’’sstructuralcharacteristics)企业业间间经经营营业业绩绩的的差差异异主主要要来来源源于于它它们们的的资资源源和和能能力力(而不不是是行行业业结结构构特特征征)Combineduniquenessshoulddefinethefirms’’strategicactions如何何整整合合这这些些资资源源和和能能力力决决定定一一个个企企业业的的战战略略行行动动Resourcesaretangibleandintangible资源源可可分分为为有有形形和和无无形形295.TheResource-BasedModelofAAR超额额利利润润的的资资源源基基础础模模型型5.2Resources资源源5.2.1Inputsintoafirm‘‘sproductionprocess企业业生生产产过过程程的的投投入入部部分分Includescapitalequipment,employeeskills,patents,high-qualitymanagers,financialcondition,etc.包括资本设设备,员工技能,专利技术,有才干的管管理人员,融资等.5.2.2Basisforcompetitiveadvantage:Whenresourcesarevaluable,rare,costlytoimitateandnon-substitutable竞争优势的的基础:当资源是有有价值的、、稀缺的、、难以模仿仿的并无法法替代的时时候5.TheResource-BasedModelofAAR超额利润的的资源基础础模型5.2.3Internal/firm-specificresources(N=3)内部的/公司的资源源Physical实物资源Thingsyoucantouch/feel=tangible可以触摸或或感受到的的东西=有形的Human人力资源People/employees人/员工Organizationalcapital组织资本Relativetothefirmitself与公司自身身相关的315.TheResource-BasedModelofAAR超额利润的的资源基础础模型5.3Capability能力Capacityforasetofresourcestoperformataskoractivityinanintegrativemanner将众多资源源结合运用用以完成一一项任务或或活动的才才能5.4CoreCompetency核心竞争力力Afirm’sresourcesandcapabilitiesthatserveassourcesofcompetitiveadvantageoveritsrival为企业战胜胜其竞争者者提供竞争争优势来源源的资源和和能力5.TheResource-BasedModelofAAR超额利润的的资源基础础模型Summary总结Afirmhassuperiorperformancebecauseof一个企业拥拥有良好的的业绩是因因为Uniqueresourcesandcapabilities,andthecombinationmakesthemdifferent,andbetter,thantheircompetition––drivingthecompetitiveadvantage独特的资源源和能力,以及整合这这些资源使使得它们不不同于并且且强于竞争争者–即形成竞争争优势336.VisionandMission愿景和使命命6.1Vision愿景Pictureofwhatthefirmwantstobe描绘企业期期望成为什什么样子Whatthefirmultimatelywantstoachieve企业最终想想实现什么么Aneffectivevisionstatementistheresponsibilityoftheleaderwhoshouldworkwithotherstoformit一个有效地地愿景描述述应当由企企业领导者者与其他员员工共同合合作形成Foundationforthemission使命的基础础6.VisionandMission愿景和使命命6.2Mission使命Specificsbusiness(es)inwhichfirmintendstocompeteandcustomersitintendstoserve一家企业意意图参与竞竞争的一个个或多个业业务，以及及所要服务务的顾客Morespecificthanthevision比愿景更加加具体357.Stakeholders利益相关者者7.1BasisPremise–afirmcaneffectivelymanagestakeholderrelationshipstocreateacompetitiveadvantageandoutperformitscompetitors基本前提–一个企业能能够有效地地处理利益益相关者之之间的关系系来形成竞竞争优势，，并且业绩绩超过其他他公司7.2Stakeholdersareindividualsandgroups利益相关者者是个人或或群体Theycanaffect,andareaffectedby,thestrategicoutcomes/performanceafirmachieves他们能够影影响企业的的愿景和使使命，同时时受企业战战略产出的的影响Three(3)classifications分为三类36TheThreeStakeholderGroups37三类利益相相关者387.Stakeholders利益相关者者ClassificationsofStakeholders分类CapitalMarket资本市场利利益相关者者Expectreturnscommiseratewithriskacceptedbyinvestments预期收益与与风险程度度成正比Higherthedependencyrelationship,themoredirectandsignificantfirm’’sresponse依赖关系越越紧密，公公司的反应应就会越直直接，越重重视ProductMarket产品市场利利益相关者者The4groupsbenefitduetocompetitivebattles四类群体从从企业的竞竞争中获得得利益Organizational组织利益相相关者Theemployees员工398.StrategicLeaders战略领导者者8.1Peoplelocatedindifferentpartsofthefirmusingthestrategicmanagementprocesstohelpthefirmreachitsvisionandmission存在于企业业不同位置置，利用战战略管理过过程帮助企企业达成愿愿景和使命命的人8.1.1Decisiveandcommittedtonurturingthosearoundthem有决断力，，能够帮助助周围的人人成长8.1.2Createandsustainorganizationalculture创造和维持持组织文化化8.StrategicLeaders战略领导者者8.1.3Organizationalcultureemergesfrom&sustainedbyleaders组织文化由由领导者塑塑造和维持持Complexsetofideologies,symbolsandcorevaluessharedthroughoutthefirm一套复杂的的思想体系系、企业标标志、核心心价值观的的系统Affectsleaders/theirworkwhichin-turnshapesculture影响战略领领导者以及及他们所作作的工作，，其反过来来也会塑造造企业的文文化Influenceshowthefirmconductsbusiness影响企业如如何进行商商业活动418.StrategicLeaders战略领导者者8.2TheWorkofEffectiveStrategicLeaders卓有成效的的战略领导导者的工作作Worklonghours长时间工作作Mustbeableto““thinkseriouslyanddeeply…aboutthepurposesoftheorganizationstheyheadorfunctionstheyperform,aboutstrategies,tactics,…..andpeople……andabouttheimportantquestions…theyneedtoask.”必须能够““严肃而深深入地思考考他们领导导的组织和和他们行使使的职能的的目的，以以及企业的的战略、战战术、技术术、系统和和达成这些些目的所需需要的成员员，还有那那些总是需需要被问及及的重要的的问题”8.StrategicLeaders战略领导者者8.3PredictingOutcomes:ProfitPools(PP)结果预测:利润池(PP)AnticipatestheirdecisionsrelativetothePP评估与PP相关的决策策Entailsthetotalprofitsearnedinanindustryatallpointsalongthevaluechain包括行业价价值链上每每个节点能能够赚取的的利润总和和9、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。18:50:3218:50:3218:5012/25/20226:50:32PM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。12月-2218:50:3218:50Dec-2225-Dec-2212、故人江海海别，几度度隔山川。。。18:50:3218:50:3218:50Sunday,December25,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2218:50:3218:50:32December25,202214、他乡生白白发，旧国国见青山。。。25十二二月20226:50:32下下午18:50:3212月-2215、比比不不了了得得就就不不比比，，得得不不到到的的就就不不要要。。。。。。十二月226:50下午午12月-2218:50December25,202216、行动出出成果，，工作出出财富。。。2022/12/2518:50:3218:50:3225December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。6:50:32下午午6:50下午午18:50:3212月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、很多多事情情努力力了未未必有有结果果，但但是不不努力力却什什么改改变也也没有有。。。18:50:3218:50:3218:5