中煤集团并购整合关键动因探究,企业管理论文

中煤集团并购整合关键动因探究,企业管理论文摘要：大型煤炭企业施行并购整合，已成为煤炭企业获取关键资源和核心能力，实现快速成长和构建竞争优势的重要策略。基于组织认知理论和创业理论，在对煤炭企业集团并购整合进行案例分析的基础上，提炼出影响大型煤炭企业集团并购整合行为的4个关键动因有规制、行业竞争、组织警惕和创业导向。的双重角色使其成为煤炭行业并购整合的引导气力，而煤炭企业的竞争决策和竞争战术很大程度上由企业竞争张力感悟决定。在碳达峰和碳中和愿景下，提出了煤炭企业加强创业创新的相关意见建议，为我们国家煤炭企业科学发展提供了有益启示。本文关键词语:煤炭企业;并购整合;关键动因;资源配置，Abstract：TheimplementationofMAintegrationhasbecomeanimportantstrategyforlargecoalenterprisestoobtainkeyresourcesandcorecompetence,realizerapidgrowthandbuildcompetitiveadvantage.Basedonorganizationalcognitiontheoryandentrepreneurshiptheory,throughthecaseanalysisofMAandintegrationofcentralcoalenterprisegroups,thispapersummarizesfourkeymotivationsaffectingtheMAandintegrationbehavioroflargecoalenterprisegroups,namelygovernmentregulation,industrycompetition,organizationalvigilanceandentrepreneurialorientation.ThedualroleofthegovernmentmakesitselftheguidingforceofMAintegrationinthecoalindustry,andthecompetitivedecision-makingandcompetitivetacticsofcoalenterprisesarelargelydeterminedbythecompetitivenessofenterprises.Underthevisionofcarbonpeakandcarbonneutralization,relevantopinionsandsuggestionsonstrengtheningentrepreneurshipandinnovationofcoalenterprisesareputforward,whichprovidesbeneficialenlightenmentforthescientificdevelopmentofcoalenterprisesinChina.Keyword：coalenterprises;MAandintegration;keymotivation;resourceallocation;0、引言近年来，我们国家持续加大煤炭行业调控力度，屡次出台关于加快推进煤炭企业兼并重组和转型升级若干意见，推动煤炭企业并购整合，通过兼并重组淘汰落后产能和推动行业进步。大型煤企之间及其对地方小型煤炭企业的并购案例风起云涌，国家能源、山东能源、晋能集团等一批大型煤炭企业纷纷组建。并购已成为煤炭企业获取关键资源和核心能力，实现快速成长和构建竞争优势的重要策略。诸多并购行为的涌现成为煤炭企业行业的一个普遍现象。一方面，煤炭行业通过横向整合扩大规模和重整行业竞争秩序，通过纵向并购延伸企业价值链，行业整体素质提升明显;另一方面，煤炭行业仍有大量企业存在资源型亏损、地理性亏损、政策法规性亏损和经营性亏损。大量的并购尤其是区域性并购处于烂尾阶段，面临失败收场风险。学术界关于煤炭企业并购及并购后整合的研究，大致可分为4类[1,2,3,4,5,6,7]。首先是关于整合政策的研究，主要关注于煤炭产业政策出台的阶段、政策的实证意义、对煤炭企业并购整合的影响、和企业之间博弈模型等;其次是关于煤炭企业资源整合方式的研究，主要关注于煤炭企业资源整合的施行途径、成果评价、发展趋势等;第三，关于煤炭企业资源整合中特定问题的研究，研究关注“国进民退〞、法律、程序、风险防备、整合模型、整合要素及构面等;第四，关于煤炭企业资源整合绩效评价的研究，主要包括多层次绩效评价体系、评价方式方法、并购绩效实证等内容。现有的研究仍然存在一些理论研究缺口[8,9,10,11,12,13,14]。一方面，现有研究对并购中政策、整合方式、整合绩效评价等主题的研究较多，对于煤炭企业整合动因整体研究相对较少，尤其是对规制、产业特征、竞争强度、网络关系、组织认知、群体特征、个体特征等因素研究较少，有关案例研究和实证研究比拟稀缺。第二，煤炭企业施行并购决策的关键要素和驱动机理分析还不清楚明晰，有关理论框架还未建立。第三，现有关于煤炭企业并购整合绩效的研究存在矛盾。煤炭是我们国家重要的基础能源和原料，在国民经济中具有重要的战略地位。煤炭企业作为煤炭行业的排头兵，研究其并购整合历程，提炼出影响煤炭企业并购整合的关键动因，不仅有利于厘清煤炭企业施行并购整合的内在逻辑，还能够提高企业并购整合成功率，有助于我们国家煤炭产业长期有序健康发展。1、案例分析中国中煤能源集团有限公司(下称中煤集团)是国资委管理的大型能源企业，其主营业务包括煤炭生产及贸易、煤化工、发电、煤矿建设、煤机制造以及相关工程技术服务。现有可控资源储量680亿t，生产及在建矿井70余座，总产能达3亿t级规模。现有煤化工产品权益产能约1000万t，控股和参股发电厂40余座，总装机超过2700万kW。截至2020年底，中煤集团资产总额4128亿元，从业人员12万人。从中煤集团的发展历程来看，其发展壮大的经过本质上是不断施行并购整合的经过。从重组初期的纯政策性贸易公司，中煤集团捉住国家鼓励和支持建设大型煤炭基地和煤炭大集团的有利机会，运用兼并重组等资本运作手段，跨地区、跨行业、跨所有制整合煤炭及相关产业链资源。通过煤矿整合、股权收购以及资源配置的方式，中煤集团在内蒙古、陕西、山西等资源富集区开展优质煤炭资源获取工作，获得了鄂尔多斯呼吉尔特矿区主体开发资格，获得了陕西榆横矿区大海则井田整装资源，在山西和内蒙古等地整合地方煤矿，建立企业煤炭资源整合平台，兼并重组获得重大进展。通过并购整合，中煤集团2005年实现煤炭贸易量过亿吨，2007年实现煤炭产量过亿吨。尤其是，自2021年以来中煤集团通过整合企业的煤炭资源，煤炭产能由2亿t跨入3亿t级规模，可控资源储量由300多亿t增加至600亿t，煤炭产销量年均增长1700万t，生产布局扩大到9个产煤省区，行业影响力逐年增加。2、中煤集团并购整合关键动因分析煤炭企业的并购相对其他行业具有本身特殊属性，煤炭企业的并购受产业特点、气力、行业脆弱性、企业危机感、创业行为等内外部因素影响。2.1、规制的影响分析企业控制着国民经济命脉，必须严格执行的道路方针政策，包括各类产业政策。详细到中煤集团，其发端于原煤炭工业部下属的中国煤炭进出口总公司，是一家从事煤炭出口贸易业务的政策性公司。随着煤炭工业部的撤销，1999年，原国家经贸委将中国煤炭综合利用集团公司、中国煤炭物产集团公司、中国煤炭工程机械设备集团公司整体并入;财政部将中国煤炭综合利用集团公司、中国煤炭物产集团公司、中国煤矿工程机械装备集团公司、大屯煤电(集团)有限责任公司等企业无偿划转;国家煤炭工业局将中国煤炭销售运输总公司、中国地方煤矿总公司、中煤生产技术开发公司、平朔煤炭工业公司无偿划入。2003年1月，经批准，中煤建设集团公司并入中国煤炭工业进出口集团公司，为首批企业重组案例。随后，财政部将张家口煤矿机械有限公司划入管理。作为企业的唯一股东和终极控制人，完全主导了上述整合重组经过。至2004年末，中煤集团实现原煤产量5187万t，贸易量9437万t，实现利润23.9亿元，销售收入389亿元。在全国出口额最大的200家企业中，排名第14位。2005年经批准，中煤集团施行改制重组，成立了中国中煤能源集团有限公司，当年原煤产量排名进入了行业前3名。2.2、行业竞争的影响分析2005年是煤炭行业安全形势异常严峻的一年，全国特大矿难频发。为了解决煤炭行业安全问题，国家以山西省为试点推进煤炭企业并购整合，鼓励组建大型煤炭企业，鼓励跨行业、跨地区、跨所有制施行煤炭企业并购重组。随后，全国大型煤炭企业组建数量逐步增加，中煤集团面对的竞争压力越来越大。针对当时企业存在的“数量多、分布太广、功能分割、资源配置分散、资源难以合理流动、发展质量不高〞等问题，2006年国资委出台了(企业布局和构造调整的指导意见〕(国办发[2006]97号)，提出企业要调整和重组至80～100家的发展目的。对未进入所在行业前3名的企业要施行并购整合，以此来培育一批具有国际竞争力的特大型企业集团。中煤集团保持行业前3名地位，留存在企业名录中的压力越来越大。作为应对策略，中煤集团积极谋求行业并购，先后收购了哈尔滨化工有限责任公司和哈尔滨液化石油气公司，英国FKI集团帕森斯公司制链设备和技术项目，重组了抚顺电机厂、西安煤机厂、石家庄煤机厂、江苏四方铝业等制造企业。为了解决并购资金问题，中煤集团分别于2006年、2008年在香港和上海发行H股和A股IPO，累计融资500多亿元人民币。2006年，中煤集团实现煤炭产量9062万t，贸易量10316万t，营业收入535亿元，利润40.1亿元，保持了煤炭第二的行业位置，博得了作为企业的独立发展权。2.3、创业导向的影响分析企业经营者由于特殊的选拔晋升通道及相对较高的政治地位，他们普遍愈加追求政治收益，其前提是把所在企业做强做大做优。2008年10月，国资委在中煤集团推行外部董事会试点，新调整了中煤集团领导班子，建立了以外部董事占多数的中煤集团董事会。新的中煤集团领导班子提出了“坚持科学发展积极应对挑战，加快建设具有国际竞争力的大型能源集团〞的发展战略目的，通过创业打造第2个中煤成为企业发展主旋律。这一阶段是中煤集团施行资源并购整合的密集期，50多家企业或煤矿并入中煤集团。经过“十二五〞时期，中煤集团加速扩张，新基地、新项目集中建设，多数生产经营指标创历史新高，资产规模继续大幅增长，到2020年到达2455亿元，比2018年初增长一倍。2.4、组织警惕的影响分析警惕是企业施行竞争性行为的必要前提，是导致企业持续变革的关键驱动因素。2020年，煤炭行业再次进入低谷，供需矛盾突出，产量严重过剩，煤炭价格持续走低，国有规模及以上企业亏损面到达85%。一方面，企业面临严峻的市场形势和宏大的经营压力;另一方面，国家继续推动企业深化构造布局调整和企业整合。在央企层面，先后完成南车北车、宝钢武钢、国电神华等20组38家企业重组。中国国电与神华集团重组，合并后组建的国家能源集团成为全球最大的煤炭生产公司、火力发电公司、风力发电公司和煤制油煤化工公司。煤炭行业作为产能过剩行业以及国家重点推动重组整合行业，对外部环境变化的警惕促使中煤集团不得不寻找新的发展途径，以规模来确保独立发展权。2021年以来，中煤集团捉住国家去产能的政策机遇，充分发挥煤炭专业化公司优势，以中煤集团为主导组建了企业煤炭资产整合管理平台公司国源公司，全力推进企业煤炭资产的重组整合。先后与国投集团、中国中铁、保利集团、华润集团签署划转和托管协议，将涉煤资产无偿划转或移交至中煤集团，兼并重组工作再次获得重大进展。通过整合企业涉煤资源，中煤集团新增煤炭储量280亿t，总储量到达600多亿t，资产增加800多亿元，新增煤炭产能近7000万t/a。新增加处焦煤、无烟煤、贫煤等优质资源，市场竞争力得到提升。电力产业迅速扩大，新增11座电厂，控股装机容量1000万kW以上，电力板块再上新台阶。通过新企业的参加，中煤集团业务范围进入了中原，延伸至新疆地区战略纵深，强化了安徽、山西、新疆、河南、山东等区域布局，构成了区域互补的联动格局。3、结论(1)并购是一种复杂的企业行为，是煤炭企业变革决策和组织变迁的重要形式，受企业外部环境因素、内部组织因素和行动要素交互作用、多重反应影响。基于组织变革理论和创业理论，在对中煤集团并购整合及发展历程案例分析的基础上，抽象提炼总结了影响煤炭企业并购的4个关键因素，即规制、行业竞争、组织警惕和创业导向。(2)煤炭企业的生存与发展主要取决于煤炭资源的储量与赋存条件，拥有很大的项目审批权和资源分配权，会利用本身拥有的权利积极干涉煤炭企业经营管理决策，也会通过严格的产业管制来推动煤炭企业进行并购整合，的双重角色使其成为煤炭行业并购整合的引导气力。(3)煤炭企业的竞争决策和竞争战术很大程度上由企业竞争张力感悟决定。煤炭行业产业集中度低、竞争强度大、周期性波动的特点以及行业脆弱性导致企业危机意识普遍比拟强，行业竞争使得煤炭企业必须通过资源重构获得竞争优势。创业导向具体表现出了煤炭企业主动追求市场时机，在技术和组织上施行创新以及采取冒险行动，创业导向影响煤炭企业环境感悟、资源整合及资源重构。组织警惕是企业施行竞争性行为前提，能够提升组织适应能力，促进煤炭企业作出并购等重大变革决策。(4)当下煤炭还是我们国家能源安全的基石，在国家推动碳达峰、碳中和愿景下，煤炭行业面临着史无前例的宏大挑战。煤炭企业需要进一步加强警惕意识，摒弃传统发展观念，树立新的创业观念持续开展创业、创新活动，适应碳市场需求，通过并购整合和技术进步，实现煤炭与新能源耦合共生，这是将来努力的方向。以下为参考文献[1]奶支中国企业并购绩效与干涉的实证研究[D].北京:北京大学,2020.[2]潘伟尔对中国煤炭行业企业盈利与亏损的考虑[J]管理世界,1996,22(2):106-113.[3]杨家纯,郭军.中国煤炭市场构造取向[J]管