人力资源招聘与配置-to学生课件

课程索引招聘概述招聘需求分析目标选材六步曲招聘选拔方式全攻略离职面谈课程索引招聘概述1第一部分招聘概述招聘的目的招聘的前提第一部分招聘概述招聘的目的2人员招聘人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。人员招聘人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人3招聘的目的

招聘的直接目的：获得企业需要的人

招聘的间接目的：1.

树立企业形象HRMGR必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性如何控制？3.

履行企业的社会义务例如：提供见习岗位，为社会培养人才招聘的目的

招聘的直接目的：4招聘的前提一是人力资源规划“我们有什么”？“将来我们要什么”？

招聘的前提一是人力资源规划5招聘的前提二是工作描述与工作说明书。如何编写岗位说明书？岗位说明书必备要素招聘的前提二是工作描述与工作说明书。6第二部分招聘需求分析一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定第二部分招聘需求分析一、招聘环境分析7招聘环境分析(一)组织外部环境因素1．经济条件。2．劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3．法律法规。(二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。招聘环境分析(一)组织外部环境因素8组织人力资源配置状况分析人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。组织人力资源配置状况分析人员需求的变化也可能是由于人力资源9组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析10

人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低11人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰退期退休、辞职、工作分享供大于求人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方12决心：之后做什么？思考：之前做什么？第三部分目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456决心：思考：第三部分目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任13第一步组织整个选材过程制定HR战略中的招聘战略招聘面试中职责分清对主考官进行全方位培训第一步组织整个选材过程制定HR战略中的招聘战略14吸引战略以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、福利套餐、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资1.制定HR战略中的招聘战略吸引战略以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队投资战15规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试通用能力评估背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢职责分清，以达共赢2.招聘面试中职责分清规划招聘过程HR职责辨认招聘需要业务部门经理职责共享业务结果163.对主考官进行

全方位培训

定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象实话实说信息一致

保密事项

招聘误区的避免3.对主考官进行

全方位培训

定式（刻板印象）17

第二步确定胜任某工作岗位

所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力能力及能力模型

第二步确定胜任某工作岗位

所需的预期业绩

预期业绩的18CompetencyStructure

能力结构

能力的名称能力的定义关键行为/行为表现CompetencyStructure19建立胜任能力素质模型步骤建立胜任能力素质模型步骤20能力素质模型的构成能力素质模型的构成21能力素质关键行为举例能力素质关键行为举例22The‘Big14’最重要的14项能力Planning计划Creativity创造力StrategicAgility战略敏锐性PersonalLearning学习能力SelfDevelopment个人发展能力MotivatingOthers激励他人ConflictManagement冲突管理DealingwithAmbiguity突然事件处理InnovationManagement创新管理BuildingEffectiveTeams建立高绩效团队DevelopingDirectReports培养发展下属DirectingOthers指导他人ManagingVisionandPurpose愿景和目标管理ManagingandMeasuringWork管理和评估工作练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最主要的五项能力？

The‘Big14’23人力资源经理应具备的五大重要能力Planning计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前提。StrategicAgility战略敏锐性：人力资源管理者是企业的战略伙伴，人力资源管理必须与公司战略相结合ConflictManagement冲突管理：经常处于协调公司战略与员工关系间的矛盾。DealingwithAmbiguity突然事件处理：处理突发的员工投诉、劳动关系等也是重要工作之一。BuildingEffectiveTeams建立高绩效团队：薪酬激励制度、绩效管理制度、晋升制度都必须以建立高效团队为基础。人力资源经理应具备的五大重要能力Planning24如何设定每个职位的面试维度（scale）

例：销售代表（大客户）（网通）维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息？？？专业的行为举止坚持及有说服力部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样标准如何设定每个职位的面试维度（scale）

例：销售代表（大客25小案例：人力资源总监

Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集团，由Ｂ集团公司控股。今年伊始，Ｃ投资公司通过控股并托管Ｂ集团从而间接控制Ａ上市公司。Ｃ投资公司资产逾30亿元人民币，目前控股多家海内外上市公司，近年来在国内主要是以证券市场运做为主，较少涉足产业经营。在入主Ｂ集团后，Ｃ投资公司公开高薪招聘派驻Ｂ集团的人力资源总监。小案例：人力资源总监Ａ公司为一传统产业上市公司，隶属于Ｂ集26在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：１．年龄３２－４０岁之间，硕士以上学历２．五年以上大型企业人力资源管理经验，至少担任三年人力资源总监３．熟悉中国劳动人事政策及相关法律、法规４．熟悉中西文化，西方人力资源理论５．富有团队精神和战略眼光，具有出色的组织能力、判断能力和沟通能力６．年薪２０万以上

在与许多猎头公司合作之后，有家猎头公司开出了这样的招聘条件：27这个人上班后半年内要完成什么目标？

人力资源总监作为战略的制订与执行者，是如何通过其切切实实的工作体现出来的呢？具体到Ａ公司(Ｂ集团)战略制订，他要完成以下工作

１．对Ａ公司（Ｂ集团）自身及所属产业与市场格局进行全方位调研与深入剖析，了解自身及产业资源配置状况，把握产业发展趋势，寻找资产优化重组突破方向，明确相关资源调配途径；２．提出资产优化重组方案，进行可行性分析、筛选与论证；３．建立资本运做模型，探讨运做模式，进行可行性分析、论证；４．在此基础上给出人力资源配置及组织保障体系设计方案。

这个人上班后半年内要完成什么目标？

人力资源总监作为28他上班后遇到的最大障碍是？招聘？培训？绩效设计？人员整合？新老文化整合？他上班后遇到的最大障碍是？招聘？29从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的人力资源高层管理工作背景，同时又要求他有确确实实中、大型企业经营管理工作经历，他最好还要有政府与媒体的关系与网络.从知识结构角度，要求复合型，强调再学习能力，核心知识板块为金融投资、企业经营管理、人力资源管理；学历要求应不低于本科学历。

胜任能力

从工作经历角度，这个工作职位要求他具有相当的人力资源高层管理30

从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产生的天才表现，差不多要经过这个领域十年左右的努力与训练，再考虑社会的认可程度，一般年龄在３２岁以上为宜从技能角度，他要有出色的谈判技巧与场面控制能力，譬如劳资谈判要求的果断与速战速决，商务谈判要求的节奏把握与局势研判；他还要具备出色的社交与沟通能力……从个性特点角度，他应该更偏外向还是内向一些？

从年龄角度，任何人在某一领域拥有长期工作记忆功能和由此产31第三步准备与工作岗位能力相关的面试问题与回答结合胜任能力模型如何设定面试维度工作动力匹配度第三步准备与工作岗位能力相关的面试问题与回答结合胜任能力模32会做，能做知道为什么要做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事行为技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做很重要，所以做行技能价值观33胜任能力分析关键胜任能力因素在编制工作规范时，有必要分别指出哪些能力对于完成这一工作是必要的，哪些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。这样，在一些工作规范中就将必备的任职资格和理想的任职资格两部分区分开来：

必备的任职资格包括从事该工作至少要达到的教育水平、工作经历、技术技能和个人特点，在甄选过程中，不具备必备资格条件的应聘者将被淘汰。

理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。胜任能力分析关键胜任能力因素34胜利能力之应聘者测试假设你是一名室内设计师，你的一位客户提出了这样一个无理要求你如何应对？客户提出：我的餐厅瓷砖要别具特色采用五边形的瓷砖并且要求贴的天衣无缝。条件：餐厅为正方形，值得注意的是您的设计必须符合可批量切割。胜利能力之应聘者测试假设你是一名室内设计师，你的一位客户提出35KeyKey36如何看待应聘不同回答所反映的能力您招聘的该职位对员工客户意识的能力要求非常高。您希望听到的答案：尽力满足客户需求，与供应商或施工人员沟通您招聘的该职位对员工全局掌控、快速判断的能力要求非常高。您希望听到的答案：告知客户知名名品牌质量保证的生产厂家从不生产五边形瓷砖，我可以帮您联系一下非品牌厂家，他们可能会生产，但这样公司无法保证这些产品的质量，那对您这样装修豪华的家恐怕是个很大的遗憾。您招聘的该职位对员工创造性思维的能力要求非常高。您希望听到的当然是正确的答案或者是最为接近正确答案的回答。

如何看待应聘不同回答所反映的能力37三角形测试--思维突破能力测试如何任意挪动三角的两条边而破坏所有三角形三角形测试--思维突破能力测试如何任意挪动三角的两条边而破坏38KeyKey39分享一个经典销售主管招聘案例招聘题：如何把梳子卖给和尚？分享一个经典销售主管招聘案例405双赢思维--维护候选人自尊.3好记性不如烂笔头—面试笔记如何做.2身体语言告诉你的信息第四步通过行为面试法预测应聘者是否具备达到预期业绩的能力1提升有效的面试技能-面试流程／行为面试法／面试结构6注意自己的非语言性的信号...4掌握面试速度53好记性不如烂笔头—面试笔记如何做.2身体语言告诉你的信息41面试流程行为面试面试结构

1.提升有效面试的技能

面试流程1.提升有效面试的技能42面试流程面试流程43面试流程第一步-面试准备需评估的能力项目、关键行为准备好的行为事例问题背景资料审阅第二步-开始面试面试的开场白第三步-收集信息通过行为事例问题搜集STAR第四步-介绍，推销，结束面试结束面试面试后的指示第五步-面试评估科学有效地评估面试流程第一步-面试准备441–面试准备明确岗位要求明确岗位描述和介绍明确在你记忆中所有与岗位相关的能力和行为面试问题的准备确定需评估的能力项目、关键能力准备好行为事例背景资料审查审阅候选人资料

平均就职时间是多久？职责是否与职位相匹配？职业的发展是否合理？….1–面试准备明确岗位要求452-开始面试

做好各项面试准备关闭所有通讯设备，确保面试时不受到任何打扰。….表示出对应聘者的兴趣并且保持谦虚礼貌的态度准时开始。不要让应聘者等候。对应聘者表示欢迎。微笑，注视他/她的眼睛并与之握手。介绍你的姓名和头衔。请他们坐下。……不要过分礼貌和热情。面试开场白练习：面试HRM演习2-开始面试做好各项面试准备462-开始面试

面试开场白练习：面试HRM演习注意要点：1、对应聘者表示欢迎2、介绍姓和职位3、告知大致的面试时间4、简单介绍公司5、告知在面试过程中可能会记笔记只是为了做评估，不要介意。6、用轻松的话语过渡2-开始面试473-收集信息通过行为事例问题搜集STAR

做笔记和过渡积极聆听处理您所听到的信息跟踪信息3-收集信息通过行为事例问题搜集STAR48笔记和过渡笔记有系统地做笔记，不要太多也不要太少记录事实，印象和最后的评估过渡从开始面试到进入面试主体的平稳过渡十分重要。面试中的每个环节都应该有过渡。笔记和过渡笔记49聆听–主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身体语言和口头上的回应身体语言包括：注视应聘者用点头或摇头来表示理解…口头上的回应包括：主动回应(呃啊,继续,我明白)重述应聘者的语言或想法….聆听–主动聆听主动聆听是一项简单的技巧，只需要结合一些身50聆听–被动聆听和主动聆听被动聆听：让应聘者对公司留下不好的印象让应聘者觉得自己并不重要，我们并不在意他们会导致对所听到信息的错误理解，同时还会遗失重要的信息..

主动聆听：

向应聘者传达，他们的思想和感受都是重要的鼓励应聘者展示真实自我….主动聆听是必须的!聆听–被动聆听和主动聆听被动聆听：主动聆听：51跟踪跟踪信息的过程很简单：积极聆听应聘者对于问题的答案利用应聘者的回答来组织您的下一个问题跟踪52介绍岗位实际情况的介绍回答应聘者的问题出差情况，忙碌周期，特别日期告知这份工作的优势和挑战不要以假的信息错误地引导应聘者4–介绍，推销，结束面试介绍4–介绍，推销，结束面试53推销明确的而不是概略的描述自己的个人经历企业文化不要过分描述竞争热情的,积极的4–介绍，推销，结束面试推销4–介绍，推销，结束面试54再次清查是否有遗漏的问题或资料保持和善态度，再次鼓励应聘者发问或发表自己的意见对于可能的适合人选，可对其适时地多介绍公司，以加深其印象告诉应聘者下一步将做什么，以及通知其是否录取之方式与日期衷心地向应聘者表达对其参加本次面谈的谢意4–介绍，推销，结束面试

结束面试再次清查是否有遗漏的问题或资料4–介绍，推销，结束面试

结55在面试结束之后尽快对应聘者做出评估基于应聘者实际所做的工作来进行评估基于该职位所需具体的能力进行评估明确岗位最需要的能力不要太仁慈5–面试评估在面试结束之后尽快对应聘者做出评估5–面试评估56行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的，这些行为事例基于应聘者过去的工作实践。行为面试面试官将会询问在过去相同的情况下的行为和反应是怎样的571.STAR原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要组成要素STAR状况

Situation目标Target结果Result行动ActionSituation-描述应聘者处理过的一项具体工作时的状况Target

-描述在那个工作中所要完成的目标Action

-描述应聘者为了完成目标采取的行动Result

-描述行动的结果1.STAR原则以下的四个元素是一个有效的行为事例的重要58InSearchofBehavior搜寻行为事例Work/EducationCertification/Skills工作/教育背景/专业证书/技能SpecificExperiences特别的经验Interests/Desires兴趣/期望Behavior行为Persistence坚持能力Jobfit工作适合度DecisionMaking决策能力Planning&Organizing策划与组织能力Technical/professionalKnowledge/Skills技术/专业知识/技能Communication沟通InitiatingAction主动性InSearchofBehavior59面试中的行为事例要

-问具体的直接的问题 -问包含了行为事例的问题

例如:1.哪一项工作的完成是使你最为满意的？通过什么方式完成？2.你如何完成它的？结果怎样？3.通常你会如何来说服别人接受你的意见？达到的效果怎样？要 -问具体的直接的问题例如:60不要 -问理论性的问题 -问选择性问题 -问引导性问题面试中的行为事例例如:你是否很努力的参与了?你有信心承担这个工作吗？如果发生这种情况,该怎么办?

不要 -问理论性的问题面试中的行为事例例如:61

阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。

问题

行为事例

理论性

引导性1、你说你喜欢和别人一起工作这是否表明

（

）

（

）

（

）你喜欢在小组中工作？2、你说他们的程序效率低，你会怎样改变程序？（

）

（

）

（

）3、那么，这样做对小组组长作决定有帮助吗？

（

）

（

）

（

）4、你通常怎样应付发怒的顾客？

（

）

（

）

（

）5、你说你不喜欢在XYZ公司的工作。你理想（

）

（

）

（

）

工作是什么？

6、请详细介绍你学会那系统的步骤。

（

）

（

）

（

）练习阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是62

阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是引导性的。并请将理论性、引导性问题更正为行为事例问题。

问题

行为事例

理论性

引导性1、

你说你喜欢和别人一起工作这是否表明

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（Y）你喜欢在小组中工作？2、你说他们的程序效率低，你会怎样改变程序？（

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）3、那么，这样做对小组组长作决定有帮助吗？

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（Y）4、你通常怎样应付发怒的顾客？

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）5、你说你不喜欢在XYZ公司的工作。你理想（

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工作是什么？

6、请详细介绍你学会那系统的步骤。

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）阅读下列问题，以下问题属于哪一类：行为事例的、理论性的还是63这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？64这样的问话有效吗？这样的问话有效吗？65ThreeTypesofFalseSTAR

三种假的STARVaguestatement含糊的描述usually,often,generallyspeaking,we,beresponsiblefor…经常,通常,一般来说,我们,负责…Opinions主观意见Ithink,Ibelieve…我认为,我相信…Theoreticalorfuture-orientedstatements理论性的或不切合实际的叙述Iamgoingto,nexttime,if…我将要,下次,如果…ThreeTypesofFalseSTAR

三种假的66判断下列行为事例是完整的，假的或是不完整的？如果是假的行为事例，是哪类假的行为事例？如果是不完整的行为事例，请选择需要补充的资料：情况/任务；行动；结果。1、

我认为要当一位出色的主管，关键在于细心了解员工需要，和体恤他们的感受。A．完整的行为事例B．假行为事例C．不完整的行为事例2、

上次与客户洽谈和约，我是洽谈代表之一。那次洽谈气氛极为紧张，双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。A．完整的行为事例B．假行为事例C、不完整的行为事例3、如果由我出任工作小组的组长，我首先做的是重新安排主要工作程序。A．完整的行为事例B．假行为事例C．不完整的行为事例判断下列行为事例是完整的，假的或是不完整的？如果是假的行为事67

上次与客户洽谈和约，我是洽谈代表之一。那次洽谈气氛极为紧张，双方都不让步，但最后我们还是争取到了大部分要求的条件。对于该缺少行为事例缺少行为时，跟进一个行为问题：您说你们争取到了大部分要求的条件，那您整个谈判过程中扮演了怎样的角色，你争取的条件是什么？你用了什么方法谈判的？人力资源招聘与配置-to学生课件68SituationsofAskingFollow-upQuestions

问跟进问题的三种情形PlannedbehavioralQuestion行为事例问题PartialSTAR不完整的STARFalseSTAR假的STARCompleteSTAR完整的STARFollowsuptogeta

STAR跟进以得到完整的STARFollowuptogeta

STAR跟进以得到真实的STARFollowuptogeta

STAR跟进以得到第二个STARSituationsofAskingFollow-up69应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标时如何提跟踪问题描述什么导致你这样么做？你可以举一个采用那种方法的具体情况吗？是什么促使你这样做？那时的环境是……?你为什么作出这种反应？在缺行为时如何跟踪问题请具体地描述你是怎样做的？你在项目中的具体角色是什么详细讲述你采取的步骤？在缺结果时如何跟踪问题结果如何？别人对你的表现有什么评价或意见？由此产生了什么问题/成功的结果？应聘者不提供完整的行为事例跟进问题技巧在缺具体工作状况或目标70面试结构开始:使应聘者放松的谈话自我介绍面试的结构时间3分钟背景讨论

简单地介绍一下到目前为止的职业经历

具体地谈论一下他们目前的工作5分钟面试结构开始:3分钟背景讨论5分钟71

过渡到主要环节提示应聘者将会进入到面试的主要环节“谢谢您对于您工作经历的描述。现在我想就您所提及的某些部分作更深入的了解。"

1分钟面试结构基于能力的问题收集与岗位所需能力标准相关的行为事例提问基于能力标准的问题20-40分钟过渡到主要环节1分钟面试结构基于能力的问题72面试结构尾声确保面试官已经得到了所有相关的信息给予应聘者机会来提出他/她的问题

包括概括性问题–能够给面试官时间来检查笔记的完整性附加的问题,对于某些面试官想进一步了解的方面进一步探寻5-10分钟结束介绍职位下一步的情况结束面试面试结构尾声5-10分钟结束732.候选人在夸大？

还是根本在撒谎？

-身体语言告诉你的信息2.候选人在夸大？

还是根本在撒谎？

-身体语言告诉你的信息74解读身体语言自信（理智的傲慢）焦虑，克制疑惑批评性的评价解读身体语言自信（理智的傲慢）焦虑，克制疑惑批评性的评价75解读身体语言采取守势不接受、不服气解读身体语言采取守势不接受、不服气76准备好了极有信心准备好了极有信心77解读身体语言不同意负责主管居高临下解读身体语言不同意负责主管78自我克制，紧张没有威胁，随便自我克制，紧张没有威胁，随便79非言语信息的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、果断不做目光接触冷淡、紧张、害怕、说谎、缺乏安全感摇头不赞同、不相信、震惊打哈欠厌倦搔头迷惑不解、不相信微笑满意、理解、鼓励咬嘴唇紧张、害怕、焦虑踮脚紧张、不耐烦、自负双臂交叉在胸前生气、不同意、防卫、进攻抬一下眉毛怀疑、吃惊眯眼睛不同意、反感、生气鼻孔张大生气、受挫手抖紧张、焦虑、恐惧身体前倾感兴趣、注意懒散地坐在椅子上厌倦、放松坐在椅子边缘上焦虑、紧张、有理解力的摇椅子厌倦、自以为是、紧张驼背坐着缺乏安全感、消极坐的笔直自信、果断非言语信息的含义非言语信息典型含义目光接触友好、真诚、自信、80Note-takingTips笔记窍门让应聘者知道你是在记笔记只记下适当的资料(假的不记录)记下面谈中观察到的行为(bodylanguage)小心处理敏感或负面资料的记录,迟些记或争取时间时记记下关键词汇、数字、行为的动作个人速记方法3.做完整的关于行为表现的记录Note-takingTips3.做完整的关于行为表现的记814.掌握面试速度

当候选人：谈得太多？过于犹豫不决？您的高见？4.掌握面试速度

当候选人：您的高见？82应对困难局面面对过度紧张的面试者请他谈谈自己擅长的工作少言被动的面试者提开放性及带有评论性的问题滔滔不绝的面试者提具体的问题态度温和而坚定地打断应对困难局面面对过度紧张的面试者83维护自尊称赞重新导入正轨事先建立的良好关系同理心事后建立的良好关系EMPATHY5.维护候选人的自尊

维护称赞重新导入正轨事先建立的同理心事后建立的EMPATHY846.意识到你的非语言信号的暗示6.意识到你的非语言信号的暗示85面试官应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光接触；不要往椅背上靠，而要把上身稍微前倾；为了表明你已经完全听到对方告诉你的话，应把双手外露，手掌微开；经常说声“是”或点点头，这对双方都没有害处。面试官应有的身势语：要跟应聘者有良好的、强有力的、直接的目光86第五步

运用测评中心提升选拔成功率

测评/发展中心 0.66工作模拟 0.54测试 0.53问卷 0.39个人资料/简历 0.38推荐 0.23面谈 0.19第五步

运用测评中心提升选拔成功率

测评/发展中心 0.687

测评AC/发展中心DC的组成1-2daysdiagnosisevents1-2天的诊断活动Competencybasedapproach基于胜任素质的方法Multipleassessmenttechniques多种测评技术Multipleobservers多位观察者Multipleparticipants多位参加者Integrationofinformation信息整合

测评AC/发展中心DC的组成1-2daysdiagn88测评中心使用的工具Interviews(behavioral)行为面谈Groupinterviews/discussions群体面谈/讨论Psychometrictests(aptitudetests,personalityquestionnaires,motivationaltools)心理测试（性向测试，人格问卷，动机工具）Jobsimulations(in-trayexercises,fact-findingexercises)工作模拟（公文筐练习，发现事实练习）Interactiveexercises(role-plays,analysispresentationexercises，groupdiscussion)交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）测评中心使用的工具Interviews(behaviora89

第六步准确地评价

常见的10个误区及避免方法

如果不会评估候选人整场面试等同于“作秀”

第六步准确地评价

常见的10个误区及避免方法

如果90DataEvaluation

评估评估的5大步骤:找出面谈所得的完整行为事例将所有的行为事例适当地归纳在有关能力之下分析行为事例的有效性衡量行为事例的权重对每项能力评分DataEvaluation

评估找出面谈所得的完整行为事91像我从众心理晕轮效应首因效应近因效应盲点相比错误使用不相关的信息忽视相关信息忽视动机匹配度评估中的十大误区像我盲点评估中的十大误区92第四部分招聘选拔方法全攻略如何制订招聘策略招聘渠道分析招聘选拔方法的使用第四部分招聘选拔方法全攻略如何制订招聘策略招聘渠道分析招931.招聘策略(一)招聘计划与策略

招聘计划一般包括：(1)人员需求清单；(2)招聘信息发布的时间和渠道；(3)招聘团人选；(4)招聘者的选择方案；(5)招聘的截止日期；(6)新员工的上岗时间；(7)招聘费用预算；(8)招聘工作时间表；(9)招聘广告样稿。1.招聘策略(一)招聘计划与策略94(二)招聘的人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。1．企业主管应积极参与招聘活动2．招聘人员的标准之一是热情3．招聘人员应当是一个公正的人4．招聘人员的其他要求招聘人员除了应当有丰富的专业知识、心理学知识和社会经验之外，还应当具有品德高尚、举止儒雅、文明、办事高效等特点，应聘者无不希望接触到开明而爽朗的人，这样可以使谈话的气氛愉快、幽默、风趣和轻松。(二)招聘的人员策略95(三)招聘地点策略1．选择招聘范围2．就近选择以节省成本3．选择地点应该有所固定地点相对固定才能更节约招聘成本。一般来说，选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地区招聘一般工作人员和技术工人。(三)招聘地点策略962.招聘渠道分析与选择一、招聘渠道挑选步骤二、猎头公司的工作程序2.招聘渠道分析与选择一、招聘渠道挑选步骤97招聘渠道挑选步骤1．分析单位的招聘要求。2．分析招聘人员特点。3．确定适合的招聘来源。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘来源，是内部还是外部，是学校还是社会等。4．选择适用的招聘方法。按照招聘计划中岗位需求数量和资格要求，根据对成本收益的计算来选择一种效率最好的招聘方法，是发布广告、上门招聘，还是借助中介等。5。选择对应的媒体发布信息。6．收集应聘者资料。招聘渠道挑选步骤1．分析单位的招聘要求。98招聘来源分析与选择要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招聘来源。根据招聘对象的来源，可将招聘分为：内部招聘与外部招聘。招聘来源分析与选择要进行有效的人员招聘，必须首先明确人员招99内部招聘的来源（五个）公开招募：面向企业全体人员内部提拔横向调动岗位轮换：部分人员重新雇佣或召回以前的雇员：吸引那些因企业不景气等原因而被企业裁撤的人或者在竞争中被暂时淘汰出去的人内部招聘的来源（五个）公开招募：面向企业全体人员100内部招聘的方法（三种）查阅档案资料发布招募广告：优点：让各类员工都知道岗位空缺，发现可能被忽视和埋没的人才，鼓励员工对自己的职业发展负责；符合现代管理倡导参与、开放交流、平等竞争的潮流。管理层指定：特别是管理岗位，常常是由管理层根据考核结果指定候选人，有时甚至直接任命。通过非正式系统成为空缺职位的候选人。内部招聘的方法（三种）查阅档案资料101内部招聘的优缺点优点缺点公司了解应聘者的能力应聘者了解招聘者的工作需要有利于增长员工士气人际关系问题及“同源结合”的问题会因晋升引起内部斗争低成本失败的应聘者会泄气有利于职位提升的连续性需要有效的培训和公平的奖励机制激励工作表现佳者内部招聘的优缺点优点缺点公司了解应聘者的能力人际关系问题及“102外部招聘的来源熟人介绍自我推荐职业介绍机构合同机构学校外部招聘的来源熟人介绍103外部招聘的方法发布广告：媒体选择与广告设计借助中介机构：猎头、职业介绍机构上门招聘：学校、参加人才交流会等推荐外部招聘的方法发布广告：媒体选择与广告设计104外部招聘的优缺点优点缺点应聘者来源的范围更广更多的危险性和困难带入新的视角、技术以及观念可能打击现有人员士气成本小于内部人员培训外部人员不受现有人际关系的影响

新员工较长时间的适应时间新员工可能不适应组织的文化外部招聘的优缺点优点缺点应聘者来源的范围更广105猎头公司的工作程序不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的步骤是：分析客户需要，根据需要搜寻人才并进行面试、筛选，最后做出候选人报告供客户选择。全面理解客户的需要是成功找到合适人才的前提。为了切实理解客户的需要，有的猎头公司甚至派人去客户公司工作一段时间，亲自了解和体会其文化、员工关系、组织结构等。组织在使用猎头服务时，也要注意确保猎头公司准确地理解自己的需要，否则，耽误了时间，组织将比猎头公司遭受更大的损失。(一)分析客户需要(二)搜寻目标候选人(三)对目标候选人进行接触和测评(四)提交候选人的评价报告(五)跟踪与替换猎头公司的工作程序不同的猎头公司有不同的工作程序。典型的106与猎头公司合作的注意事项1．选择猎头公司应对其资质进行考察一般应该选择有比较好的背景和声望，并且有较强的能力在市场寻找人才和将委托方的岗位进行推销的猎头公司。2．约定双方的责任与义务例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任。3．选择猎头公司中最好的顾问为你服务如果与一家信誉较好的服务质量满意的猎头公司合作得较为愉快，应该在以后类似的招聘工作方面继续与之合作，避免与过多的猎头公司合作，因为比较熟悉的猎头公司会比较能理解你的需求。另外，应该试图选择这家猎头公司中最好的猎头顾问为你服务。与猎头公司合作的注意事项1．选择猎头公司应对其资质进行考107发布信息媒体的选择一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统媒体有广播电视、报纸、杂志等；现代媒体有网络等等。其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，组织的选择余地大。发布信息媒体的选择一般来说，可选择的发布信息媒体很多。传统108发布信息媒体的选择(一)根据各种媒体的特点进行选择报纸发行量大，能够迅速将信息传达给读者，广告的大小可以灵活选择，但阅读对象较杂，很多读者并不是所要寻找的岗位候选人，保留的时间也较短，同时报纸的纸质和印刷质量可能会对广告设计造成限制。因此，一般情况下，报纸招聘广告比较适合于在某个特定地区的招聘，适合候选人数量较大的岗位，适合流失率较高的行业或职业。杂志接触目标群体的概率比较大，便于保存，纸质和印刷质量相对于报纸要好，但广告的预约期较长，申请岗位的期限也会比较长，同时发行的地域可能较为分散。因此，一般情况下，杂志招聘广告比较适用于寻找的岗位合格候选人相对集中在某个专业领域内的情况，适合空缺岗位并非迫切需要补充、且地区分布较广的情况。发布信息媒体的选择(一)根据各种媒体的特点进行选择109发布信息媒体的选择广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容易给人留下深刻的印象，但广告的时间较短，且不便保留，费用一般也比较昂贵。因此，一般情况下，广播电视招聘广告比较适用于当组织迅速扩大影响、需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。网上招聘即通过因特网进行招聘，是近几年新兴的一种招聘方式，是近年来随着计算机通讯技术的发展和劳动力市场发展的需要而产生的通过信息网络进行招聘、求职的方法。由于这种方法具有信息传播范围广、速度快、成本低、联系快捷方便等优点，且不受时间、地域的限制，因而被广泛采用。发布信息媒体的选择广播电视可能产生有较强冲击力的视听效果，容110不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地理区域招聘成本内部员工推荐所有快所有低求职者毛遂自荐所有快所有低招工广告所有快／适度所有适度职业组织介绍文员适度当地低蓝领工人销售人员白领职员技术人员低层管理人员猎头公司经理慢地区性／全国性高校园招聘大学毕业生慢地区性／全国性适度／高网络招聘除蓝领工人及经理之外所有人员快地区性／全国性适度不同招聘渠道适用的招聘对象招聘方法适用工作类型招聘速度适用地1113、招聘选拔方法的使用招聘选拔方法的使用：决定使用哪些选择方法，要综合考虑时间限制、信息与工作的相关性以及费用等因素。对相对简单或无需特殊技能的工作，采用一种方法就行了。不同方法的结合使用方式大致如下三种：（1）多级障碍式，即每种测试方法都是淘汰性的，求职者必须在每种测试中都达到一定水平，方能合格。（2）补偿式。即不同测试的成绩可以互为补充，最后根据求职者在所有测试中的总成绩作出录用决策。（3）结合式。3、招聘选拔方法的使用招聘选拔方法的使用：决定使用哪些选择112简历筛选简历筛选113人力资源招聘与配置-to学生课件114笔试笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力的差异，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。主要测试专业技能及知识笔试115面试面试是最常见的招聘方式。应聘者与面试考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘岗位要求。面试的优点非常明显，由于用人部门能够直接接触应聘者，能够综合了解应聘者各方面的素质。面试116心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过一系列手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法。心理测试具有客观性、确定性和可比较性等优点。人力资源招聘与配置-to学生课件117举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进去。你认为这个人可能是因为什么原因没有进去？选择：A，他在等人；B，电梯客满；C，有讨厌的人在电梯中，故意错开举例：有4个人一同等电梯，稍后电梯门一打开，却有一个人没有进118解释：A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人的立场。B，能抑制自己的情感，不会任意耍性子，即使对方无理，也会按捺性子不发脾气。C，喜怒易形于色，对喜欢的人往往能和颜悦色，情绪不对劲就会翻脸。解释：A，理智型，往往能选择有利自己的朋友，但也能顾虑到别人119工作模拟（情境模拟）模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其作出评价的一类测评方法。最常的方法：（1）文件篓测试法（2）无首领小组讨论法（3）规定情境的个人工作能力测试工作模拟（情境模拟）模拟实际工作情境，使应聘者参与，从而对其120文件篓测试法文件篓测试法，公文筐测试。其具体方法为：在文件篓里放置诸如信件、备忘录、电话记录之类的文件，这些文件是经常会出现在管理人员的办公桌上的。首先向应试者介绍有关的背景材料、然后告诉应试者，他（她）现在就是在这个职位上的任职者，负责全权处理文件篓里的所有公文材料。要使应试者认识者到，他现在不是在做戏，也不是代人理职。他现在是货真价实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格去处理解决问题。他自己不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪处理每一件事。文件篓测试法文件篓测试法，公文筐测试。121文件篓测试法由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，这是每个应试者工作成效其在个人自信心、组织领导能力、计划能力、时间管理能力、书写表达能力、决策能力、是否敢冒风险、经营管理能力七个方面的表现来给其打分。＊介绍时间管理方法文件篓测试法由此，每个应试者都留下一沓笔记、备忘录、信件等，122无领导小组讨论法无领导小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的方法。主持者给一组参谋者一个与工作有关的题目，并简单地交代参谋者，叫他们就这个题目展开一场讨论。没有人被事先指定为这个小组的首领，也没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，通常用的是一张圆桌子，而不是用长方形的桌子，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。由几位观察者给每一参试者评分。评价大致可围绕七个方面：主动性、说服力和兜售能力、口头表达能力、自信程度、承担压力的能力、精力以及人际交往能力。无领导小组讨论法无领导小组讨论法。这是对一组人同时进行测试的123

绝对挑战爱若与布若的故事规定情境的个人工作能力测试绝对挑战规定情境的个人工作能力测试124评价中心评价中心由几种招聘方法组合而成并且包含多种工作模拟，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。评价中心尤其适用于复杂的属性和能力测试。目前测试准确性最高的一种方法。主试者一般是直线经理人员，他们与被试者应该不熟悉，他们在职务级别上比被试者要高两级或两级以上。他们事先要接受两天到几周的训练，训练期的长短视评价中心的复杂程度而定的。一般由评审员集体对某一受试者作出评价。评价中心评价中心由几种招聘方法组合而成并且包含多种工作模拟，125第五部分离职面谈离职面谈降低员工流失的措施第五部分离职面谈离职面谈126离职手续程序[工作程序和方法]一般说来，员工离职应按如下程序办理：(1)员工向所在单位人力资源部门提出书面申请。(2)部门经理及人事部门进行离职面谈；(3)离职面谈后所在单位在接到离职者填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批；(4)对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；(5)离职人员向人事等部门办理相关手续。离职手续程序[工作程序和方法]127离职面谈离职面谈的内容和技巧(一)离职面谈的内容离职面谈一般包括以下内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来工作的意见，探究离职的原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。对于人力资源部来说，离职关注与工作有关的因素，并试图了解离开的真正原因。实行一段时间后，通过离职面谈就可以对员工离职的原因有更深入的了解，并能揭示出公司人力资源管理系统存在的问题，只有了解了问题，才能采取行动加以纠正。离职面谈离职面谈的内容和技巧128离职面谈(二)离职面谈的技巧1．离职面谈的准备面谈地点应选择轻松、明亮的房间，面谈时间以20-40分钟较为恰当。另外，还应准备好离职者的个人基本资料、离职申请书、以往考核记录表，掌握离职的真正原因，让离职者感受到面谈者对于当事人的重视程度而非敷衍了事。2．离职面谈中的咨询技巧为营造一种轻松的气氛，可以先为对方倒杯茶水，以善意的动作打消彼此对立的情绪，建立相互信赖的关系，让离职者真正说出心中的想法。同时，在离职面谈过程中，应随时察言观色，从员工的角度出发，专注倾听员工所抱怨的人或事。当离职者产生抵触情绪时，要及时地关心他的感受，不要唐突地介入问题，更不可做任何的承诺，最重要的是要将面谈重点记录下来，便于以后的分析整理工作。离职面谈(二)离职面谈的技巧129离职面谈3．离职面谈后的作业离职面谈结束之后，应将面谈记录汇总，针对内容分析整理出员工离职的真正原因，并且提出改善建议以防范类似情况再度发生的措施。从员工身上了解到的情况要原封不动地向上级汇报，即使其中有对经理的微词。另外，还要了解员工看中了另一家公司的哪些方面，是环境更好，待遇更优厚，工作节奏有快慢异同，还是对事业看法发生了根本转变。离职面谈3．离职面谈后的作业130

当员工提出辞职时，

要注意以下几个问题：

1．快速做出反应2．保密3．为员工解决困难把他争取回来，但不随意承诺

当员工提出辞职时，

要注意以下几个问题：1．快速做出131降低员工流失的措施一、降低员工流失的物质激励措施(一)支付高工资无论其组织规模大小。而给员工支付高工资，涉及两个条件：(1)提高劳动效率。(2)开发产品增加盈利。“先增加利润还是先提高工资?”这个问题很像“先有蛋还是先有鸡”，但对现代组织来讲，应该肯定地说只有先提高工资才能最终增加组织利润。(二)改善福利措施技巧掌握举例:如何将福利给予忠诚的员工，最大程度降低公司损失之特殊福利待遇应用降低员工流失的措施一、降低员工流失的物质激励措施132降低员工流失的措施二、降低员工流失的精神激励措施(一)满足干事业的需要(二)强化情感投入为了创建组织的大家庭氛围，可采取以下具体措施：1．直接沟通。2．提供社交机会。3．使工作成为乐趣。(三)诚心诚意留员工(四)不同周期的留人措施降低员工流失的措施二、降低员工流失的精神激励措施133课程索引招聘概述招聘需求分析目标选材六步曲招聘选拔方式全攻略离职面谈课程索引招聘概述134第一部分招聘概述招聘的目的招聘的前提第一部分招聘概述招聘的目的135人员招聘人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出符合公司发展要求的人员并予以录用的过程。包括申请资格审查、考试与初试、面试、其他测评、体检、个人资料核实等内容。人员招聘人员招聘是指为了满足企业发展的需要，根据人136招聘的目的

招聘的直接目的：获得企业需要的人

招聘的间接目的：1.

树立企业形象HRMGR必须思考树立企业形象的招聘过程应该是怎样的？2.降低受雇佣者在短期内离开公司的可能性如何控制？3.

履行企业的社会义务例如：提供见习岗位，为社会培养人才招聘的目的

招聘的直接目的：137招聘的前提一是人力资源规划“我们有什么”？“将来我们要什么”？

招聘的前提一是人力资源规划138招聘的前提二是工作描述与工作说明书。如何编写岗位说明书？岗位说明书必备要素招聘的前提二是工作描述与工作说明书。139第二部分招聘需求分析一、招聘环境分析二、组织人力资源配置状况分析三、招聘需求确定第二部分招聘需求分析一、招聘环境分析140招聘环境分析(一)组织外部环境因素1．经济条件。2．劳动力市场。能否满足特定组织招聘员工的要求，取决于劳动力市场上的资源数量和构成。方法之一是查阅现有的资料。方法之二是直接调查有关信息。3．法律法规。(二)招聘的内部环境组织的战略规划和发展计划决定组织的发展方向。组织的财务预算也会影响人员需求。组织文化、管理风格等内部因素也影响人员招聘工作。招聘环境分析(一)组织外部环境因素141组织人力资源配置状况分析人员需求的变化也可能是由于人力资源自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。简单地说，招聘工作的目标，就是成功地选拔和录用组织所需的人才，实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。人员配置指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合以及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。组织人力资源配置状况分析人员需求的变化也可能是由于人力资源142组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析(二)人与事结构配置分析(三)人与事质量配置分析(四)人与工作负荷是否合理状况分析(五)人员使用效果分析组织人力资源配置状况分析(一)人与事总量配置分析143

人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低人员使用效果分析绩效高绩效低能力高能力低144人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方法企业所在的生命周期对策人力资源状况成长期外部补充、晋升、接任计划、管理人员开发、技术培训供小于求成熟期接任计划、技术培训、外部补充、晋升供需之间存在结构性不平衡衰退期退休、辞职、工作分享供大于求人力资源供需平衡企业所在的生命周期和相应的人力资源供需平衡方145决心：之后做什么？思考：之前做什么？第三部分目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任某岗位的预期业绩准备与工作岗位相关的面试问题与回答

行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力准确地评估运用测评中心为选材把关123456决心：思考：第三部分目标选材六步曲组织整个选材过程确定胜任146第一步组织整个选材过程制定HR战略中的招聘战略招聘面试中职责分清对主考官进行全方位培训第一步组织整个选材过程制定HR战略中的招聘战略147吸引战略以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、福利套餐、绩效奖励、附加福利严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训费用较低的员工，以控制人工成本投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是投资1.制定HR战略中的招聘战略吸引战略以有竞争力的薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队投资战148规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程设计申请表格参与面试通用能力评估背景调查参与聘用决定给业务部门经理以适当培训及咨询HR职责辨认招聘需要向HR传达招聘需要招聘会上参与向选人传达信息确定所需的能力评估候选人做聘用决定业务部门经理职责共享业务结果共享管理员工职责人力资源与业务部门职责分清达到共赢职责分清，以达共赢2.招聘面试中职责分清规划招聘过程HR职责辨认招聘需要业务部门经理职责共享业务结果1493.对主考官进行

全方位培训

定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情商和逆商寻找“超人”“俄罗斯套娃”现象实话实说信息一致

保密事项

招聘误区的避免3.对主考官进行

全方位培训

定式（刻板印象）150

第二步确定胜任某工作岗位

所需的预期业绩

预期业绩的三个组成成分：工作目标要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要的能力能力及能力模型

第二步确定胜任某工作岗位

所需的预期业绩

预期业绩的151CompetencyStructure

能力结构

能力的名称能力的定义关键行为/行为表现CompetencyStructure152建立胜任能力素质模型步骤建立胜任能力素质模型步骤153能力素质模型的构成能力素质模型的构成154能力素质关键行为举例能力素质关键行为举例155The‘Big14’最重要的14项能力Planning计划Creativity创造力StrategicAgility战略敏锐性PersonalLearning学习能力SelfDevelopment个人发展能力MotivatingOthers激励他人ConflictManagement冲突管理DealingwithAmbiguity突然事件处理InnovationManagement创新管理BuildingEffectiveTeams建立高绩效团队DevelopingDirectReports培养发展下属DirectingOthers指导他人ManagingVisionandPurpose愿景和目标管理ManagingandMeasuringWork管理和评估工作练习：如果老总要求你招聘一名子公司的人力资源经理，请确定该职位最主要的五项能力？

The‘Big14’156人力资源经理应具备的五大重要能力Planning计划：作为一名部门经理，有计划性的工作是确保工作顺利开展的前