人力资源员工招聘与甄选的方法课件

人力资源管理

傅雨青湖北襄樊广播电视大学人力资源管理

引言知识经济以智力资源为经济发展的依托。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新技术只有通过人的实践才能转化为生产力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管理无论对一个国家还是对一个组织，实现其战略目标都具有重要作用。本课程讲述微观的人力资源管理，着重分析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施的原则与方法。引言知识经济以智力资源为经济发展的依托。课程性质《人力资源管理》是中央电大开放教育试点专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础性较强的统设限定选修课，72学时，4学分。这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派和思想。课程性质《人力资源管理》是中央电大开放教育试点专业中工商企业教材及教材结构本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出版社出版的《人力资源管理》，全书共十章，其结构可归纳为三大板块：第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展的历史等内容；第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人力资源管理的基本原理、理论基础、管理环境分析、人力资源成本和人力资源规划等内容；第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。教材及教材结构本课程选用由萧鸣政博士主编人力资源管理结构模型人力资源管理职能工作分析员工规划员工招聘员工培训绩效考评工资奖励安全保障员工调配组织内部环境员工绩效组织绩效外部环境人力资源管理结构模型人力资源管理职能组织内部环境员工参考书目《人力资源管理》大连理工大学出版社《现代人力资源管理》中国人事出版社《人力资源开发与管理》华中师范大学出版社《管理学原理与方法》复旦大学出版社参考书目《人力资源管理》大连理工大学出版社第四章员工招聘与甄选主要内容：第一节员工招聘与甄选概述第二节员工招聘与甄选的程序第三节员工招聘与甄选的方法第四章员工招聘与甄选主要内容：第四章员工招聘与甄选学习目标：1、重点掌握员工招聘与甄选的方法2、掌握员工招聘与甄选的程序3、了解员工招聘与选拔的意义与作用第四章员工招聘与甄选学习目标：第一节员工招聘与甄选概述

1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望6.员工配置第一节员工招聘与甄选概述

1.招聘需求分析思考企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？企业在招聘中运用了一些什么样的方法？企业如何用不同方法测定招聘人员各种不同的能力与素质？对企业中不同人员的招聘如何采用不同方法？思考企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定1.招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析外部环境分析招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘环境分析招聘内部环境分析招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿招聘规划的原则和程序

原则——组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析招聘需求确定组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整招聘需求确定组织创设，吸收人力2.招聘准备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布2.招聘准备工作工作分析招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力分析关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平胜任能力分析关键胜任能力因素：招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析招募登记数量质量招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘渠道分析与选择内部招聘：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。猎头公司工作程序接受客户委托招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：根据媒体特点：地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：独立版面分类广告信息综合招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：3.招聘实施人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案3.招聘实施人员选拔方法简介招聘实施人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法招聘实施人员选拔的方法面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。根据面试的组织形式，可分为结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多D6-面试的问题应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。标准面试问卷D6-面试的问题应聘动机的性质和强度D7-面试的提问技巧简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问D7-面试的提问技巧简单随机提问面试常见错误面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰——第一印象近因效应趋中效应晕轮效应刻板印象对比效应求同效应录用压力面试常见错误面试目的不明确D10-心理测验的内容智力测验职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性（人格）测验——气质性格职业兴趣创造力情商需要人际关系价值观D10-心理测验的内容智力测验情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。

公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准区分度：评价不同测试对象的水平差异和结构差异人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象人员选择时应注意的问题简历不能代表本人招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？内部调剂临时加班工作转包寻找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计——工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路外部招聘内部招聘内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？4.离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失4.离职管理离职原因离职原因员工离职的原因个人原因：需求不满性格不合单位内部原因：待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境原因：竞争对手流动机会经济形势政策导向离职原因员工离职的原因离职程序填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职生效资料存档离职程序填写离职申请离职面谈的内容与技巧面谈内容：了解离职原因征询工作改进意见保持友善关系面谈技巧：场所舒适安静时间安排适当语气平和客观立场面谈结束：分析离职原因总结经验教训及时通报情况防止过激行为离职面谈的内容与技巧面谈内容：降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：高薪待遇改善福利股权激励精神方面：事业激励职位激励情感投入降低员工流失注意流失与淘汰的区别员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：新员工导入适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保障员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：5.招聘工作的评价和展望招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切5.招聘工作的评价和展望招聘评价的标准招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的职业经验和技能的要求?不能满足:淘汰能够满足?个人和公司的核心价值观,文化是否类型吻合性格,心理,社会职业,管理力专业测试?不吻合招聘过程终结时的判断人选是否满足公司的不能满足:淘汰能够招聘成本效用评估成本效用评价总成本效用=录用人数/招聘总成本招募成本效用=应聘人数/招募期间费用选拔成本效用=被选人数/选拔期间费用人员录用效用=正式录用人数/录用期间费用招聘成本效用评估成本效用评价招聘数量评价录用人员数量评价录用比=录用人数/应聘人数×100%招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%招聘数量评价录用人员数量评价招聘质量评估招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。招聘质量可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。招聘质量评估招聘质量由信度、效度、区分度等指标反映出来。绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234绩效考核成绩招聘测试成绩高高合格合格1234招聘测试与绩效考核的关系招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工作的预测，绩效考核是对任职后的工作业绩的评价，招聘对于选拔人员有着重要的意义。招聘测试成绩与绩效考核成绩比较,二者成正相关，说明招聘效果对于预测任职后的工作业绩是有效的；反之，招聘成绩与绩效考核成绩关系不明显，则招聘工作存在一定问题。招聘测试与绩效考核的关系招聘测试是对人员任职前是否胜任本职工招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘表现与工作实绩反差较大对应聘人员的履历考察困难费用高录用人员与用人单位职位的兼容性差外来人员的稳定性低频繁跳槽现象严重招聘成本过高招聘工作面临挑战合适人选难寻招聘工作发展的趋势招聘工作向战略化方向发展超前储备人才建立内部人才库招聘工作日益受到重视招聘方法越来越科学化多招聘者的要求越来越高计算机、网络技术应用日益普遍招聘工作发展的趋势招聘工作向战略化方向发展6.人员调配人员调配的客观性人员调配是指组织决定而改变员工的工作岗位、职务、工作单位的人事变动活动的总称。人员调配目的是为了求得人与事和人与人之间的协调配合，做到人适其位，人适其职。而在组织中始终存在着人与事的矛盾主要表现在数量、质量和结构三个方面。6.人员调配人员调配的客观性人员调配的原则①因事设人②用人所长③优化组合④保证重点，兼顾一般人员调配的类型①提升②平调③降职④轮调人员调配的原则人员调配方法（1）进行人才梯队建设1)根据过去的人事经验和对未来的职位预测，确定每年职位变动和任命比例。2)为每一个重要职位，进行后备干部梯队建设。主要根据年龄和现职位年数(及其他因素)筛选。对每个职位的后备人员划分为以下几类：

可(应)立即提升可1年后提升

将来可能提升令人满意但不能提升3)将不同年龄组的中高级管理人员合理分配在企业各个层面，即要老中青二结合。4)坚持把有潜力的年轻人员在其工作早期阶段，给予机会，在同一管理层下的各部门内工作，以拓宽其工作经验和管理视野。5)打破人才本位主义，谨防部门主管为局部利益，隐藏可提升的人选，不愿让其供全企业统一调用。6)注意各部门人才稀缺、富余不平衡的状况，把可能积压的人员疏导到其他部门。人员调配方法（2）一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策这有功于提高员工士气和期望，便有前途的员工更愿效力。对大型企业，其内部人才济济时是较为可行的，但完全靠内部调配的存在一些弊病。（3）实行公开竞争的人事政策企业亦可实行公开竞争的人事政策，企业内外部公平竞争职位。从另一个方面讲，从外部调配人员，有利于带进新思想，注入新鲜血液，对内部自以为有继承权的人员形成竞争压力。西方企业常常从外界选拔高级主管。（2）一般企业均实行从企业内部优先调配的人事政策（4）考虑彼得原理的效应彼得指出：人们常常被提拔到他们能力不能胜任的级别上。尤其在某一职位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高职位上，即提升“过了头”。所以在企业人事调配中，对有功之人应按职位与能力匹配原则进行，不足之处靠其他奖励措施弥补。（5）根据企业内外人力资源供求状况的制定调配措施。（4）考虑彼得原理的效应人力资源管理

傅雨青湖北襄樊广播电视大学人力资源管理

引言知识经济以智力资源为经济发展的依托。任何知识都要靠人来学习、开发和掌握。高新技术只有通过人的实践才能转化为生产力。21世纪将是人才竞争、科技竞争决定经济竞争和国家兴衰的世纪。人力资源是大至国家小至一个组织的战略性资源。因此有效的人力资源管理无论对一个国家还是对一个组织，实现其战略目标都具有重要作用。本课程讲述微观的人力资源管理，着重分析人力资源管理各项职能活动的理论及其实施的原则与方法。引言知识经济以智力资源为经济发展的依托。课程性质《人力资源管理》是中央电大开放教育试点专业中工商企业管理、行政管理、医药卫生事业管理、教育管理等专业所开设的一门专业基础性较强的统设限定选修课，72学时，4学分。这门课程是管理类学生必修的一门课程，主要是讲授人对人是怎么科学管理的一门学科。具有较强的理论性和实践性，有较多的学术流派和思想。课程性质《人力资源管理》是中央电大开放教育试点专业中工商企业教材及教材结构本课程选用由萧鸣政博士主编中央广播电视大学出版社出版的《人力资源管理》，全书共十章，其结构可归纳为三大板块：第一，人力资源管理概论。教材的第一章，主要是人力资源的相关概念、以及它的目标与任务、发展的历史等内容；第二，人力资源管理的基本原理。教材的第二章，主要涉及人力资源管理的基本原理、理论基础、管理环境分析、人力资源成本和人力资源规划等内容；第三，人力资源管理的技术职能。即教材第三至十章的工作分析、员工招聘、员工培训、绩效考评、薪酬管理、员工保障管理、职业管理、人力资源管理的信息化等内容，第三至七章是本课程的学习重点。教材及教材结构本课程选用由萧鸣政博士主编人力资源管理结构模型人力资源管理职能工作分析员工规划员工招聘员工培训绩效考评工资奖励安全保障员工调配组织内部环境员工绩效组织绩效外部环境人力资源管理结构模型人力资源管理职能组织内部环境员工参考书目《人力资源管理》大连理工大学出版社《现代人力资源管理》中国人事出版社《人力资源开发与管理》华中师范大学出版社《管理学原理与方法》复旦大学出版社参考书目《人力资源管理》大连理工大学出版社第四章员工招聘与甄选主要内容：第一节员工招聘与甄选概述第二节员工招聘与甄选的程序第三节员工招聘与甄选的方法第四章员工招聘与甄选主要内容：第四章员工招聘与甄选学习目标：1、重点掌握员工招聘与甄选的方法2、掌握员工招聘与甄选的程序3、了解员工招聘与选拔的意义与作用第四章员工招聘与甄选学习目标：第一节员工招聘与甄选概述

1.招聘需求分析2.招聘准备3.招聘实施4.离职管理与流失控制5.招聘工作的评价与展望6.员工配置第一节员工招聘与甄选概述

1.招聘需求分析思考企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？企业在招聘中运用了一些什么样的方法？企业如何用不同方法测定招聘人员各种不同的能力与素质？对企业中不同人员的招聘如何采用不同方法？思考企业一般向什么地方发布广告？如何确定广告发布渠道？1.招聘需求分析招聘环境分析组织人力资源现状分析招聘需求确定1.招聘需求分析招聘环境分析招聘环境分析外部环境分析经济环境：经济周期经济结构区域经济发展产品/服务市场：市场需求市场预期市场竞争结构劳动力市场供求关系：总量分析结构分析技术进步：减少数量需求提高质量需求政策法规：遵循规则防止纠纷避免损失竞争对手的招聘情况：需求数量和规格手段待遇招聘环境分析外部环境分析招聘环境分析招聘内部环境分析企业战略——防御型战略——维持市场份额和产品结构探索型战略——开拓市场空间技术产品创新分析型战略——保持稳定调整结构企业文化组织结构管理风格招聘环境分析招聘内部环境分析招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中的有关规定和管理工具招聘制度的内容：制定招聘制度的依据和目的招聘计划招聘实施办法招聘工具文件招聘制度修订主要根据——外部环境变化组织条件变化人力资源状况招聘制度的修订招聘制度包括从招聘计划编制到正式录用的全过程中招聘规划的原则和程序

原则——充分考虑内外环境的变化确保现有人员的合理使用兼顾组织和员工的长远利益程序——获取人员需求信息—选择招聘信息的发布时间和渠道—初步选择测试挑选方案—明确招聘预算—编写招聘工作时间表—草拟招聘广告样稿招聘规划的原则和程序

原则——组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡按照标准工时、平均绩效确定人员数量需求，实行供求平衡过剩调整政策：提前退休裁员辞退不再续签缩短工时劳务输出短缺调整政策：内部调剂临时加班对外招聘工作外包借调租赁组织人力资源状况分析1）人与事总量配置分析——总量平衡组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长根据组织职能、岗位职责任务确定适当的人员将合适的人员安排在合适的岗位上3）人与事质量配置分析——难易适当工作难度与人员素质相适应克服高能低就和低能高任的倾向组织人力资源状况分析2）人与事结构配置分析——用人所长组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析劳动强度负荷合理，劳动时间适度5）人员使用效果分析人员能力与工作绩效的二维分析高能高绩——留住与重用低能高绩——培训提高高能低绩——激励约束低能低绩——培训整改人事调整组织人力资源状况分析4）人与工作负荷的合理性分析招聘需求确定组织创设，吸收人力组织业务发展与扩张，增加需求组织人力资源自然减员，递补空缺（退休、辞职、解聘、工伤死亡、休假等）现有人力资源配置不合理，结构调整招聘需求确定组织创设，吸收人力2.招聘准备工作工作分析工作说明书招聘程序招聘计划与策略招聘渠道比较招聘信息发布2.招聘准备工作工作分析招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力（任职条件）分析招聘程序设计招聘计划编制招聘策略安排招聘渠道分析与选择招聘准备的基本工作工作分析（职务分析）胜任能力分析关键胜任能力因素：认知（学习）能力、工作风格、人际交往（沟通协调、团队合作）能力胜任能力分析步骤：根据工作需要发现胜任特征界定胜任特征因素的内涵与水平评估胜任特征水平胜任能力分析关键胜任能力因素：招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析工作特征分析招聘计划编制招募登记测试鉴定遴选录用数量质量评估成本效益评估整改措施研究招聘程序准备阶段实施阶段评估阶段招聘需求分析招募登记数量质量招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：人员需求清单招聘信息发布的时间和渠道招聘组织人选招聘测试方法招聘费用预算招聘工作进度招聘广告样稿招聘表格工具招聘策略内容：招聘人员的组成与资格招聘渠道的选择招聘测试方法和工具的设计招聘时间、地点的选择招聘计划与招聘策略招聘计划的内容：招聘渠道分析与选择内部招聘：自荐他人推荐组织推荐外部招聘：报纸刊物人才网站猎头公司人才劳务市场学校招聘渠道分析与选择内部招聘：内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高，工作适应性强，招聘成本低，职务激励作用大来源广泛，吸收新人，带来新的思想、方法和经验，增强组织活力，树立组织形象缺点来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，人际关系相对复杂招聘成本高，筛选难度大，人员风险高，工作适应慢，影响内部人员积极性内部招聘外部招聘优点对人员了解全面，人员风险小，选择准确性高招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求分析招聘人员特点确定合适的招聘来源选择适用的招聘方法选择对应的媒体发布信息收集应聘者资料招聘渠道挑选步骤分析单位的招聘要求猎头公司工作程序接受客户委托分析客户需要搜寻目标候选人对目标候选人进行接触和测评向客户提交候选人的评价报告安排客户与候选人的面谈待双方签约后收取佣金跟踪服务与替换人选佣金一般为客户选定人才的年薪的30%左右。猎头公司工作程序接受客户委托招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽权威性强时效性强费用合理中下级人员一般职业中介机构地域性强费用不高中下级人员热门、高级人员人才网站开放互动性强，传播面广，速度快，信誉度存在一定问题中高级人才、初级专业人员低级人员猎头公司专业服务水平高，费用高热门、尖端人才中下级人员上门招聘合适人选相对集中，初级专业人员有经验的人员熟人推荐了解情况，有保证作用，有人际关系干扰专业人员非专业人员招聘渠道比较招聘方法主要特点适用对象不太适用媒体广告覆盖面宽招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：清楚、简洁、重点突出、引人关注、有吸引力媒体选择：根据媒体特点：地方报纸专业杂志广播电视互联网络根据受众特点：专业人士一般员工失业人员外来人员根据广告定位：独立版面分类广告信息综合招聘信息的文稿和媒体发布文稿内容：3.招聘实施人员选拔方法简介面试情景模拟心理测验招聘应变方案3.招聘实施人员选拔方法简介招聘实施人员选拔的方法笔试：测试知识与能力面试：测试知识、能力和素质情景模拟：测试能力、素质为主心理测试：测试能力、个性素质根据岗位工作性质特点、任职资格条件选拔相应的测试方法招聘实施人员选拔的方法面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官设计问题准备表格选择面试类型确定时间和地点开始阶段：营造和谐气氛消除紧张情绪正式面试：提问与交流、观察、记录结束面试：补充回答回答问题面试评价：给予评语或评分，确定面试成绩面试的程序步骤准备阶段：确定目的选择考官面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多对一、一对多、多对多等形式。根据面试的组织形式，可分为结构化面试（题目的类型、数量、答题时间和顺序都严格标准化）非结构化面试（开放式、弹性化）混合型面试面试的类型根据面试考官与应聘者的人数，可分为一对一、多D6-面试的问题应聘动机的性质和强度以往的生活和工作经历兴趣爱好和特长与所聘职位的相关知识经验对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法，处理人际关系的方式和态度，研究和解决问题的习惯及思路等。标准面试问卷D6-面试的问题应聘动机的性质和强度D7-面试的提问技巧简单随机提问递进深入提问比较选择提问挑战激将提问客观评价提问迂回提问D7-面试的提问技巧简单随机提问面试常见错误面试目的不明确任职资格不清楚面试结构欠完整心理偏见有干扰——第一印象近因效应趋中效应晕轮效应刻板印象对比效应求同效应录用压力面试常见错误面试目的不明确D10-心理测验的内容智力测验职业能力倾向测验数量关系言语理解与表达逻辑推理资料分析个性（人格）测验——气质性格职业兴趣创造力情商需要人际关系价值观D10-心理测验的内容智力测验情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟、逼真的工作环境中，要求被试者处理相应的问题，对其知识、经验、工作能力、思维方式、观念态度和行为习惯进行综合评价。情景模拟根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的一系列文件进行处理，进而针对被试者处理公文的方式、结果等进行评价，被试者对文件的处理结果就是待考察的行为样本。一般用于对高级管理者的测评，可以分析评价其计划、组织、预测、决策和沟通等沟通能力。突出特点是情景性强，综合性强。公文处理被试者在假设情景中扮演特定的管理者角色，对事先设计的公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范围内应处理的、涉及到对企业内外的人、财、物、信息等多方面的控制和把握，要求针对所提供的各类公文作出有针对性的处理意见。由四个分测验总计时间为115分钟（计划40分钟；预测25分钟，决策25分钟，沟通25分钟），可以集体施测，但不宜超过10人。主要考察内容：工作条理性0-15分，计划能力0-30分，预测能力0-15分，决策能力0-15分，沟通能力0-25分。

公文处理测验由两部分组成，纸笔方式作答。测验材料涉及该职位范无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，并形成决策，小组中不确定主持人，从中观察了解每人的心理素质和潜在能力。优点：可以观察到人际互动行为，检测出纸笔无法测出的特性，节省时间，提高效率，能提供公平机会，进行横向比较；缺点：对题目要求高，对考官的评分技术要求高，被试者有掩饰或自我表现心理，被试的经验对其表现有影响。无领导小组讨论由一组被试者组成临时工作小组，讨论给定的问题，无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位相适应，有现实性和典型性；难度适当，有开放性和弹性；内容具体但立意深刻高远，小中见大；对被试公平，不涉及专业知识上的差别。讨论题的形式可分为开放式问题，两难问题，多项选择性问题，操作性问题，资源争夺问题。测验时间一般在30-60分钟，分3个阶段：考官宣读试题，被试独立思考，列出提纲，5分钟；轮流发言，各抒己见；交叉辩论，形成决议。主要考察内容：组织行为，洞察力，倾听能力，说服力，感染力，团队意识，成熟度。无领导小组讨论讨论题要求数量集中，有备用题；内容与所拟任职位人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性信度：测试结果说明测试对象情况的真实性和可靠性效度：测试结果说明测试目的和内容的针对性和相关性常模：评价具体测试结果的可比性标准区分度：评价不同测试对象的水平差异和结构差异人员测评科学性的依据行为样本：测试问题的全面性和代表性人员选择时应注意的问题简历不能代表本人工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解组织给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注经历坎坷或能力超强的应聘者慎重作出取舍决定面试考官要注意自身形象人员选择时应注意的问题简历不能代表本人招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？内部调剂临时加班工作转包寻找兼职租赁人员工作满负荷工作再设计——工作扩大化（量增）工作丰富化（质变与量增）内部供给不足的调整思路外部招聘内部招聘内部晋升技能培训内部供给大于需求的调整思路招聘冻结提前退休增加无薪假期裁员解聘招聘应变方案人员短缺是否一定要招聘？4.离职管理离职原因离职程序离职面谈降低人员流失4.离职管理离职原因离职原因员工离职的原因个人原因：需求不满性格不合单位内部原因：待遇不佳人际关系晋升无望工作压力外部环境原因：竞争对手流动机会经济形势政策导向离职原因员工离职的原因离职程序填写离职申请离职面谈核准离职申请业务交接人员退保离职生效资料存档离职程序填写离职申请离职面谈的内容与技巧面谈内容：了解离职原因征询工作改进意见保持友善关系面谈技巧：场所舒适安静时间安排适当语气平和客观立场面谈结束：分析离职原因总结经验教训及时通报情况防止过激行为离职面谈的内容与技巧面谈内容：降低员工流失注意流失与淘汰的区别降低员工流失的激励措施物质方面：高薪待遇改善福利股权激励精神方面：事业激励职位激励情感投入降低员工流失注意流失与淘汰的区别员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：新员工导入适应工作与企业环境成长阶段：技能培训、绩效考核和薪酬调整饱和阶段：轮岗与升职衰落阶段：情感关怀、福利保障员工职业周期阶段的留人措施引入阶段：5.招聘工作的评价和展望招聘评价的标准有效性可靠性客观性广博性招聘工作成效的评价事先是否做好前期准备招聘工作是否快速高效安排面试是否及时充分相关部门配合是否密切5.招聘工作的评价和展望招