人事控制培训教材课件

人事控制张鹏华中科技大学管理学院华中科技大学人事控制张鹏华中科技大学管理学院华中科技大学主要内容

一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、职位轮换

主要内容一、招聘招聘人事控制之一：明确规定录用新职工所应具备的资历和学历条件，在录用新职工时，应对其人品和业务素质进行认真的考察，择优录用。招聘人事控制之一：明确规定录用新职工所应具备的资历和学历条件以管理者为例，应该招聘什么样的管理者？管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成，你觉得那个更重要？管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成，你觉得那个更重要？高层管理者应具备的主要素质高层管理者应具备的主要素质

中层管理者应具备的主要素质中层管理者应具备的主要素质基层管理者应具备的主要素质基层管理者应具备的主要素质德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件有才无德的管理者，凭借其才能有可能带领组织取得辉煌的成果，并因此使自己的事业获得成功。但国内外大量的事实表明，这种辉煌和成功往往是短暂的。无才有德的管理者对组织发展和自身的成功是不利的。当今社会是竞争的社会，管理者和组织要想获得成功首先必须面对市场的激烈竞争，没有一定的才能是难以在竞争中获胜的。德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件有才无德的管理者，

二、管理者共同的素质构成（一）品质第一，具有强烈的管理意愿强烈的事业心－进取心－富有创新精神和竞争意识（勇于竞争、善于竞争）强烈的责任心-愿意多做事－勇于承担责任－不怕犯错误（敢冒风险、善于减少风险）二、管理者共同的素质构成（一）品质第二，具有品德公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。与人为善：公正待人，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。任劳任怨：具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。厚人薄已：愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。第二，具有品德公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲第三，讲信誉说到做到，言行一致并持之以恒。信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。管理者不讲信誉，就无法指挥下属。

第三，讲信誉说到做到，言行一致并持之以恒。（二）能力一般管理能力能够清楚地进行计划；能够进行合理地分工和授权；具有较强的组织协调能力；具有较强的业务能力和较好的工作业绩能够不断创新完善。（二）能力一般管理能力中高层管理能力⒈审时度势、独挡一面的决策能力多渠道的信息网络＋对环境敏锐的知觉能力＋分析决断能力⒉搭班子、带队伍的领导能力明确分工协作关系＋威信的树立＋权力的正确运用⒊团结多数、协调一致的合作能力良好沟通＋坚持原则＋善于妥协⒋孜孜不倦、吐故纳新的学习能力谦虚＋善学中高层管理能力⒈审时度势、独挡一面的决策能力（三）知识结构政治、法律知识－－把握大方向经济、管理知识－－提高专业技能人文、社科知识－－了解管理对象行业的科普知识－－会讲“行话”（三）知识结构政治、法律知识－－把握大方向如何确保找到合适的人才？如何确保找到合适的人才？背景调查——招聘的秘密武器案例：2006年，美国法院以窃取商业秘密的罪名，宣判可口可乐公司前秘书何亚威廉斯8年监禁。威廉斯是可口可乐公司的一个秘书，进入可口可乐公司时，人力资源部门没有对其进行背景调查。进入公司后，他以秘书的职位级别低微为有利条件，窃取可口可乐公司的机密商业文件、产品样品和核心配方，并试图将该机密出售给百事可乐公司。

在欧美国家，背景调查已经成为招聘过程中必不可少的一个环节。根据2007年的一项调查显示，在美国93%以上的公司在招聘中采用背景调查，除要求应聘者提供推荐信以及每次的离职证明等来核实其背景资料外，其中80%的公司招聘中高层经理或核心岗位人员时都会通过专业背景调查公司进行调查。背景调查——招聘的秘密武器案例：2006年，美国法院以窃取商背景调查的四种方法电话调查致电求职者原工作企业，了解其在原公司的工作时间、工作岗位、工作表现和离职原因等重要信息，为录用与否提供参考。问卷调查将设计好的背景调查问卷通过邮箱或传真发送给求职者原公司的相关人员，请其在一定时间内给予回复。网络调查通过博客、微博、QQ空间及人人网等社交网站来了解求职者的相关信息，为录用决定做参考。机构调查对于部分核心和重要岗位，调查机构利用自身的数据库和专业工具优势，能迅速、清楚、客观、可信地调查被调查者的背景信息。背景调查的四种方法电话调查致电求职者原工作企业，了解其在原公主要内容一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘激励与监督人事控制之二：应定期检查企业职工的工作成果，了解他们是否履行了职责；人事控制之三：对工作表现好的职工给予表扬和奖励，对表现差的职工进行批评、教育，同时将职工工作成果与其经济效益挂钩，调动职工工作积极性；激励与监督人事控制之二：应定期检查企业职工的工作成果，了解他激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制控制基础人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质行为产生每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的管理方法每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式一、关于人性的认识人是动物，具有动物有本能.休闲娱乐、比较、虚弱、学习能力、求生本能人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。一、关于人性的认识人是动物，具有动物有本能.人是矛盾的统一体马斯洛：需要层次理论

自我实现人社会人生物人和经济人马斯洛：需要层次理论自我实现人社会人生物人和经济人道格拉斯●麦格雷戈的X理论和Y理论道格拉斯●麦格雷戈的X理论和Y理论X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。X理论X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不赫茨伯格：双因素理论（1）保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素。这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。赫茨伯格：双因素理论（1）保健因素。这属于和工作环境或条

满意VS.不满意传统观点Herzberg的观点满意VS.没有满意激励因素没有不满意VS.不满意保健因素满意VS.不满意传统观点Herzberg的观点满意V弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。做得好能得到什么？第二级结果第一级结果业绩报酬手段员工相信好的业绩会给他带来报酬效价员工相信这报酬是他所需要的努力期望员工相信通过努力能完成任务这件事我能做吗？我重视这个报酬吗？弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。亚当斯：公平理论人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。

斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的行为个人目标动机外在刺激行动条件内在需求个人能力结果感知行为产生的原因行为个人目标动机外在刺激行动条件内在需求个人能力结果感知行为管理方法的选择：监督VS.激励管理方法的选择：监督VS.激励人事控制培训教材课件三、激励机制和原则行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能力结果感知组织目标个人目标价值观奖惩教育培训宣传规章激励机制三、激励机制和原则行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能三、激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为需求层次理论成就激励论双因素理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论三、激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手基本激励方法工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；基本激励方法工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作四、监督检查监控记录内审处罚考核解聘四、监督检查主要内容一、招聘二、考核三、激励

四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘人事控制之四：重视职工培训工作，使他们有机会通过学习不断提高专业知识；培训方法内部培训和交流外部培训海底捞案例人事控制之四：重视职工培训工作，使他们有机会通过学习不断提高主要内容一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘职务轮换制度使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面；后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性；有利于发现前任工作中存在的问题与差错；还可以防止或发现串通舞弊。1.职务轮换制度的目的职务轮换制度使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更在每个部门中实行职务轮换制度；凡直接保管或接触实物、资金者，每二年轮换一次（原则上在同一专业领域内对换，不跨专业）；每次轮换中，重点做好交接，划清各自责任；如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。2.职务轮换制度的要求在每个部门中实行职务轮换制度；2.职务轮换制度的要求最佳实务：晋商——“货通天下、汇通天下”最佳实务：晋商——“货通天下、汇通天下”用人用乡不用亲用乡是为了利用乡情加强凝聚力不用亲是为了便于商号的严格管理制度，尤其不用三爷（少爷、姑爷、舅爷）择优保荐、破格提拔择优保荐，就是选择优秀人才保荐是实行担保制度，所用之人必须有一定地位的人担保，被保荐人的问题由保荐人负责破格提拔，是对优秀人才打破常规，破格任用。用人用乡不用亲用乡是为了利用乡情加强凝聚力不用亲是为了便于商培养：“徒弟、师傅、掌柜”的阶梯学徒制选人：从候选人中选出有培养前途的人，选择的标准包括外在和内在素质。学徒年龄为15－20，身高五尺，五官端正，举止大方；懂礼貌，善珠算、有一定文化基础，精楷书，不怕吃苦，能远行。此外还要家世清白、有人或店铺担保。每个学徒要经过面试和笔试。通过选拔后，择吉日进号，进号称为“请进”。学习：新招员工要经过三年学徒期。第一年，为掌柜“提三壶”，打水、扫地、干杂活，伺候掌柜，不设座位。这一年更主要试职业与个人道德的考察和培养，放点银子在不起眼的地方，看学徒如何处理？如果学徒在打扫卫生的时候，自己把银子揣起来，日后一定会让这个学徒离开；再就是观察其工作态度和为人处世之道，道德培训这一年做到“重信义、除虚伪；节情欲、敦品行；贵忠诚，鄙利己；奉博爱，薄嫉恨；幸辛苦，戒奢华。第二年进入业务学习，包括文化课、业务课。第三年在柜上跟着师傅学习做生意。三年内不得回家，考核成熟正式录用。培养：“徒弟、师傅、掌柜”的阶梯选人：从候选人中选出有培养前约束机制约束机制传统儒家文化：强调尊卑有别的等级和服从观念“君君、臣臣、父父、子子”，下者服从上者；认为克制人本能中的贪婪的本性是一种至高无上的道德，把忠义作为伦理道德的核心“人无信而不立”“受人之托，忠人之事”。约束机制是建立在用人的原则上：用乡不用亲：用乡就是便于约束，当人的活动范围有限，家族观念也强，每一个人的行为都要考虑到对自己家族和亲戚的影响。家族利益是一个人行为的制约。招收学徒必须有担保：由担保人对被保人的一切行为负责，也是一种有效的约束。“十不准”：不准携带家属，不准嫖妓宿娼、不准参与赌博、不准吸食鸦片、不准营私舞弊、不准假公济私、不准私蓄放贷、不准贪污盗窃、不准懈怠号事、不准打架斗殴；有的票号规定不准娶外乡女子为妻。

约束机制传统儒家文化：强调尊卑有别的等级和服从观念“君君、臣激励制度激励机制固定收入：一部分就是在票号里边工作，穿、吃、用由票号供给，实行“供给制”。另一部分固定收入叫做“辛金”，辛金就是现代的工资，晋商的辛金是分等级，通常以出徒后起步，第一年是二两银子，第二年是四两银子，然后工作了十四年以后涨到了一百两银子。“身股制”：身股是身份（职务）的股份，不是花钱买的，是晋商东家给的，这是你分红的一个凭据，这是参与票号分红的根据。晋商票号里边怎么分红呢？比如说，假如票号一共盈利是100万，那么当年签订合约的时候就讲清楚了，比如说银股和身股叫做六四分成，所谓六四分成。激励制度固定收入：一部分就是在票号里边工作，穿、吃、用由票号文化建设诚：对客人真诚信：对东家有信誉重商：学而优则商文化建设诚：对客人真诚信：对东家有信誉重商：学而优则商感谢您的关注感谢您的关注人事控制张鹏华中科技大学管理学院华中科技大学人事控制张鹏华中科技大学管理学院华中科技大学主要内容

一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、职位轮换

主要内容一、招聘招聘人事控制之一：明确规定录用新职工所应具备的资历和学历条件，在录用新职工时，应对其人品和业务素质进行认真的考察，择优录用。招聘人事控制之一：明确规定录用新职工所应具备的资历和学历条件以管理者为例，应该招聘什么样的管理者？管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成，你觉得那个更重要？管理者的素质由品质、能力、知识三方面组成，你觉得那个更重要？高层管理者应具备的主要素质高层管理者应具备的主要素质

中层管理者应具备的主要素质中层管理者应具备的主要素质基层管理者应具备的主要素质基层管理者应具备的主要素质德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件有才无德的管理者，凭借其才能有可能带领组织取得辉煌的成果，并因此使自己的事业获得成功。但国内外大量的事实表明，这种辉煌和成功往往是短暂的。无才有德的管理者对组织发展和自身的成功是不利的。当今社会是竞争的社会，管理者和组织要想获得成功首先必须面对市场的激烈竞争，没有一定的才能是难以在竞争中获胜的。德才兼备是任何一个管理者获得成功的必备条件有才无德的管理者，

二、管理者共同的素质构成（一）品质第一，具有强烈的管理意愿强烈的事业心－进取心－富有创新精神和竞争意识（勇于竞争、善于竞争）强烈的责任心-愿意多做事－勇于承担责任－不怕犯错误（敢冒风险、善于减少风险）二、管理者共同的素质构成（一）品质第二，具有品德公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲的满足。与人为善：公正待人，不为自己的好恶左右。宽容尊重他人。任劳任怨：具有实干和拚搏精神，且听得进风言风语。厚人薄已：愿意把荣誉和成长机会让给他人，善于授权。第二，具有品德公私分明：不以权谋私，通过为公的服务来获得私欲第三，讲信誉说到做到，言行一致并持之以恒。信誉是一面旗帜，靠内在的品质和自觉。管理者不讲信誉，就无法指挥下属。

第三，讲信誉说到做到，言行一致并持之以恒。（二）能力一般管理能力能够清楚地进行计划；能够进行合理地分工和授权；具有较强的组织协调能力；具有较强的业务能力和较好的工作业绩能够不断创新完善。（二）能力一般管理能力中高层管理能力⒈审时度势、独挡一面的决策能力多渠道的信息网络＋对环境敏锐的知觉能力＋分析决断能力⒉搭班子、带队伍的领导能力明确分工协作关系＋威信的树立＋权力的正确运用⒊团结多数、协调一致的合作能力良好沟通＋坚持原则＋善于妥协⒋孜孜不倦、吐故纳新的学习能力谦虚＋善学中高层管理能力⒈审时度势、独挡一面的决策能力（三）知识结构政治、法律知识－－把握大方向经济、管理知识－－提高专业技能人文、社科知识－－了解管理对象行业的科普知识－－会讲“行话”（三）知识结构政治、法律知识－－把握大方向如何确保找到合适的人才？如何确保找到合适的人才？背景调查——招聘的秘密武器案例：2006年，美国法院以窃取商业秘密的罪名，宣判可口可乐公司前秘书何亚威廉斯8年监禁。威廉斯是可口可乐公司的一个秘书，进入可口可乐公司时，人力资源部门没有对其进行背景调查。进入公司后，他以秘书的职位级别低微为有利条件，窃取可口可乐公司的机密商业文件、产品样品和核心配方，并试图将该机密出售给百事可乐公司。

在欧美国家，背景调查已经成为招聘过程中必不可少的一个环节。根据2007年的一项调查显示，在美国93%以上的公司在招聘中采用背景调查，除要求应聘者提供推荐信以及每次的离职证明等来核实其背景资料外，其中80%的公司招聘中高层经理或核心岗位人员时都会通过专业背景调查公司进行调查。背景调查——招聘的秘密武器案例：2006年，美国法院以窃取商背景调查的四种方法电话调查致电求职者原工作企业，了解其在原公司的工作时间、工作岗位、工作表现和离职原因等重要信息，为录用与否提供参考。问卷调查将设计好的背景调查问卷通过邮箱或传真发送给求职者原公司的相关人员，请其在一定时间内给予回复。网络调查通过博客、微博、QQ空间及人人网等社交网站来了解求职者的相关信息，为录用决定做参考。机构调查对于部分核心和重要岗位，调查机构利用自身的数据库和专业工具优势，能迅速、清楚、客观、可信地调查被调查者的背景信息。背景调查的四种方法电话调查致电求职者原工作企业，了解其在原公主要内容一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘激励与监督人事控制之二：应定期检查企业职工的工作成果，了解他们是否履行了职责；人事控制之三：对工作表现好的职工给予表扬和奖励，对表现差的职工进行批评、教育，同时将职工工作成果与其经济效益挂钩，调动职工工作积极性；激励与监督人事控制之二：应定期检查企业职工的工作成果，了解他激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。组织的生命力来自于组织中每一个成员的热忱。如何激发和鼓励员工的创造性和积极性，是管理者所必须解决的问题。激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质(人是什么)行为产生(人为何愿意做某事)行为控制(如何使人做某事)人性动力机制激励机制控制基础人性模式行为理论关于人的学说动机理论激励理论人的本质行为产生每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式，并按照这一模式对下属采取相应的管理方法每一个管理者，心中都有一个关于人是怎么样的人的模式一、关于人性的认识人是动物，具有动物有本能.休闲娱乐、比较、虚弱、学习能力、求生本能人是矛盾的统一体，人与人是不同的，人是会变的，因此，人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育，因此处于不断的变化之中。人是社会人，其行为受到社会群体规范的制约。每个个体都受法律规章和伦理道德的制约。人是高度理性的，其行为依据于他们的理性思考。生性好争且很自私，力求以最小的代价获得最大的满足。一、关于人性的认识人是动物，具有动物有本能.人是矛盾的统一体马斯洛：需要层次理论

自我实现人社会人生物人和经济人马斯洛：需要层次理论自我实现人社会人生物人和经济人道格拉斯●麦格雷戈的X理论和Y理论道格拉斯●麦格雷戈的X理论和Y理论X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。Y理论员工视工作如休息、娱乐一般自然。如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。X理论X理论员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。由于员工不赫茨伯格：双因素理论（1）保健因素。这属于和工作环境或条件相关的因素。当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。（2）激励因素。这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。赫茨伯格：双因素理论（1）保健因素。这属于和工作环境或条

满意VS.不满意传统观点Herzberg的观点满意VS.没有满意激励因素没有不满意VS.不满意保健因素满意VS.不满意传统观点Herzberg的观点满意V弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测；一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么、结果对他来说是否重要有关。激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。做得好能得到什么？第二级结果第一级结果业绩报酬手段员工相信好的业绩会给他带来报酬效价员工相信这报酬是他所需要的努力期望员工相信通过努力能完成任务这件事我能做吗？我重视这个报酬吗？弗洛姆：期望理论人是理性的人，对于生活与事业的发展，他们有人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，而且受到相对报酬多少的影响。这种相对报酬是指个人付出劳动与所得到的报酬的比较值。包括两种：（1）横比，即在同一时间内以自身同其他人的相比较；（2）纵比，即拿自己不同时期的付出与报酬比较。前者可称为社会比较，后者可称为历史比较。每个人都会根据对投入产出的比较结果决定今后的行为。亚当斯：公平理论人是社会人，一个人的工作动机，不仅受其所得报酬绝对值的影响，斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保持和加强积极的行为，减少或消除消极行为，把消极行为转化为积极行为。几种行为改造策略：正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。惩罚：对不良行为给予批评或处分。综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。

斯金纳：强化理论人具有学习能力，通过改变其所处的环境，可以保二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的一个人愿不愿意从事某项工作，干劲是大还是小，全取决于他是否具有进行这项工作的动机及动机的强弱。动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量。二、动机理论人之所以会采取某种特定的行为是由其动机所决定的行为个人目标动机外在刺激行动条件内在需求个人能力结果感知行为产生的原因行为个人目标动机外在刺激行动条件内在需求个人能力结果感知行为管理方法的选择：监督VS.激励管理方法的选择：监督VS.激励人事控制培训教材课件三、激励机制和原则行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能力结果感知组织目标个人目标价值观奖惩教育培训宣传规章激励机制三、激励机制和原则行为结果动机激励手段行动条件内在需求个人能三、激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为需求层次理论成就激励论双因素理论行为改造型从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为归因理论强化理论过程型研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程期望理论公平理论三、激励理论与方法激励理论着重点代表理论内容型从研究需求入手基本激励方法工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作来激发员工内在的工作热情；成果奖励：在正确评估员工工作成果的基础上给予其合理的奖惩，以保持员工行为的良性循环；基本激励方法工作激励：通过设计合理的工作内容，分配恰当的工作四、监督检查监控记录内审处罚考核解聘四、监督检查主要内容一、招聘二、考核三、激励

四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘人事控制之四：重视职工培训工作，使他们有机会通过学习不断提高专业知识；培训方法内部培训和交流外部培训海底捞案例人事控制之四：重视职工培训工作，使他们有机会通过学习不断提高主要内容一、招聘二、考核三、激励四、培训

五、轮岗

主要内容一、招聘职务轮换制度使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面；后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性；有利于发现前任工作中存在的问题与差错；还可以防止或发现串通舞弊。1.职务轮换制度的目的职务轮换制度使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更在每个部门中实行职务轮换制度；凡直接保管或接触实物、资金者，每二年轮换一次（原则上在同一专业领域内对换，不跨专业）；每次轮换中，重点做好交接，划清各自责任；如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。2.职务轮换制度的要求在每个部门中实行职务轮换制度；2.职务轮换制度的要求最佳实务：晋商——“货通天下、汇通天下”最佳实务：晋商——“货通天下、汇通天下”用人用乡不用亲用乡是为了利用乡情加强凝聚力不用