战略实施课件

战略实施经济管理学院郭娅娟战略实施经济管理学院主要内容资源配置与战略实施2公司治理（自学）4战略制定31战略实施33主要内容资源配置与战略实施2公司治理（自学）4战略制定31战战略制定战略选择2战略形成31战略制定33战略制定战略选择2战略形成31战略制定33战略形成的影响因素1、企业外部环境的影响1）宏观环境2）微观环境行业生命周期行业竞争程度2、企业内部的影响因素1）企业文化和领导的价值观念2）企业现有的经营资源能力3）企业的战略目标战略形成的影响因素1、企业外部环境的影响战略形成——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略形成——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整3、企业战略形成要注意的问题1）要有明确的目标2）要考虑获利能力3）主动性、可行性和灵活性4）集中性5）要考虑社会效益战略形成的影响因素3、企业战略形成要注意的问题战略形成的影响因素战略选择战略选择的定量分析方法2战略选择矩阵4战略选择的标准31战略选择中的非定量因素33战略聚类模型33战略选择陷阱4战略选择战略选择的定量分析方法2战略选择矩阵4战略选择的标准战略选择的标准适应性资源的适应性、环境的适应性、目标的适应性竞争优势业绩性可行性可接受性战略选择的标准适应性战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略建立QSPM的六步骤(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。建立QSPM的六步骤建立QSPM的六步骤(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部要害因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”

回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。建立QSPM的六步骤(4)确定吸引力分数(AS):Att建立QSPM的六步骤(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性

建立QSPM的六步骤(5)计算吸引力总分(TAS):ToQSPM实例分析两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑。QSPM实例分析两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度管理者对待风险的态度企业文化与内部权力关系时间因素竞争者的反应战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响战略选择矩阵1、转变或压缩2、分离3、清理1、纵向整合2、联合型多种经营1、创新2、集中3、市场开发4、产品开发1、合营2、横向整合3、同心圆式多种经营1234克服劣势增强优势在企业内部调整资源配置通过收购或合并从外部获取资源战略选择矩阵1、转变或压缩1、纵向整合1、创新1、合营1战略聚类模型战略聚类模型，是在波士顿矩阵加以修正的基础上得出的一种选择企业发展战略的模型。该模型主要考虑两方面的因素：市场发展率，划分为市场发展迅速和市场发展缓慢两类；企业竞争地位，分为强竞争地位和弱竞争地位。战略聚类模型战略聚类模型，是在波士顿矩阵加以修正的基础上得出战略聚类模型1、市场开发或产品开发2、纵向一体化3、同心圆多元化1、重新进行市场开发或产品开发2、横向一体化3、分离4、清理1、同心圆多元化2、综合性多元化3、合资经营1、转变或压缩2、同心圆多元化3、联合型多元化4、分离5、清理2143市场增长快市场增长慢竞争地位强竞争地位弱战略聚类模型1、市场开发或产品开发1、重新进行市场开发战略选择陷阱盲目跟随墨守成规军备竞赛多方出击孤注一掷本末倒置克服缺点战略选择陷阱盲目跟随战略制定战略制定的程序1战略制定的方法32战略规划程序流程3战略制定战略制定的程序1战略制定的方法32战略规划程序流程3战略制定的程序1、识别和鉴定现行的战略2、分析外部环境3、评估自身的能力4、确定企业使命与目标5、准备战略方案6、评价和确定战略方案1）评价方案2）确定方案战略制定的程序1、识别和鉴定现行的战略战略匹配与选择的一般框架外部因素评价（EFE）矩阵第一阶段：信息输入阶段内部因素评价（IFE）矩阵竞争态势评价矩阵（CPM）SWOT矩阵大战略（GS）矩阵第二阶段：战略匹配阶段波士顿（BCG）矩阵通用（GE）矩阵内部要素匹配（IE）矩阵第三阶段：战略决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）战略匹配与选择的一般框架外部因素评价（EFE）矩阵第一阶段：战略制定的方法1、自上而下的方法先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。2、自下而上的方法企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。战略制定的方法1、自上而下的方法3、上下结合的方法企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。4、成立战略小组由企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。战略制定的方法3、上下结合的方法战略制定的方法中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标业中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划资源配置与战略实施战略资源的内容2战略资源的关系31资源在不同部门之间的匹配33资源配置与战略实施战略资源的内容2战略资源的关系31资源在不战略与资源的关系资源对战略的保护作用战略与资源相适应的基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。战略促使资源的有效利用企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效地利用，发挥最大效用。更有甚者，战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来得看不见的资源。战略可促使资源的有效储备企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备资源。战略与资源的关系资源对战略的保护作用战略资源的内容企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和。战略资源包括：采购与供应实力。指企业是否具备有利的供应地位、与自己的供应厂家关系是否协调、是否有足够的渠道保证、能否以合理的价格来获取所需原料等内容。生产能力与产品实力。包括企业的生产规模是否合理、生产设备、工艺是否跟上时代潮流、企业产品的质量、性能是否具有竞争力、产品结构是否合理等内容。战略资源的内容企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的市场与促销实力。指企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。财务实力。包括企业获利能力与经济效益是否处于同行前列、企业利润来源、分布及趋势是否合理、各项财务指标及成本状况是否正常、融资能力是否强大等。人力资源实力。包括企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流、其知识水准、经验技能是否有利于企业发展、其意识是否先进、企业内的凝聚力如何等。战略资源的内容市场与促销实力。指企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支技术开发实力。如企业的产品开发和技术改造的力量是否具备、企业与科研单位、高校的合作是否广泛、企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位等。经营管理实力。指企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系、企业对新鲜事物的灵敏度如何、反应是否及时、正确、企业是否有良好的文化氛围、在企业内是否形成良好的分工与合作、能否进行有力地组织等。时间、信息等无形资源的把握能力。指企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息以及时间管理是否合理等。战略资源的内容技术开发实力。如企业的产品开发和技术改造的力量是否具备、企业资源在不同部门之间的匹配业务层的资源规划2公司层的资源规划31准备资源计划33资源在不同部门之间的匹配业务层的资源规划2公司层的资源规划3公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况公司层的资源规划公司层的资源规划1．无资源变化公式化分配（集中化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：2．增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源有约束的竞价:中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法） 公司层的资源规划1．无资源变化公司层的资源规划3．在静态或下降的形势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；公开竞争有约束的竞价公司层的资源规划3．在静态或下降的形势下分配资源公司层的资源规划4．共享资源的分配那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。分配共享资源的方法：

—从总部到分部/部门间接地征收管理费用；

—直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门 或其他分部）；

—直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其 向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。公司层的资源规划4．共享资源的分配公司层的资源规划业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。执行层经营资源计划（operationalresourceplans）与战略的匹配。业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成规划过程业务层的资源规划规划过程业务层的资源规划1．资源确认从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技能和资源要求。业务层的资源规划1．资源确认业务层的资源规划2．与现有资源的一致性考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相匹配。包含两个方面：

—组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略；

—考虑新资源怎样适应组织的现状。例子：

—为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产品。业务层的资源规划2．与现有资源的一致性业务层的资源规划3．所要求的资源之间的一致性为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化业务层的资源规划3．所要求的资源之间的一致性业务层的资源规划产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化

—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的各种联系重复多次。

—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观点和目标也应该在规划过程中进行统一。业务层的资源规划 —资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的准备资源计划资源规划的要素：准备资源计划规划应解决的问题1．关键成功因素（criticalsuccessfactors）和关键任务（keytasks）关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。准备资源计划规划应解决的问题准备资源计划2．规划优先级（priorities）考虑如何进行活动的排序（sequenced）和安排活动的时间表（scheduled）。两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键因素等来决定。准备资源计划2．规划优先级（priorities）准备资源计划3．测试主要假设所有的计划都是基于一定的假设，可能是：

—与环境有关；

—关于资源可得性的；

—关于组织适应现有资源能力的；

—关于如何协调其新战略所需资源的。测试假设方法：

—敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响 结果）；

—盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。准备资源计划3．测试主要假设准备资源计划规划工具1．财务计划与预算财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管理人员使用的各种预算来完成上述过程。预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。在组织或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型。准备资源计划规划工具准备资源计划常用预算或财务计划

—资本预算（capitalbudgeting）： 生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织经营状况的影响。准备资源计划常用预算或财务计划准备资源计划—年度收入预算（Annualrevenuebudgets）： 通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用来测量和控制与计划相比经营状况究竟如何。—财务计划（financialplans）： 用来预测决策对组织整体经营绩效的影响。一般比年度预算粗略，主要是为了明确资源中的不足或者为了说明资源组合变化对组织整体业绩的影响。准备资源计划—年度收入预算（Annualrevenuebudgets2．人力资源计划（HRP）人力资源配置（manpowerconfiguration）

—详细考虑某特定战略对人力资源的要求（人数、技能、水平等）；

—计划如何去实现这种新的人力资源配置。准备资源计划2．人力资源计划（HRP）准备资源计划3．网络分析——关键路线分析（CPM—criticalpathmethod-analysis）是一种项目规划技术，它将项目分解成各项活动，然后以网络的形式表示这些活动和它们之间的相互关系。在新产品或服务投放市场、修建工厂、购并、重新定址和R&D项目中，运用此方法很有效。准备资源计划3．网络分析准备资源计划战略与资源的动态组合战略与资源的动态组合战略制定与战略实施的关系成功实现增长和市场占有率目标，并能获利挽救或毁灭好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程麻烦很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，万里管理者可能认为战略不适于企业失败尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没能力去实施，肯定会失败战略制定适宜的不适宜的战略实施优异很差战略制定与战略实施的关系成功挽救或毁灭麻烦失败战略制定适宜的战略实施战略实施的主要任务1战略实施的模型32战略实施战略实施的主要任务1战略实施的模型32战略实施的流程企业内外部环境变化SWOT分析战略制定或调整组织结构调整企业资源重新配置企业文化重塑薪酬、激励体系调整实施效果评估实施成功战略实施的流程企业内外部环境变化SWOT分析战略制定或调整组企业战略实施的主要任务政策落实组织调整资源分配与财务决策人力资源管理企业文化重塑企业战略实施的主要任务政策落实战略实施的模式1、指挥型模式这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。战略实施的模式1、指挥型模式战略实施的模式2、变革型模式这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施。战略实施的模式2、变革型模式战略实施的模式3、合作型模式这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。战略实施的模式3、合作型模式战略实施的模式4、文化型模式这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。战略实施的模式4、文化型模式战略实施的模式5、增长型模式这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。战略实施的模式5、增长型模式

战略实施经常遇到的10个问题实施过程比预定计划慢出现没有预料到的大问题行动协调无效竞争对手的行为和危机出现使注意力从战略实施转移开参与员工无能对低层员工培训和指导不足不可控的外部环境因素部门经理领导和指导不足关键实施任务和行动描述不清晰信息系统对行动监测不力战略实施经常遇到的10个问题战略实施经济管理学院郭娅娟战略实施经济管理学院主要内容资源配置与战略实施2公司治理（自学）4战略制定31战略实施33主要内容资源配置与战略实施2公司治理（自学）4战略制定31战战略制定战略选择2战略形成31战略制定33战略制定战略选择2战略形成31战略制定33战略形成的影响因素1、企业外部环境的影响1）宏观环境2）微观环境行业生命周期行业竞争程度2、企业内部的影响因素1）企业文化和领导的价值观念2）企业现有的经营资源能力3）企业的战略目标战略形成的影响因素1、企业外部环境的影响战略形成——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：战略该做可做能做想做敢做拟做：战略战略形成——确定拟做什么阐明企业存在理由，考虑动态、灵活、整3、企业战略形成要注意的问题1）要有明确的目标2）要考虑获利能力3）主动性、可行性和灵活性4）集中性5）要考虑社会效益战略形成的影响因素3、企业战略形成要注意的问题战略形成的影响因素战略选择战略选择的定量分析方法2战略选择矩阵4战略选择的标准31战略选择中的非定量因素33战略聚类模型33战略选择陷阱4战略选择战略选择的定量分析方法2战略选择矩阵4战略选择的标准战略选择的标准适应性资源的适应性、环境的适应性、目标的适应性竞争优势业绩性可行性可接受性战略选择的标准适应性战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略决策阶段的重要分析工具。该分析工具能够客观地指出哪一种战略是最佳的。QSPM顶部一行包括了从SWOT矩阵、SPACE矩阵、BCG矩阵、IE矩阵和大战略矩阵中得出的备选战略。这些匹配工具通常会产生类似的可行战略。QSPM的左栏包括了从EFE矩阵和IFE矩阵直接得到的信息。战略选择的定量分析方法定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）是战略建立QSPM的六步骤(3)考察匹配阶段各矩阵并确认企业可考虑实施的备选战略。这些战略置于QSPM顶行。若可能将各战略分为互不相容的若干组。建立QSPM的六步骤建立QSPM的六步骤(4)确定吸引力分数(AS):AttractivenessScores用数值表示各组中各个战略的相对吸引力。AS确定法：依次考察各外部或内部要害因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”

回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；3=有相当吸引力；4=很有吸引力。建立QSPM的六步骤(4)确定吸引力分数(AS):Att建立QSPM的六步骤(5)计算吸引力总分(TAS):TotalAttractivenessScoresTAS等于权重乘以吸引力分数。吸引力总分越高，战略的吸引力就越大。(6)计算吸引力总分和(STAS)。吸引力总分加总而得。表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各战略相对于其他战略的可取性

建立QSPM的六步骤(5)计算吸引力总分(TAS):ToQSPM实例分析两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立合资企业——正在被一家商品公司所考虑。QSPM实例分析两种备选战略：在欧洲建立合资企业和在亚洲建立战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响企业对外界的依赖程度管理者对待风险的态度企业文化与内部权力关系时间因素竞争者的反应战略选择中的非定量因素企业过去战略的影响战略选择矩阵1、转变或压缩2、分离3、清理1、纵向整合2、联合型多种经营1、创新2、集中3、市场开发4、产品开发1、合营2、横向整合3、同心圆式多种经营1234克服劣势增强优势在企业内部调整资源配置通过收购或合并从外部获取资源战略选择矩阵1、转变或压缩1、纵向整合1、创新1、合营1战略聚类模型战略聚类模型，是在波士顿矩阵加以修正的基础上得出的一种选择企业发展战略的模型。该模型主要考虑两方面的因素：市场发展率，划分为市场发展迅速和市场发展缓慢两类；企业竞争地位，分为强竞争地位和弱竞争地位。战略聚类模型战略聚类模型，是在波士顿矩阵加以修正的基础上得出战略聚类模型1、市场开发或产品开发2、纵向一体化3、同心圆多元化1、重新进行市场开发或产品开发2、横向一体化3、分离4、清理1、同心圆多元化2、综合性多元化3、合资经营1、转变或压缩2、同心圆多元化3、联合型多元化4、分离5、清理2143市场增长快市场增长慢竞争地位强竞争地位弱战略聚类模型1、市场开发或产品开发1、重新进行市场开发战略选择陷阱盲目跟随墨守成规军备竞赛多方出击孤注一掷本末倒置克服缺点战略选择陷阱盲目跟随战略制定战略制定的程序1战略制定的方法32战略规划程序流程3战略制定战略制定的程序1战略制定的方法32战略规划程序流程3战略制定的程序1、识别和鉴定现行的战略2、分析外部环境3、评估自身的能力4、确定企业使命与目标5、准备战略方案6、评价和确定战略方案1）评价方案2）确定方案战略制定的程序1、识别和鉴定现行的战略战略匹配与选择的一般框架外部因素评价（EFE）矩阵第一阶段：信息输入阶段内部因素评价（IFE）矩阵竞争态势评价矩阵（CPM）SWOT矩阵大战略（GS）矩阵第二阶段：战略匹配阶段波士顿（BCG）矩阵通用（GE）矩阵内部要素匹配（IE）矩阵第三阶段：战略决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）战略匹配与选择的一般框架外部因素评价（EFE）矩阵第一阶段：战略制定的方法1、自上而下的方法先由企业总部的高层管理人员制定企业的总体战略，然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化，形成系统的战略方案。2、自下而上的方法企业最高管理层对下属部门不做具体硬性的规定，而要求各部门积极提交战略方案。战略制定的方法1、自上而下的方法3、上下结合的方法企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与，通过上下各级管理人员的沟通和磋商，制定出适宜的战略。4、成立战略小组由企业的负责人与其他的高层管理人员组成一个战略制定小组，共同处理企业所面临的问题。战略制定的方法3、上下结合的方法战略制定的方法中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划程序流程发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决重新评价公司发展宏图向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划公司最高领导层进行状况分析；发现公司战略新问题在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见

参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持总部战略规划部门解决部分战略问题质询、形成初步战略方向及目标为中心的战略规划提供必要的建议发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决提供建议在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正商品/经营中心负责人进行现状分析；发现本中心战略新问题提供技术分析支持参与质询会议，提供领导分析及技术支持商品/经营中心战略规划部解决新问题制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划参与质询会议，陈述本商品业务部之战略规划商品业务部负责人质询会形成公司及各中心战略规划文本战略议题分析及解决公司总部初步形成/确认战略方向及目标提供输入中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇各层次战略计划的侧重点各不相同公司经营中心业务单元远景目标业中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划所涉及职能的角色和关键责任公司最高领导层总部战略规划部门商品/经营中心战略议题分析及解决公司总部制定/确认公司战略审核前期业绩及战略指标完成情况发现公司战略新问题为最高领导层提供分析支持，衡量业绩表现，新的战略机遇和挑战分析总结前期中心级业绩完成情况深入调查业务相关的新的战略机遇/挑战资料输入形成当期公司总部初步的战略方向及目标为最高领导层提供分析支持，提出战略方向及目标制定中心战略目标确保战略规划过程按照计划进行指导业务部对战略进行深入分析提供战略模板向业务部提供指导和帮助积极参与管理业务部战略的制定对初步的业务部战略提出修改要求制定经营中心战略根据公司总体战略目标和经营中心的战略目标，分解制定本业务部战略审核各业务中心和业务部的战略规划决定各级最终战略目标及公司总体战略规划向最高领导层提供对业务中心和业务部战略的分析意见形成公司战略计划保证各经营中心和业务部战略计划的质量陈述经营中心战略向最高领导层陈述业务部战略商品业务部中心/业务部制定部门发展战略质询/批准/公布战略规划战略规划资源配置与战略实施战略资源的内容2战略资源的关系31资源在不同部门之间的匹配33资源配置与战略实施战略资源的内容2战略资源的关系31资源在不战略与资源的关系资源对战略的保护作用战略与资源相适应的基本关系，是指企业在战略实施过程中，应当有必要的资源保证。战略促使资源的有效利用企业采用正确的战略之后，就可以使资源得到有效地利用，发挥最大效用。更有甚者，战略可促使企业充分挖掘并发挥各种资源的潜力，特别是在人、财、物上体现出来得看不见的资源。战略可促使资源的有效储备企业实施战略过程中，通过现有资源的良好组合，可以在变化中创造出新资源，从而为企业储备资源。战略与资源的关系资源对战略的保护作用战略资源的内容企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的人力、物力、财力等资财的总和。战略资源包括：采购与供应实力。指企业是否具备有利的供应地位、与自己的供应厂家关系是否协调、是否有足够的渠道保证、能否以合理的价格来获取所需原料等内容。生产能力与产品实力。包括企业的生产规模是否合理、生产设备、工艺是否跟上时代潮流、企业产品的质量、性能是否具有竞争力、产品结构是否合理等内容。战略资源的内容企业战略资源是指企业用于战略行动及其计划推行的市场与促销实力。指企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支精干的销售队伍，市场策略是否有效等。财务实力。包括企业获利能力与经济效益是否处于同行前列、企业利润来源、分布及趋势是否合理、各项财务指标及成本状况是否正常、融资能力是否强大等。人力资源实力。包括企业的领导者、管理人员、技术人员等素质是否一流、其知识水准、经验技能是否有利于企业发展、其意识是否先进、企业内的凝聚力如何等。战略资源的内容市场与促销实力。指企业是否具备开发市场的强大实力，是否有一支技术开发实力。如企业的产品开发和技术改造的力量是否具备、企业与科研单位、高校的合作是否广泛、企业的技术储备是否能在同行业中处于领先地位等。经营管理实力。指企业是否拥有一个运行有效、适应广泛的管理体系、企业对新鲜事物的灵敏度如何、反应是否及时、正确、企业是否有良好的文化氛围、在企业内是否形成良好的分工与合作、能否进行有力地组织等。时间、信息等无形资源的把握能力。指企业是否能充分去获取、储备和应用各种信息以及时间管理是否合理等。战略资源的内容技术开发实力。如企业的产品开发和技术改造的力量是否具备、企业资源在不同部门之间的匹配业务层的资源规划2公司层的资源规划31准备资源计划33资源在不同部门之间的匹配业务层的资源规划2公司层的资源规划3公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况下去理解资源分配过程。变动程度：反映总资源水平需要变动（增长或下降）的幅度；或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。集中程度：详细分配是否受公司层支配；或者是否与组织内不同单位的期望和详细计划相对应。公司层的资源规划应该在理解各独立部分是怎样支持整体战略的情况公司层的资源规划公司层的资源规划1．无资源变化公式化分配（集中化控制）：自由讨价还价（分散化控制）：2．增长过程的资源分配指定优先级：由组织的中心或总部按优先次序进行资源分配；公开竞争：组织各部分或分部以竟价要求额外资源有约束的竞价:中间道路。可以竟价，但要在组织制定的约束和标准的范围内进行；（处于增长期的大多数组织常选择此法） 公司层的资源规划1．无资源变化公司层的资源规划3．在静态或下降的形势下分配资源这种情况下的资源分配要绝对地减少某些领域的资源以维持其他领域的资源供给或支持新的发展。上级指定（imposed）：如合并或停止某些业务；公开竞争有约束的竞价公司层的资源规划3．在静态或下降的形势下分配资源公司层的资源规划4．共享资源的分配那些需要部门/分部之间很好协作的战略（协同作用）要在详细资源分配上具有更多的集中指导；相反，在分部/子公司独立性很强的情况下，详细指导就不太重要。分配共享资源的方法：

—从总部到分部/部门间接地征收管理费用；

—直接征收服务费（这些服务来自集中服务部门 或其他分部）；

—直接将管理责任委托给一个指定的分部，由其 向其他用户收取费用（如出租车的共享调度中心）。公司层的资源规划4．共享资源的分配公司层的资源规划业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成功实施最重要，并且在规划时要给予特别注意。规划一定要解决整个价值链的资源要求问题，包括价值链之间的联系以及与供应商、销售渠道或顾客的价值链。执行层经营资源计划（operationalresourceplans）与战略的匹配。业务层的资源规划规划中一定要弄清楚哪些价值活动对所定战略的成规划过程业务层的资源规划规划过程业务层的资源规划1．资源确认从战略上看，需要哪些资源？怎样安排这些资源？支持不同战略的主要技能和资源要求。业务层的资源规划1．资源确认业务层的资源规划2．与现有资源的一致性考虑怎样将战略所要求的资源与组织现有的资源状况相匹配。包含两个方面：

—组织怎样变动或重新安排其目前的资源，以支持新的战略；

—考虑新资源怎样适应组织的现状。例子：

—为了避免经营出现冲突或不相容的问题，组织可能通过新的分部或SBU来生产和销售某些新产品。业务层的资源规划2．与现有资源的一致性业务层的资源规划3．所要求的资源之间的一致性为支持战略，一定要保持对各种不同价值活动的规划方法的一致性。例：产品投放市场过程中的资源一体化业务层的资源规划3．所要求的资源之间的一致性业务层的资源规划产品投放市场过程中的资源一体化产品投放市场过程中的资源一体化

—资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的各种联系重复多次。

—由于管理某项单个价值活动的责任在组织中被分割了，因此，这些部门的不同观点和目标也应该在规划过程中进行统一。业务层的资源规划 —资源规划从何处开始并不重要，产品开发计划可能要求按图示的准备资源计划资源规划的要素：准备资源计划规划应解决的问题1．关键成功因素（criticalsuccessfactors）和关键任务（keytasks）关键成功因素：指那些战略成功所依赖的主要因素。（如：改善顾客态度或降低生产成本所需要的因素）关键任务：用以保证获得关键成功因素的任务。这可能要求产生新的价值活动或者在价值链内建立新的联系（与供应商、分销渠道或顾客）。在分析的过程中，可以以价值链作为基准框架来展开。准备资源计划规划应解决的问题准备资源计划2．规划优先级（priorities）考虑如何进行活动的排序（sequenced）和安排活动的时间表（scheduled）。两者可能会冲突，但可以按活动先后逻辑、战略关键因素等来决定。准备资源计划2．规划优先级（priorities）准备资源计划3．测试主要假设所有的计划都是基于一定的假设，可能是：

—与环境有关；

—关于资源可得性的；

—关于组织适应现有资源能力的；

—关于如何协调其新战略所需资源的。测试假设方法：

—敏感性分析（作出多种假设，以测试假设的影响 结果）；

—盈亏平衡分析（边际分析、假设的极值点）。准备资源计划3．测试主要假设准备资源计划规划工具1．财务计划与预算财务计划就是把有关战略所要求的资源，转换成以财务语言表示的财务说明或条款。一般通过管理人员使用的各种预算来完成上述过程。预算按月或年来考虑，并按组织部门进行划分。在组织或部门一级，预算实际上是一种资源需要模型。准备资源计划规划工具准备资源计划常用预算或财务计划

—资本预算（capitalbudgeting）： 生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。通过其可以确定特定项目的现金流、融资计划和项目评价结果。但资本预算经常与特定战略有关却忽略了对整个组织经营状况的影响。准备资源计划常用预算或财务计划准备资源计划—年度收入预算（Annualrevenuebudgets）： 通常用财务术语来表示详细的资源计划，还用来测量和控制