人力资源专业课程规划训练课件

人力资源管理

HumanResourceManagement各位同学，大家好！1人力资源管理

HumanResourceManagem第三章人力资源规划一、人力资源规划概述二、人力资源的供求预测三、人力资源规划的编制与运用2第三章人力资源规划一、人力资源规划概述233人力资源规划概述

一、什么叫HRP二、HRP的作用三、HRP的种类和内容四、HRP的基本程序五、企业人力资源存量分析4人力资源规划概述一、什么叫HRP4什么叫人力资源规划

几个名称：1、人员计划(personalplanning)2、人力资源计划(humanresourceplanning)3、人力资源规划(humanresourceplanning)概念：就是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。5什么叫人力资源规划几个名称：5什么叫人力资源规划

?如何理解?三层含义1、组织的发展战略目标是制定HRP的根据之一；2、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二；3、制定具体明确的政策和措施以确保组织所需要的人力资源（数量、质量和结构）6什么叫人力资源规划人力资源规划的特点是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实现发展战略目标的重要保证。是为了满足企业组织发展的要求而制订的。基本任务：适才适时适所，实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡。总目标：最大限度地开发和利用企业人力资源，有效激励员工，提升员工素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。7人力资源规划的特点是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实人力资源规划的作用在人力资源方面确保企业目标的实施规定了在人力资源方面需做哪些事项保证企业需求的人力资源及时到位规范企业人才引进和培训的程序使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰帮助企业适应内外环境的变化是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带是人力资源及其相关方面预算的基础8人力资源规划的作用在人力资源方面确保企业目标的实施8HRP在HRM中的作用企业目标工作分析人力资源计划业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统9HRP在HRM中的作用企业工作人力资业绩员工招聘测试与选拔培人力资源规划的种类和内容10人力资源规划的种类和内容10

人力资源规划的基础11

人力资源规划的基础11

人力资源规划的程序12

人力资源规划的程序12

企业人力资源存量分析--工作流分析13

企业人力资源存量分析--工作流分析13

企业人力资源存量分析--岗位配置分析14

企业人力资源存量分析--岗位配置分析14

企业人力资源存量分析--冗员分析冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。冗员的分类：–素质能力不能适应工作需要的人–素质能力适应但超过实际需要的人员如何处理冗员呢？愿意工作不愿意工作素质能力缺乏培训/轮换工作分析/引退素质能力超过轮换/晋升工作分析/？15

企业人力资源存量分析--冗员分析冗员：就是企业拥有超过正常

人力资源供需平衡16

人力资源供需平衡16人力资源规划的供需预测一、需求预测二、供给预测17人力资源规划的供需预测一、需求预测17需求预测以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求.(一)定性:1、德尔菲法2、访谈法3、经验判断法(二)定量:1、工作负荷预测法2、回归分析法3、分类法4、任务分析法18需求预测以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计HR需求预测—工作负荷预测法

按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例:东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测未来三年所需的员工数.(1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件.(2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示:19HR需求预测—工作负荷预测法按照历史数据，先算出对某HR需求预测—工作负荷预测法年度类别第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,00020HR需求预测—工作负荷预测法年度类别第一年第二年第三年110(3)将工作量折算成工作时数,见下表:

工作时数(单位:时数)年度类别第一年第二年第三年15,0007,50010,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000420,00022,50025,000总计85,000100,000115,00021(3)将工作量折算成工作时数,见下表:

工作时数(单位:时数(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每天工作8小时.则每人每年工作小时数为:(365-104-10)×8×80%=1625.6(小时)得到三年所需人数分别为:第一年:(85000÷95%)÷1625.6=55.04≈56人第二年:(100000÷95%)÷1625.6=64.75≈65人第三年:(115000÷95%)÷1625.6=74.46≈75人2222HR需求预测—回归分析法例:西方公司过去10年的HR见图表所示:西方公司过去10年HR数量表:年度X12345678910∑X55∑XY30460人数Y500480450540520540580550580520∑Y5350∑X238523HR需求预测—回归分析法例:西方公司过去10年的HR见图表所HR需求预测—回归分析法假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后第三年,第五年所需人数.根据公式:Y=a+bXa=∑Y/n-b∑X/nb=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2带入数字计算得:a≈465.98b≈12.55因为Y=a+bX所以Y=465.98+12.55X未来第三年所需人数为:X=13Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)24HR需求预测—回归分析法假设今后公司仍保持这种发展趋势,HR需求预测—分类法影响因素产品品种产品产量产品更新设备工具市场供应职工总数一线生产工人＊△辅助生产工人△＊产品开发人员＊＊采购人员＊△＊销售人员△△＊行政管理人员△服务人员＊注:＊为影响巨大,△为影响较大.25HR需求预测—分类法影响因素产品品种产品产量产品更新设备工具人力资源供给预测一、管理人员接替图法二、马尔科夫转移矩阵三、外部供给预测26人力资源供给预测一、管理人员接替图法26人力资源供给预测—管理人员接替图法总经理丁一王一A/2(48)B/2(39)人力资源部经理生产部经理陈一张二B/2(45)B/1(40)生产部副经理财务部经理钱一B/3(48)徐三B/2(38)财务主管人力部经理王一广大B/2(39)A/2(36)人事主管销售部经理肖一A/1(35)职位现任接替人现职A:现在就可提升B:还需要一定的开发C:现职位不很合适1:绩效突出2:优秀3:一般4:较差27人力资源供给预测—管理人员接替图法总经理丁一王一A/2(48HR供给预测—马尔科夫转移矩阵例:南方公司有三类管理人员,一般、中层、高级管理人员,已知2002年初其三类人员分别为140人100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:一般的有60%的人留下,30%为中层管理人员,有10%离职;中层管理人员有40%留下,30%成为高级管理人员,30%离职;高级管理人员有60%留下,其余的离职.并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员,求今后3年的这三类人员供给情况.28HR供给预测—马尔科夫转移矩阵例:南方公司有三类管理人员HR供给预测—马尔科夫转移矩阵解:根据已知条件,得矩阵:基层中层高层流出率基层0.60.300.1中层00.40.30.3高层000.60.4补充率0.6670.2220.1110最后一列为各类人员每年流出的比率,最后一行为各类人员的补充率.30÷(30+10+5);10÷(30+15+5);5÷(30+10+5);029HR供给预测—马尔科夫转移矩阵解:根据已知条件,得矩阵:29HR供给预测—马尔科夫转移矩阵一次转移后得:(1401006045)0.60.300.100.40.30.3=(114927168)000.60.40.6670.2220.1110

则一年后(2003年初)三类人员分别为:114,92和71人,总人数为277人,流出人员为68人.30HR供给预测—马尔科夫转移矩阵一次转移后得:30HR供给预测—马尔科夫转移矩阵

第二年,同理:(114927145)0.60.300.100.40.30.3=(98817567)000.60.40.6670.2220.1110

则二年后三类人员分别为:98,81和75人,总人数为254人,流出人员为67人.31HR供给预测—马尔科夫转移矩阵第二年,同理:31HR供给预测—马尔科夫转移矩阵第三年:(98817545)0.60.300.100.40.30.3=(89727464)000.60.40.6670.2220.1110则三年后三类人员分别为:89,72和74人,总数为235人,流出人员为64人.32HR供给预测—马尔科夫转移矩阵第三年:32HR供给预测—外部供给预测

影响因素:1、劳动力市场劳动力储备、劳动力参与率和失业率2、人口发展趋势人口绝对数、老龄人口增长、男性人口增长、城市人口增长等3、政府的政策法规避免歧视妇女就业、保护残疾人就业、防止劳动力盲目流动、禁止童工就业4、科学技术的发展33HR供给预测—外部供给预测影响因素:33人力资源规划的编制与运用一、人力资源规划的编制(一)人力资源总体规划的制定:1、与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明,组织现状分析,优势与劣势说明.2、有关人力资源管理的各项政策,措施及其说明.3、内外部人力资源需求与供给预测.4、供需分析并在供需一体化分析的基础上制定相应的措施.34人力资源规划的编制与运用一、人力资源规划的编制34供需一体化分析图生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力资源需求人力资源供给供不应求供需平衡供大于求35供需一体化分析图生产要求组织机构内部供给市场外部供给市场人力供求分析后的措施供不应求时的策略：1、把内部一些富余人员安排到短缺的岗位上。2、培训一些内部员工，使其胜任短缺又很重要的岗位。(积极的)3、鼓励员工加班加点。4、招收临时工。5、招聘兼职人员。6、招聘临时全职人员。7、招收正式员工。（中性的）8、把一部分工作转包给其他公司。9、减少工作量。（消极的）36供求分析后的措施供不应求时的策略：36供求分析后的措施供大于求时的策略1、扩大业务量2、培训员工（积极的）3、提前退休4、降低工资5、减少福利6、鼓励员工辞职7、减少每个人的工作时间8、临时下岗（中性的）9、辞退员工10、关闭子公司（消极的）37供求分析后的措施供大于求时的策略37人力资源规划的编制与运用(二)业务性人力资源规划的制订1、招聘计划2、升迁计划3、裁员计划4、培训计划5、薪酬计划6、人力资源保留计划7、绩效考核计划38人力资源规划的编制与运用(二)业务性人力资源规划的制订38人力资源规划的运用与控制1、人力资源信息系统2、人力资源供应控制39人力资源规划的运用与控制1、人力资源信息系统39人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较;2、劳动生产率的实际水平与预测的水平的比较;3、实际的与预测的人员流动率的比较;4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较;5、实施行动方案的实际结果与预测结果的比较;6、劳动力的实际成本与预算额的比较.40人力资源规划的评估1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比谢谢大家！41谢谢大家！41人力资源管理

HumanResourceManagement各位同学，大家好！42人力资源管理

HumanResourceManagem第三章人力资源规划一、人力资源规划概述二、人力资源的供求预测三、人力资源规划的编制与运用43第三章人力资源规划一、人力资源规划概述2443人力资源规划概述

一、什么叫HRP二、HRP的作用三、HRP的种类和内容四、HRP的基本程序五、企业人力资源存量分析45人力资源规划概述一、什么叫HRP4什么叫人力资源规划

几个名称：1、人员计划(personalplanning)2、人力资源计划(humanresourceplanning)3、人力资源规划(humanresourceplanning)概念：就是根据组织的战略目标，科学地预测、分析组织在变化的环境中的人力资源需求或供给状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需要的人力资源（数量、质量和结构）的过程。46什么叫人力资源规划几个名称：5什么叫人力资源规划

?如何理解?三层含义1、组织的发展战略目标是制定HRP的根据之一；2、HRP现状分析与需求预测是制定HRP根据之二；3、制定具体明确的政策和措施以确保组织所需要的人力资源（数量、质量和结构）47什么叫人力资源规划人力资源规划的特点是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实现发展战略目标的重要保证。是为了满足企业组织发展的要求而制订的。基本任务：适才适时适所，实现企业人力资源的最佳配置和动态平衡。总目标：最大限度地开发和利用企业人力资源，有效激励员工，提升员工素质，不断增强企业智力资本竞争的优势。48人力资源规划的特点是企业总体发展战略规划的重要组成部分，是实人力资源规划的作用在人力资源方面确保企业目标的实施规定了在人力资源方面需做哪些事项保证企业需求的人力资源及时到位规范企业人才引进和培训的程序使管理层与员工对要达到的人力资源开发与管理的目标更加清晰帮助企业适应内外环境的变化是联系企业整体规划和人力资源管理的纽带是人力资源及其相关方面预算的基础49人力资源规划的作用在人力资源方面确保企业目标的实施8HRP在HRM中的作用企业目标工作分析人力资源计划业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统50HRP在HRM中的作用企业工作人力资业绩员工招聘测试与选拔培人力资源规划的种类和内容51人力资源规划的种类和内容10

人力资源规划的基础52

人力资源规划的基础11

人力资源规划的程序53

人力资源规划的程序12

企业人力资源存量分析--工作流分析54

企业人力资源存量分析--工作流分析13

企业人力资源存量分析--岗位配置分析55

企业人力资源存量分析--岗位配置分析14

企业人力资源存量分析--冗员分析冗员：就是企业拥有超过正常需要的人员，包括保证生产经营和长远发展需要的适量人员储备。冗员的分类：–素质能力不能适应工作需要的人–素质能力适应但超过实际需要的人员如何处理冗员呢？愿意工作不愿意工作素质能力缺乏培训/轮换工作分析/引退素质能力超过轮换/晋升工作分析/？56

企业人力资源存量分析--冗员分析冗员：就是企业拥有超过正常

人力资源供需平衡57

人力资源供需平衡16人力资源规划的供需预测一、需求预测二、供给预测58人力资源规划的供需预测一、需求预测17需求预测以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计未来某个时期组织对人力资源的需求.(一)定性:1、德尔菲法2、访谈法3、经验判断法(二)定量:1、工作负荷预测法2、回归分析法3、分类法4、任务分析法59需求预测以与人力资源需求有关的某些组织因素为基础,来估计HR需求预测—工作负荷预测法

按照历史数据，先算出对某一特定的工作每单位时间（如每天）的每人的工作负荷（如产量），再根据未来的生产量目标计算出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算出所需的人力资源数。例:东方公司新设一车间,设有四类工作,根据计划产量来预测未来三年所需的员工数.(1)根据工作分析,求得这四类工作的工时定额分别为0.5、1、1、0.5小时/件.(2)估计今后3年每一类工作的计划产量如图表所示:60HR需求预测—工作负荷预测法按照历史数据，先算出对某HR需求预测—工作负荷预测法年度类别第一年第二年第三年110,00015,00020,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000440,00045,00050,00061HR需求预测—工作负荷预测法年度类别第一年第二年第三年110(3)将工作量折算成工作时数,见下表:

工作时数(单位:时数)年度类别第一年第二年第三年15,0007,50010,000230,00040,00045,000330,00030,00035,000420,00022,50025,000总计85,000100,000115,00062(3)将工作量折算成工作时数,见下表:

工作时数(单位:时数(4)一年365天,除去52个双修日共104天,10天法定假日,工人出勤率80%,产品合格率为95%,每天工作8小时.则每人每年工作小时数为:(365-104-10)×8×80%=1625.6(小时)得到三年所需人数分别为:第一年:(85000÷95%)÷1625.6=55.04≈56人第二年:(100000÷95%)÷1625.6=64.75≈65人第三年:(115000÷95%)÷1625.6=74.46≈75人6322HR需求预测—回归分析法例:西方公司过去10年的HR见图表所示:西方公司过去10年HR数量表:年度X12345678910∑X55∑XY30460人数Y500480450540520540580550580520∑Y5350∑X238564HR需求预测—回归分析法例:西方公司过去10年的HR见图表所HR需求预测—回归分析法假设今后公司仍保持这种发展趋势,试预测今后第三年,第五年所需人数.根据公式:Y=a+bXa=∑Y/n-b∑X/nb=n(∑XY)-(∑X)(∑Y)/n(∑X2)-(∑X)2带入数字计算得:a≈465.98b≈12.55因为Y=a+bX所以Y=465.98+12.55X未来第三年所需人数为:X=13Y=465.98+12.55×13≈629.13≈630(人)65HR需求预测—回归分析法假设今后公司仍保持这种发展趋势,HR需求预测—分类法影响因素产品品种产品产量产品更新设备工具市场供应职工总数一线生产工人＊△辅助生产工人△＊产品开发人员＊＊采购人员＊△＊销售人员△△＊行政管理人员△服务人员＊注:＊为影响巨大,△为影响较大.66HR需求预测—分类法影响因素产品品种产品产量产品更新设备工具人力资源供给预测一、管理人员接替图法二、马尔科夫转移矩阵三、外部供给预测67人力资源供给预测一、管理人员接替图法26人力资源供给预测—管理人员接替图法总经理丁一王一A/2(48)B/2(39)人力资源部经理生产部经理陈一张二B/2(45)B/1(40)生产部副经理财务部经理钱一B/3(48)徐三B/2(38)财务主管人力部经理王一广大B/2(39)A/2(36)人事主管销售部经理肖一A/1(35)职位现任接替人现职A:现在就可提升B:还需要一定的开发C:现职位不很合适1:绩效突出2:优秀3:一般4:较差68人力资源供给预测—管理人员接替图法总经理丁一王一A/2(48HR供给预测—马尔科夫转移矩阵例:南方公司有三类管理人员,一般、中层、高级管理人员,已知2002年初其三类人员分别为140人100人和60人;假设三类人员每年的流动情况为:一般的有60%的人留下,30%为中层管理人员,有10%离职;中层管理人员有40%留下,30%成为高级管理人员,30%离职;高级管理人员有60%留下,其余的离职.并假定公司今后每年分别补充30、10和5名一般、中层和高层管理人员,求今后3年的这三类人员供给情况.69HR供给预测—马尔科夫转移矩阵例:南方公司有三类管理人员HR供给预测—马尔科夫转移矩阵解:根据已知条件,得矩阵:基层中层高层流出率基层0.60.300.1中层00.40.30.3高层000.60.4补充率0.6670.2220.1110最后一列为各类人员每年流出的比率,最后一行为各类人员的补充率.30÷(30+10+5);10÷(30+15+5);5÷(30+10+5);070HR供给预测—马尔科夫转移矩阵解:根据已知条件,得矩阵:29HR供给预测—马尔科夫转移矩阵一次转移后得:(1401006045)0.60.300.100.40.30.3=(114927168)000.60.40.6670.2220.1110

则一年后(2003年初)三类人员分别为:114,92和71人,总人数为277人,流出人员为68人.71HR供给预测—马尔科夫转移矩阵一次转移后得:30HR供给预测—马尔科夫转移矩阵

第二年,同理:(114927145)0.60.300.100.40.30.3=(98817567)000.60.40.6670.2220.1110

则二年后三类人员分别为:98,81和75人,总人数为254人,流出人员为67人.72HR供给预测—马尔科夫转移矩阵第二年,同理:31HR供给预测—马尔科夫转移矩阵第三年:(98817545)0.60.300.100.40.30.3=(89727464)000.60.40.6670.2220.1