新采购管理实务采购谈判能力 2

……PRICESIt’sunwisetopaytoomuch.Butit’sworsetopaytoolittle.Whenyoupaytoomuch,youlosealittlemoney,thatisall.Whenyoupaytoolittle,yousometimesloseeverything,becausethethingyouboughtwasincapableofdoingthingitwasboughttodo.Thecommonlawofbusinessbalanceprohibitspayingalittleandgettingalot.Itcant’bedone.Ifyoudealwiththelowestbidder,itiswelltoaddsomethingfortheriskyourun.Andifyoudothat,youwillhaveenoughtopayforsomethingbetter.Thereishardlyanythingintheworldthatsomeonecan’tmakealittleworseandsellalittlecheaper---andpeoplewhoconsiderpricealonearethisman’slawfulprey.英國思想家JohnRuskin(1819-1900)利潤Profit供應商的報價中必須要有足夠的利潤，方能促使其樂於配合供應供應商對風險(Risk)承擔，及生產效率(Productivity)的基本報酬利潤通常以總成本固定百分比的計算方式並不恰當生產效率好的供應商應享有較高的利潤率採購談判能力買方的優勢採購數量大標準化﹑無差異化產品低的轉換成品低的利潤可能向上整合充分掌握商機採購談判力量賣方的優勢獨家或寡頭壟斷對客戶而言是重要的原料﹑零組件高的轉換成本可能向下整合複雜﹑差異性高的產品替代性差優質的談判㊣優於替代方案（BATNA）滿足利益需求沒有浪費；優質選擇符合法、理、情睿智的承諾過程效率高；良好的溝通互動過程促進關係的改善六、貨商搜尋與評選供應商由誰負責評選？Buyeralone(採購人員)Cross-FunctionTeams(跨功能小組)SourcingteamSupplierperformanceevaluationteamSuppliercertificationteamNewproductdevelopmentteamCommodityTeams(商品小組)供應商評選的項目執行合約能力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統Costsystem品質系統Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus執行合約能力

Abilitytoperform對買方訂單金額及採購數量是否有興趣Frequencyand/orvolumeoforders供應商處理訂單的時間Lengthoftimetoprocessorders交貨能力(產能是否足夠或不足)Delivery符合品質要求的能力Quality採購項目是否為其核心能力Product/serviceexpertise訂單積壓狀況Orderbacklog自製與外包的狀況Contractor's"makeorbuy"program循環/前置時間Cycle/leadtime生產力Productivity彈性，配合度如何(對暴增訂單的回應能力)Flexibility業界口碑References電子化能力Electroniccapabilities產品線廣度Breadthofproductline可利用的產能Availablecapacity財務狀況

FinancialStatus資產負債表Balancesheets企業體質損益表Incomestatements經營能力各種財務比率FinancialRatio成本控制紀錄Costcontrolhistory信用評等Creditratings公司年度報告Certifiedannualreports鄧白氏報告Dun&Bradstreetreports觀察供應商是否有倒閉危機的「Z積分(ZScore)」財務比率率FinancialRatio平均應收收帳款週週轉率＝銷貨淨淨額／應應收帳款款平均數數平均應收收帳款收收現天數數＝365天／應應收帳款款週轉率率存貨週轉轉率＝銷貨成成本／平平均存貨貨平均銷貨貨日數＝360/存貨貨週轉率率+360/應應收帳款款週轉率率固定資產產週轉率率＝銷貨淨淨額／固固定資產產淨額總資產週週轉率＝銷貨淨淨額／資資產總額額Z積分分(ZScore)Z=（（1.2×X1））+（1.4××X2）+（3.3××X3）+（（0.6×X4））+（0.999××X5）X1= WorkingCapital/TotalAssets淨流動資資產÷總總資產X2= RetainedEarnings/TotalAssets保留盈餘餘÷總資資產X3= EarningBeforeInterest&Tax（EBIT））/TotalAssets利息支付付前及稅稅前盈餘餘÷總資資產X4=MarketValueofEquity/BookValueofDebt資本總額額÷總負負債X5= Sales$/TotalAssets銷售金額額÷總資資產如果供應應商的「「Z積分分」為3.0或或更高高，則可可以判定定此供應應商體質質健全，，其財務務狀況為為相對穩穩定。如如果供應應商的「「Z積分分」為2.99或更更低，則則顯示出出公司可可能有倒倒閉的危危機，。。成本系統統CostSystem是否有能能力依照照產生成成本的特特定作業業活動為為基準，，來分攤攤間接成成本Capabilityofsegregatingcostsbytask對成本項項目的處處理是否否一致Consistenttreatmentofcost是否符合合成本會會計原則則Compliancewithcostaccountingstandards是否有任任何成本本降低的的計劃Whatstepshasthesuppliertaken,ifany,toreducecosts品質系統統QC,QA,&RelatedSystems接受與退退貨的紀紀錄Acceptance/rejectionhistory測試的能能力Testingcapability-作作業員Workers/機器器設備Machines製程控制制Processcontrol-統統計製程程管制SPC/統計計品質管管制SQC-六六個標準準差SixSigma/製程程能力CpKProcessBands品管(保保)組織織Organizationandmanagementofqualitysystems品管(保保)文文件與程程序Documentedsystems/procedures品質系統統認證/驗證Systemcertification/validation製程認證證Processcertification(ISO)全面品質質管理TQM品質是每每一個人人的責任任(Everybody’’sresponsibility)組織內的的每一個個人都要要實行並並積極的的參與所所有品質質相關的的活動(CommitmentandActiveparticipation)達到品質的持持續改善(ContinuousImprovement)滿足客戶的需需求(CustomerSatisfaction)INSPECTProcessBProcessAINPUTReworkScrapOUTPUTProcessBProcessAINPUTSPCOUTPUTSPC品保系統QualityAssuranceDefectDetectionSystem(不良品偵測的的系統)會有一些重複性的的檢驗(inspection)產產生。檢驗樣品的數數量一般都很很大。不良品只能在在檢驗後被發發現。DefectPreventionSystem(不良品預防防的系統)利用統計製程管制制SPC製程可透過反反饋方式進行行自我校正製程能力指數數Cp,CpkCp-衡衡量製程能力力的品質，就就是將規格上上下界限的差差異(規格上上限USL-規格下下限LSL)與製程變異異(6σ)作作比較，這個個指標只有考考慮到製程變變異的範圍是是否有落在規規格公差之內內。一般要求求為1.0以以上，計算方方式為Cp=(USL-LSL)/6σ。。Cpk-製製程能力的的品質量測指指數，除了考考量了製程變變異之外還考考慮到製程中中心是否有偏偏移。一般要要求為1.33以上，計計算方式為Cpk就是取取Cpu與Cpl的最小小值，亦即Cpk=min(Cpu，Cpl)，其中中Cpu為將將規格上限(USL)減減掉製程平均均(mean)之後除以以3σ；Cpl為將製程程平均(mean)減掉掉規格下限(LSL)之之後除以3σσ。製程能力分析析ProcessCapabilityAnalysisCp=CpkVariation-GoodCentering-GoodCp,Cpk>1.33Cp>CpkVariation-GoodCentering-PoorCp>1.33Cpk=0Cp=CpkVariation-PoorCentering-GoodCp,Cpk<1Cp>CpkVariation-PoorCentering-PoorCp,Cpk<1LSLUSLLSLUSLSIXSIGMA六六標準差SIXSIGMA-Aprogramthatpermitsonlythree(3)defectspermillionpartsandreflectsanoutstandingcommitmenttoquality.六標準差-在每百萬萬件中只允許許三個不良品品，是對品質質最高的承諾諾。#207:Developmeasurementsforqualityimprovementandtargetsetting(e.g.,"bestinclass"benchmarks).;C.P.M.Module:2#111:Conductsuppliervisits/evaluationstodeterminesuitability.;C.P.M.Module:1zDefectperMillion2 308,5373 66,8074 6,2105 2336 3.4366Measurement20,000TimesImprovementSIXSIGMAPERFORMANCE20,000lostarticlesofmailperhourUnsafedrinkingwaterforalmost15minuteseachday5,000incorrectsurgicaloperationsperweekTwoshortorlonglandingsatmostmajorairportseachday200,000wrongdrugprescriptionseachyearSevenarticleslostperhourOneunsafeminuteeverysevenmonths1.7incorrectoperationsperweekOneshortorlonglandingeveryfiveyears68wrongprescriptionsperyear99%Good(3.8Sigma)99.99966%Good(6Sigma)SIXSIGMACONCEPTNoDefects!Target321Customer’sSpecification631TargetCustomer’sSpecification6.6%Defects!After6!Before3ReducingVariability組織與管理Organizationandmanagement高級主管的承承諾與參予Topmanagementcommitmentandinvolvement公司組織的穩穩定性Stability員工的訓練Trainingandcertificationofpersonnel員工年資與技技術能力Technicalcompetence/servicesupport機器設備的新新舊及保養情情況Equipmentcapabilities此供應商在同同業之間的評評價與口碑Generalreputation/ethics業界的地位Industrystatus對客戶滿意度度的認知Customercommitment對其衛星工廠廠的管理Subcontractormanagement勞工狀況Laborstatus員工的平均年年齡及技術層層次Employeeskills工會組織情況況Unionization工會合約到期期日Laborcontractexpirationdate員工的流動率率Employeeturnover對員工的訓練計計劃Trainingprogramsandinitiatives工業相關政策策的遵守Industrialrelationspolicy供應商的拜訪訪傳統的供應商商拜訪供應商主動邀邀請新上任的採購購人員例行性的年度度拜訪需要對供應商商進行認可針對特定問題題需要解決了解供應商的的各方面能力力審查供應商所所建議的替代代性材料或服服務高附加價值的的的供應商拜拜訪與高層會面洽洽談彼此共同同的目標與合合作計畫對供應商組織織內的不同部部門有更進一一步的了解參與增進供應應商/客戶關關係的活動一起參與流程程的再造工程程討論新產品或或服務的機會會分享新技術並並討論運用在在目前產品的的可能性參觀工廠及生生產線廠區的整潔Housekeeping生產線的物流流動線規劃Process/materialflow對不良品的標標示Nonconformingmaterial生產工藝及效效率機器的狀況及及稼(開)動動率作業員及幹部部對製程及品品質政策的了了解是否有標準作作業程序(SOP)對工業安全的的重視IndustrialSafety其他生意往來來的客戶Majorcustomers使用的主要原原料來源選擇供應商的的準則基本之要要件：QualityCostDeliveryServiceResponsivenessCommitment長期之要要件：長期穩定的供供應產能之相對擴擴展健全之企業體體質正確且相近之之經營理念產品未來方向向符合需要長期合作意願願供應商的策略略選擇-產產品與製程程的搭配IIIIIIIV連續生產組裝線生產批量生產小批量生產製程結構-彈性數量少標準化程度低數量少產品多樣化數量多少許主要產品數量多標準化程度高產品結構-可靠度與成本YourSuppliersareIneffectiveifyouandyoursupplierarenotStrategicallyAligned.策略性的供應應商選擇關鍵性材料降低風險策略取代/更新減少供應風險策略性材料供應商聯盟策略長期關係策略聯盟一般性材料聯合操作策略改善運籌成本改善管理成本槓桿性材料價格槓桿策略善用競爭比價與供應商簽長期合約高低採購的金額採購的風險高貨商蒐尋與訪訪查理念經營理念、永永續經營、中中長期計劃經營經營手法、經經營實績、經經營管理、往往來廠商、財財務體質質、企劃品質質意願合作意願、服服務態度規模產能、設備成本成本結構、競競爭優勢技術設計、開發、、採購、製造造交期交期管理、管管理體制品質品質經營管理理、品質保證證選擇供應商之之準則基本之要件QualityDeliveryCostServicePackageResponsivenessCommitment長期之要件長期穩定供應應產能之相對擴擴展健全之企業體體質正確且相近之之經營理念產品未來方向向符合需要長期合作意願願貨商評選執行合約能力力Abilitytoperform財務狀況Financialstatus成本系統Costsystem品質系統Qualityassurance,qualitycontrol,andrelatedsystems組織與管理Organizationandmanagement勞工狀況Laborstatus策略性伙伴（StrategicPartner）條件Partner產能在業界佔佔相當比重（（或市場佔有有率）居業界技術領領先地位（技技術創新）列入策略客戶戶HouseAccount能提提供供材材料料成成本本之之競競爭爭優優勢勢（（VA能能力力））高階階主主管管重重視視程程度度高高，，且且提提供供PolicySupport產品品之之規規格格及及品品質質有有競競爭爭條條件件未來來能能提提供供GlobalSupport經營營管管理理與與本本公公司司相相輔輔相相成成，，或或可可提提供供未未來來合合作作機機會會產品品線線的的廣廣度度與與深深度度足足夠夠七、、有有效效的的品品質質管管理理及及績績效效評評估估供應應廠廠商商評評等等的的用用途途衡量量供供應應商商的的能能力力Suppliercapabilities衡量量供供應應商商的的國國際際化化與與當當地地交交貨貨能能力力Internationalandlocalcapabilities定價價方方法法Pricingmethods衡量量供供應應商商財財務務健健全全與與否否Financialstrength倉儲儲的的位位置置Inventorylocationsandmethods交貨貨績績效效Deliveryperformance品質質紀紀錄錄Qualityhistory服務務紀紀錄錄Servicehistory利潤潤率率與與存存貨貨週週轉轉率率Marginperformanceandinventoryturnover創新新的的紀紀錄錄與與績績效效Innovationhistoryandperformance供應應商商管管理理的的要要件件ualityosteliveryerviceDefectPreventionOpenBookManagementCycleTime&LeadTimeResponsiveness供應應商商績績效效評評估估KeyPerformanceIndicator成本本準時時交交貨貨率率電子子轉轉帳帳的的能能力力透過過電電子子商商務務(e-commerce)採採購購的的能能力力對於於新新技技術術的的投投資資對於於顧顧客客電電話話回回應應的的時時效效折扣扣率率產品品不不良良率率文件件與與發發票票的的錯錯誤誤率率供應應廠廠商商評評等等法法PerformanceRatingMethods項目目列列舉舉法法Categoricalmethod加權權指指數數法法Weighted-Factormethod成本本比比率率法法Cost-Ratiomethods項目目列列舉舉法法範範例例「項項目目列列舉舉法法」」是是一一個個屬屬於於「「定定性性(qualitative)」」的的供供應應商商評評等等方方法法，，通通常常的的作作法法是是由由採採購購、、收收料料、、品品管管、、工工程程、、會會計計等等相相關關部部門門，，針針對對其其所所關關切切的的項項目目，，如如下下表表所所示示，，綜綜合合每每一一個個供供應應商商過過去去以以及及現現在在的的表表現現，，評評估估其其為為「「滿滿意意」」、、「「尚尚可可」」、、或或是是「「不不滿滿意意」」。。雖然然這這個個方方法法非非常常簡簡單單容容易易使使用用，，卻卻也也可可能能流流於於主主觀觀判判斷斷，，而而無無法法真真實實反反映映供供應應商商的的整整體體績績效效。。另另外外，，也也無無法法針針對對某某項項較較差差的的部部份份，，作作出出改改善善的的要要求求。。項目列舉舉法範例例加權指數數法Weighted-Factormethod「加權指指數法」」（Weighted-Pointmethod）是是一個屬屬於「定定量」的的供應商商評等方方法，每每一個評評等的項項目（一一般為品品質、價價格、與與交貨情情況）根根據其重重要性給給予「加加權」（（Weight），來來計算整整體的分分數，加加權指數數的總合合必須是是一百。。加權指數數法範例例舉例說，，採購對對於一項項產品的的「價格格」給予予「50%」的的加權指指數，「「品質」」的加權權指數為為「30%」，，而「交交貨」的的加權指指數則為為「20%」。。三個供供應商的的報價分分別為「「甲供應應商」$59元元，「乙乙供應商商」$63元，，「丙供供應商」」$70元。在在採購交交易的一一年當中中，各供供應商在在各項的的表現如如下表所所示。Price總總交貨次次數遲交次數數 退貨貨次數SupplierA $5965136SupplierB $63352 0SupplierC $70457 2加權指數數法範例例...WeightedFactorAnalysis-PriceWeightedBidDirectPriceAverageRatingPriceComparison*FactorSupplierA $5959/59= 100.0%x0.50=50.0SupplierB $6359/63= 93.7% x0.50=46.8SupplierC $7059/70= 84.3% x0.50=42.1*Lowestpriceoffered/Actualpricepaid(以最低報報價為分分子)WeightedFactorAnalysis-QualityTotalTotalWeightedShipmentsShipments PercentAverageRatingReceivedRejectedAcceptedFactorSupplierA 65 690.8%x0.30 =27.2SupplierB 35 0100.0% x0.30=30.0SupplierC 45 295.6%x0.30 =28.7加權指數數法範例例...WeightedFactorAnalysis-DeliveryTotalTotalWeightedShipmentsShipments PercentAverageRatingReceivedLate OnTimeFactorSupplierA 65 13 80.0% x0.20=16.0SupplierB 35 294.3%x0.20 =18.9SupplierC 45 784.4%x0.20 =16.9FinalStep:WeightedFactorAnalysis-TotalRatingPriceQuality DeliveryRating+Rating+Rating=OverallRatingSupplierA 50.0+27.2+16.0=93.2【【2】】SupplierB 46.8+30.0+18.9=95.7【【1】】SupplierC 42.1+28.7+16.9=87.7【【3】】成本比率率法Cost-Ratiomethods「成本比比率法」」（Cost-Ratiomethods）是是將所有有跟採購購，收料料有關的的成本，，與實際際的採購購金額作作一比較較，品質質與交貨貨的比率率計算，，則是以以採購實實際支付付的成本本除以採採購金額額。成本比率率法範例例舉例說，，甲供應應商的報報價單價價為$5元，乙乙供應商商的報價價單價為為$4元元，過去去一年向向甲供應應商的採採購總金金額為$250,000元，，而向乙乙供應商商的採購購總金額額為$280,000元。另另外，從從其他部部門如收收料、檢檢驗、生生產、成成本會計計處得到到相關的的成本資資料，可可計算出出如下的的各項成成本比率率。TheDeliveryCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購購的交貨貨運送成成本$10,500 $12,0002.採購購總金額額 $250,000 $280,0003.交貨貨成本比比率(line1/line2)4.2%4.3%TheQualityCostRatio:SupplierA SupplierB1.採購購的品質質成本$15,100 $15,0002.採購購總金額額 $250,000 $280,0003.品質質成本比比率(line1/line2)6.0%5.4%TheServiceCostRatio:WeightSupplierASupplierB1.現場場服務的的表現3040302.研發發能力2530253.供應應商地理理位置2530204.倉儲儲容量201515比率總計計：100% 115%90%對價格的的影響：：(-15)(+10)TheOverallCostRatio:SupplierA SupplierB1.交貨貨成本比比率+4.2 +4.32.品質質成本比比率+6.0 +5.43.服務務成本比比率-15.0+10.0對報價的的影響：： -4.8+19.7ApplyingtheFormula:（1＋＋總成成本比率率）×報報價＝＝調調整後的的報價SupplierA:(1+[-.048])x5.00 =$4.76SupplierB:(1+.197)x4.00 =$4.79成本比率率法範例例(續續)供應商績績效評分分方式分級評等等加權計分分成本基礎礎容易實施施需要最少少的資料料多數人可可參予適合資源源有限的的公司低成本的的制度有彈性的的制度可以當作作供應商商評等實施成本本適中結合計數數與計量量的制度度提供總成成本的作作法鑑別績效效差的特特定地方方可以做較較客觀的的評等長期改善善機會最最大最不可靠靠評估次數數最少最主觀的的評等通常為人人工作業業傾向重視視單價需要電腦腦幫忙成本會計計制度的的配合最複雜、、實施成成本最高高需要電腦腦資源小公司開始發展展評估制制度多數公司適用用大公司有很多供應商商的公司CategoricalWeightedPointCost-Based制度優點點缺點點適用者評等結果被扭扭曲的可能原原因Factorsthatcandistortratings資料不正確Inaccuratedata加權指數不恰恰當Improperweightingoffactors主觀因素Subjectivity供應廠商評等等結果發佈Issuesinthedisseminationofratings機密性Confidentiality供應商對評等等結果的反應應處理Supplierreactiontoratings減少供應商的的班底數量(ReduceSupplierBase)合理的供應商商數量有助於於降低成本，，以及有效的的管理供應商商建立互信的交交易基礎(MutualTrust)公平，公正，，合理尊敬，廉潔，，言行一致營造無障礙的的溝通環境(EfficientCommunication)誠懇的雙向溝溝通(sharinginformation)了解彼此文化化差異從基層員工到到高階主管從願景到技術術/產品的發發展主動積極的做做法，一起解解決問題，NoSurprise!Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(二)Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(二)供應商先期參參與(EarlySupplierInvolvement,ESI)在規格開發過過程的初期，，邀請具有夥夥伴關係的供供應商，參與與買方的產品品設計小組(workcollaboratively)運用供應商的的專業知識以以及經驗來共共同設計開發發降低成本，加加速產品上市市時間(TimetoMarket)準時付貨款(OnTimePayment)採購最基本應應遵循的(以以金錢與供應應商交換貨物物與服務)從供應商的角角度，這是對對合約履行的的承諾有助於獲得供供應商最佳的的配合Win-Win建立雙贏的供供應商夥伴關關係(三)對供應商進行行教育訓練(SupplierEducationandTraining)視供應商為在在外工廠的延延伸與供應商擁有有共通的語言言視為一種投資資聯合進行持續續性的改善(JointContinuousImprovement)對目標的共識識(commongoals)衡量績效的最最佳方法供應商認證程程序的重要環環節與供應商的關關係Relationship隔臂關係合作關係販售商傳統供應商鑑定合格的供應商伙伴型的供應商策略聯盟較低的加值（ValueAdded）關係較較高的加值（ValueAdded）關係Arm’slengthrelationshipsCollaborativeRelationships八、資訊科技技與電子商務務的影響電腦化的材料料管理系統ComputerUsingdepartmentMRPscheduleHand-writtenrequisitionReviewbymaterialsplannerReviewbybuyerBuyerchangesRevisedrequisitionPurchaseordercopiesPurchaseOrderandacknowledgmentformComputerPrintedpurchaserequisitionRequisitionentry第三者網路服服務公司電子資料交換換EDI買方的電腦買方的mailbox供應廠商的mailbox供應廠商的電腦供應廠商的mailbox買方的mailbox直接傳送DirectTransmission間接傳送IndirectTransmission採購文件的電電子傳送e-Procurement電子化採購Log-inIntranetInternalProcurementWebsiteUserID:XXXXXPassword:XXXXXElectronicRFAFormCheckbudgetAggregateothersimilarrequisitionsOnlineApprovalOnlinecatalogContractedsupplierElectronicFundsTransfer(EFT)accountGoodsdeliveredPOPOelectronicallypopulated線上目錄電子RFA表格線上核准查核預算相關請購加加總線上核准電子資金轉轉移帳戶合約供應商商線上核准上公司內部部採購網站站e-Procurement採購100%自動化化Non-ProductionRequestsApprovalWorkflowReceiveASNAPMRP/DRPGeneratedRequirementsCreateRequisitionsAutoReleaseProcurementWorkflowApprovedSupplierListsStandardPOsSupplierSchedulesPaymentApprovedSuppliersEDI/FaxWebSearchCatalog(LocalorTPNRegister)ContentLoads/UpdatesPayonReceiptEmployingElectronicCommercetoMaximizeBenefits:PhasesofElectronicCommerceValueExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProductsNewDistributionChannel,ProductorServiceBusinessModelChangePipelineVelocity(Productivity)ValueEngineeringAnalysisQualityCashFlowReductionofInventoryReductionofManufacturingandDeliveryCycleTimeReductionofLaborLowerOpenA/RDaysOperationalEfficiencyNumberofTradingPartnersNumberofTransactionsReductionofPaperOverheadAccuracyPaperReplacementValueofEC2Years5YearsCOMPLEXITYNewDistributionChannel,ProductOrServiceExtendMarketReachExtendProductorServiceOfferingsCreateNewInformation-BasedProducts九、結語與與討論新競爭趨勢勢下採購面面臨的挑戰戰1.Routing的工作消消失2.維持SCM及ERP必要要的材料品品質及LeadTime3.Singlesourcing趨勢→Vendorrelationship4.TotalCycleTime短縮→→EarlySupplierInvolvement5.『Changing』』管理6.角色改改變→從執執行面轉到到管理面7.資訊科科技的運用用8.全球化化採購管理理9.快速回回應管理→→QuickResponse10.不斷斷且快速的的CostDown壓力11.不斷斷出現的新新技術與個個性化需求求1.建構公公司內、外外人脈a.對外→→建立個人人與企業之之採購網路路b.對內→→展開跨機機能活動小小組2.提昇管管理技能→→成為企業業顧問師a.業務管管理技巧(Cost、Quality、Delivery)b.協力廠廠商管理技技巧c.培養業業務改善能能力3.發展策策略採購能能力4.提昇資資訊科技的的應用能力力5.成為公公司內部的的對外天線線6.提昇個個人的貢獻獻度7.Benchmarking，終身身學習8.改變思思維模式e時代的的採購重點點方向P Paperlessthinkinge-世世代的思維維R Reliableperformance 追求求有效成果果O Open-minded 虛心心、坦懷C Changingmanagement 「變」」的管理U Usefulness有有效效性的管理理R Responsequickly快快速反應能能力E e-Tool善善用資訊科科技M Moneymachine創創造資源源利潤E Endlessresources資資源的無無限化N Networkbuilding建建立網路人人脈

TThreatavoidance 排除除生存風險險採購/供應應管理應對對之道十、附錄中央與地方方分工模式式DecentralizedSourcingCentralizedSourcingCentralizedSourcingDecentralizedFulfillmentCentralizedFulfillmentDecentralizedFulfillmentPRODUCTPORTFOLIOLEVERAGEPRODUCTSSTRATEGICPRODUCTSROUTINEPRODUCTSBOTTLENECKPRODUCTSAlternativesourcesofsupplyavailableSubstitutionpossibleCriticalforproduct’’scostpriceDependenceonsupplierLargeproductvarietyHighlogisticscomplexityLaborintensiveMonopolisticmarketLargeentrybarriersCompetitivebiddingPerformancebasedpartnershipSystemscontracting+e-CommercesolutionsSecuresupply+searchForalternativesHighHighLowLowSUPPLYRISKIMPACTONFINANCIALRESULTSSUPPLIERPORTFOLIOLEVERAGESUPPLIERSSTRATEGICSUPPLIERSROUTINESUPPLIERSBOTTLENECKSUPPLIERSManycompetitorsCommodityproductsMarketleadersSpecificknow-howLargesupplyManysupplierswithdependentpositionTechnologyleadersFew,ifany,alternativesuppliersBuyerdominatedsegmentBalanceofpowermaydifferamongbuyer-supplierReducenumberofsuppliersSupplierdominatedsegmentHighHighLowLowSUPPLYRISKSUPPLIERIMPACTONFINANCIALRESULTS商務務價價值值鏈鏈與與相相關關術術語語的的定定義義價值值鏈鏈管管理理（Valuechainmanagement））需求求鏈鏈管管理理供應應鏈鏈管管理理商業業勤勤務務（Businesslogistics））勤務務管管理理（Logisticsmanagement））物料料管管理理實物物輸輸配配顧客客行銷銷製造造與與勤務務採購購第一一階階供應應商商第二二階階供應應商商製造造規規劃劃與與管管制制系系統統Source:venWheele2000ProductionPlanningMasterProductionSchedulingMaterialRqmtsPlanningTimed-phasedRqmtsRecordsMaterialandCapacityPlansPurchasingVendorFollow-UpSystemsShop-FloorControlResourcePlanningRough-CutCapacityPlanningRoutingfileBillsOfMaterialInventoryStatusOrderReleaseDetailedCapacityPlanningDemandManagement供應應市市場場與與廠廠商商之之特特性性分分析析KeyMtlDef材料料供供不不應應求求，，造造成成Allocation對不不同同地地區區之之SupportPolicy不同Supplier行銷Channel複雜，商社與與工廠溝通不不良LeadTime變化大Supplier產能利用率高高，擴充彈性性Supplier因其上游原料料被控制，致致Commitment無效Supplier材料Version變動頻繁日商重視長期期關係部分美商重視視短期利益，，會因漲價造造成供應中斷斷Supplier對Order之Confirmation週期縮短（如如DRAM，逐月Confirm）市場由少數供供應商把持供應來源為海海外，LeadTime控制較不易因升值，LocalSupplier之價格偏高9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。07:08:5007:08:5007:0812/24/20227:08:50AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2207:08:5007:08Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。07