新卓越领导力训练与提升

卓越领导力艺术

培训师：钟彩民

高绩效领导者的5项核心能力

培训师介绍1990-1998

麦当劳华北公司营运/培训

1999-2002

麦当劳北亚洲区公司/香港汉堡大学教授

2002-2003

香港鸿基集团人力副总北京公司总经理

2004年至今

客乐客公司中国北区总经理

清华大学总裁班客座教授课程目标单元一管理者的角色定位单元二弹性运用四种不同的领导方法单元三培育与发展单元四管理冲突基础与意识

领导的本质

卓越领导艺术1领导的本质领导的特质模型领导的权力/风格/行为/技巧

管理者的角色定位运用不同的领导方法人员培育与发展如何激励你的属下绩效评估/管理冲突西方领导科学东方领导艺术

乾：元、亨、利、贞。上九，亢龙有悔。九五，飞龙在天，利见大人。九四，或跃在渊，无咎。九三，君子终日乾乾，夕惕若厉，无咎。九二，见龙在田，利见大人。初九，濳龙勿用。乾卦乾卦（君道）——卓越领导者的成功规律阳刚为本——以积极进取、开拓创新为主导，阴柔为辅——以审时度势、谦虚谨慎为基础。卦例一坤：元，亨，利牝马之贞……。

上六，龙战于野，其血玄黄。六五，黄裳，元吉。六四，括囊，无咎无誉。六三，含章可贞；或从王事，无成有终。六二，直方大，不习无不利。初六：履霜，坚冰至。坤卦坤卦（臣道）——杰出辅佐者的成功规律阴柔为本——以顺应辅助、谦虚谨慎为主导，阳刚为辅——以正直强毅、坚持原则为基础。卦例二六十四卦：随机应变八卦：诸子百家学说阴阳：外儒内法，德主刑辅太极：道家“因循”，体现在整个过程中。道家易学管理决策示意图二《人物志·英雄》图解英雄英分雄分聪明胆力雄才英才英雄素质英雄人才聪明胆胆力明英雄领导定义的演进摩尔，1927为引导出服从、尊敬、忠诚和合作而将领导者意志施加于被领导者的能力韦伯，1947一种影响他人的力量源泉孔茨和欧唐奈尔，1965说服人们合作以达到一个共同目标的行为领导定义的的演进凯茨和汗，，1978超越于机械械式服从之之上的影响响力伯克，1962使组织朝目目标前进的的影响行为为豪斯，1993激励别人在在团体利益益框架内去去实现个人人利益的过过程领导是什么是领导导作名词时,指领导者作动词时,指领导者者的领导行为或领导活动领导是一个个影响的过过程.它是是一种影响响他人或群群体实现目目标的能力力领导力领领导者与与被领导者者个人的作作用,和特特定的环境境相互作用用的动态过程达到组织目目标源于正式职职位的权威威在组织中有有直线职能能可将权威转转授他人向组织汇报报达到跟从者者目标源于跟从者者认可的权权威不必通过正正式命令链链发生作用用不能将权威威转授他人人向跟从者汇汇报领导vs管管理领导与渐进进影响力高管理低高领导影

响程度30％----70％未开发的人人的潜能领导与管理理的关系领导的使命命是掌握前前进方向，，管理的使使命是是掌管行动动不偏离方方向领导者可以以是管理者者，但管理理者并不一定定能成为领导导者优秀的管理理者应具备备领导能力力并不一定定领导者的绩绩效从哪来来领导者绩效效————领导者领导者的绩绩效从哪来来领导者绩效效————跟随着领导者人才识别的的尺度工作成熟度度（技能、、知识、经经验）心里成熟度度（动机机、信心））技能的影响响因素人的劳动技技能=适用用率x发挥挥率x有效效率适用率=适适用技能/拥有技能能（即是否否用其所长长）发挥率=耗耗用技能/适用技能能（即干劲劲如何）有效率=有有效技能能/耗用技技能（即效效果如何））V价值=S技能/C成本领导者的绩绩效从哪来来领导者绩效效————环境领导者的绩绩效从哪来来领导者绩效效————跟随着环境领导者时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初初研究重点有效领导者者的特质有效领导者者的行为、、技能权力、情境境领导、风风格领导者的象象征角色回到领导特特质与行为为多元文化下下的领导全球化的领领导西方领导科科学的研究发展领导特质研研究研究强调领领导的特质质——领导是可以以精选出来来的！领导特质智慧支配性高精力充沛果断力。。。。。领导特质研研究缺点忽略情境因因素忽略因果关关系很难区别特特质的优先先顺序领导应该具具有的特质质RALPHMSTOGDILL体质特征：：精力、外外表、身高高。。。。。智力特征：：智慧、联联想、记忆忆。。。。。个性特征：：适应力、、进取心、、热情，自自信。。。。任务特征：：追求、干干劲、坚持持、创新。。。。社会特征：：合作精神神，社交能能力。。。。其他：价值特征：：诚实、正正直、义气气。。。远景特征：：理想、远远景。。。。领导特质培培养与生俱来？？幼年环境？？难以培养？？难以改变？？受气质左右右？由性格使然然？测试自己的的领导特质质类型领导气质的的四种类型型驾驭型（胆胆汁质）表现型（多多血质）平易型（粘粘液质）分析型（抑抑郁质）驾驭型人际际风格（胆胆汁质）典型特征独立自主讲讲求求成果效效率导导向坦坦率果断断任务务挂帅行为准则明确制定自自己的目标标和方向；；谈话做事抓抓重点，简简明扼要表表达自己意意见；讲求实际、、果断、客客观、追求求成果和竞竞争力强；；独立，愿意意承担风险险表现型人际际风格（多多血质）典型特征热力四散喜喜出风风头喜喜好玩乐乐乐观观向上行为准则擅长情绪化化的表现自自己，好高高骛远，经经常以新奇奇手法处理理问题；愿意冒险来来争取机会会与实现梦梦想；喜好趣味，，擅长幽默默和即兴的的行为方式式；经常能够振振奋同事间间的士气，，擅长以未未来远景诱诱惑人、说说服人、振振奋奋人心，形形成推动力力量平易型人际际风格（粘粘液质）典型特征支持别人关关怀别别人态态度合作应应对自自如忠忠心耿耿行为准则容易同情别别人的需求求，对别人人行为动机机相当敏感感；在解决人际际问题时，，最能将心心比心，设设身处地为为他人人着想；分析型人际际风格（抑抑郁质）典型特征讲究逻辑贯贯彻始终终一本正正经有条条不紊谨谨慎小心足足智多谋谋行为准则喜欢以精确确、深思熟熟虑和按部部就班的方方式做事；；在行事之前前通常先收收集许多资资料，然后后加以评估估；一般来说，，这类人大大多勤奋、、客观、组组织力强“任何事情情如果做到到太过分的的话

每一一种美德都都可能成为为罪恶！”——大仲马，基基督山恩仇仇录单元一沟沟通沟通要素及及过程模式式障碍情绪语言过滤读码译码编码解码译码反馈渠道渠道信息交流的的失真率丢失80%传到基层科室及班组丢失60%传到一般管理者丢失44%传到企业中层管理者丢失37%董事长到副总经理（美国心理学学家一项实实验结果，，T.L.Dahle）职工希望从从沟通中获获得的信息息1.企业未未来计划2.生产率率的提高3.人事政政策和实际际情况4.与职责责有关的信信息5.提升的的机会6.外部事事件对自己己工作职责责的影响7.自己怎怎样才能适适应企业要要求8.本单位位的业务状状况9.怎样应应对竞争10.企业业怎样使用用效益11.私人人新闻(如如生日,周周年纪念日日)常见的沟通通障碍过早的评价价压压力力一心二用不不善于倾听听直接跳到结结论集集中精精力时间较较短偏见听听力障障碍注意力分散散只只选选择自己想想听的内容容猜想思思想僵僵硬模式化先先人之见见克服习惯性性防卫1、什么是是习惯性防防卫？彼得.圣吉吉指出：“习惯性防防卫是根深深蒂固的习习惯，用来来保护自己己或他人免免于因为我我们说出真真正的想法法而受窘，，或感到威威胁。”习惯性防卫卫的表现有有那些（1）为了了保护自己己，不提没没把握的问问题。（2）为了了维护团结结，不提分分歧性意见见。（3）为了了不使别人人难堪，不不提质疑性性的问题。。（4）为了了使大家接接受，只做做折中性结结论。习惯性防卫卫的根源习惯性防卫卫的根源不不是我们认认为的强词词夺理，不不是为了保保持一团和和气，不是是为了维护护别人的面面子，也不不是为了大大家都能接接受，落个个你好我好好大家好的的结局。真正根源就就在于惧怕怕暴露出我我们想法背背后的思维维。阿吉瑞瑞斯指出：：“防卫性性的心理使使我们失去去检讨自己己想法背后后的思维是是否正确的的机会。””管理者习惯惯性防卫的的四种表现现：（1）自认认善于沟通通和勇于承承担风险的的领导人，，因为他的的意愿使周周围感到怯怯惧，很少少受到公然然的检视与与挑战。（2）在组组织中，许许多管理者者有一种心心智模式，，认为管理理者必须知知道所发生生的任何事事情。（3）那些些已经晋升升到高阶层层的管理者者，擅于表表现知道发发生了什么么事情。（4）那些些意图晋升升高阶层主主管的人，，也很早就就学会表现现出一副很很有自信的的样子。管理者要带带头降低习习惯性防卫卫测试自己的的沟通类型型PDP人际际沟通风格格测试请回答以下下A,B两两套题.如如果左边的的描述更接接近你的实实际情况,请给自己己5分以下下;如果接接近右边的的描述,请请给自己6分以上.请如实回答答,以保证证对你自己己有更加准准确的认识识.答完每套题题后,将分分数相加,得出该套套题的总分分.算出分数后后,按后面面的要求继继续.01.面对风风险,决定定或变化反反应迟缓谨慎2.与大伙伙一起讨论论时不常主主动发言3.强调要要点时不常常使用手势势及音调的变化4.表达时时经常使用用较委婉的的说法,如如“根据我的的记录….”,”你你可能以为为….”5.通过阐阐述细节内内容强调要要点6.提问用用来检验理理解,寻求求支持或更更多信息7.不爱发发表意见8.耐心,愿意与人人合作9.与人交交往讲究礼礼节,相互互配合10.如果果就没什么么大不了的的事意见有有分歧,很可可能附和他他人的观点点11.含蓄蓄,节制12.与人人初次见面面时目光间间断性注视视对方13.握手手时较轻12345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910面对风险,决定或变变化反应迅迅速从容与大伙一起起讨论时经经常主动发发言强调要点时时经常使用用手势及音音调的变化表达时经常常使用强调调式的语言言,如“就是如此此….”,”你应该该知道….”通过自信的的语调和坚坚定的体态态强调要点提问用来增增强语言气气势,强调调要点或提出异议愿意发表意意见性急,喜欢欢竞争喜欢挑战,控制局面面意见分歧时时,愿意坚坚持自己的的观点并要辩论出究究竟坚定,咄咄咄逼人与人初次见见面时目光光长久注视视对方紧紧握手总分A套题01.戒备2.感情不不外露;只只在需要别别人知道时时表露3.多数时时依据事实实,证据做做决定4.就事论论事,不跑跑题5.讲究正正规6.喜欢干干事7.讲话或或倾听时表表情严肃8.表达感感受时不太太给非语言言的反馈9.喜欢听听现实状况况,亲身经经历和事实实10.对人人事应对方方法教单一一11.在工工作或社交交场合需要要时间去适应12.按计计划行事13.避免免身体接触触123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101234567891012345678910123456789101.坦率2.无拘束束地表露,分享情感感3.多数时时根据感觉觉做决定4.谈话时时不爱专注注于一个话话题5.轻松,热情6.喜欢交交友7.讲话或或倾听时表表情丰富8.表达感感受时愿意意给非语言言的反馈9.喜欢听听梦想,远远见和概括括性信息10.对别别人占用自自己的时间间灵活应对11.在工工作或社交交场合中适适应快12.做事事随意13.主动动作出身体体接触总分B套题分别得出两两套题的总总分后,请请在下图图中确定你你的位置.0013013065在横轴上标标出与A套套题的总分分相对应的的位置作为为A点.在纵轴上标标出与B套套题的总分分相对应的的位置作为为B点.画一条垂直直线经过A点,再画画一条水平平线经过B点.两条直线相相交的位置置,反映你你比较自然然的人际风风格倾向.人际沟通风风格倾向(测试见附附录3)1随和型亲切,稳定定,不慌不不忙,大局局为重,和和为贵表现型热情,冲动动,愉快,幽默,善善言辞,鼓鼓动气氛精确,慎重,依依制度,清清高,埋头头苦干,引引经据典分析型锐利,勇敢敢,果断,咄咄逼人人,注重事事实,适应应压力支配型理性间接直接感性不同沟通风风格倾向的的特点沟通特点表现形式获得安稳感感的方法个人价值的的偏好与支配型的的人相处之之道简单直接降低感性提高效率避免琐碎与表现型的的人相处之道关注赞赏描绘蓝图表现活力肯定倾听与随和型的的人相处之之道氛围友情架构导向诚恳感性鼓励赞许与分析型的的人相处之道降低速度耐心倾听系统逻辑实事求是不同沟通风风格倾向的的特点支配型表现型随和型分析型注重控制、竞争、结果作秀、受欢迎、被称赞理解、合作、被接受准确、稳妥、过程长处善领导、管理、开拓热情、预约、感染力强善倾听、协作、善始善终计划、系统、全盘考虑弱点不善于倾听、无奈心、不重情感不拘小节、专注力弱、不善执行过于敏感、不果断、五大志过于注重细节、挑剔、应变力不强不喜欢无效率、优柔寡断循规蹈矩、繁文缛节不重情感、遇事急躁无条理、无规矩不同沟通风风格倾向的的特点支配型表现型随和型分析型对待压力挑战不服输发牢骚玩世不恭服从犹豫不决退缩不服管决策时果敢凭感觉与别人协商反复审议害怕被利用不讨人喜欢突然变故被人挑剔获得安稳感的手段控制别人或局面娱乐友情准备充分衡量个人价值的方法成效性影响度认可度受欢迎程度和群度贡献度精确度过分强调自自己的人际际风格，往往往将原来来的优点变变成缺点：：风格优点缺点支配果断、实际专横跋扈冷酷无情表现热诚、想象力丰富蛮横、骄纵、不切实际随和支持别人、合作顺从、迁就、有求必应分析一丝不苟、按部就班死板、不知变通时代20-50年代50-60年代60-70年代70-80年代80-90年代90年代21世纪初初研究重点有效领导者者的特质有效领导者者的行为、、技能权力、情境境领导、风风格领导者的象象征角色回到领导特特质与行为为多元文化下下的领导全球化的领领导西方领导科科学的研究发展权力责任服务领导的三重重含义权力权力是指通通过对重要要资源的控控制而获得得的影响他他人或实务务的能力权威＝个人人权力＋位位置权力领导者的权权力与影响响力2、权力的的类型领导者的权权力与影响响力强制权法定权奖励权惩罚权专家权个人影响权权：亲和权权、关系权权、魅力权权、道德权权。。。。。。。3、权威所所产生的理理想效果领导者的权权力与影响响力顺从感敬畏感敬重感敬佩感敬爱感信赖感4、个人影响响力的决定定因素领导者的权权力与影响响力知识才能年龄资历个性社会背景环境因素领导者的权权力与影响响力5、杜不林林的策略同有权势的的人保持联联系正确认识原原企业中的的领导者分而治之分类处理信信息快速显示收集和使用用“欠条””不激怒别人人小步子前进进等待一次危危机谨慎的与他他人商量1

权术的使用：按使用频率排列

管理者影响自己的上级时管理者影响自己的下属时高常用

合理化合理化

结盟硬性指标

友情友情

谈判结盟

硬性指标谈判低常用

高层权威高层权威

规范的约束力

单元二领领导风格格定义解释领导者本人人习惯性的工工作行为模模式趋向企业管理的的四个阶段段1.无知而而为2.哲哲学制度4.无为而而治3.数数学量化中外企业管管理水平的的差异所在在企业管理的的四个阶段段人类社会/组织的基基本协调为三三种：其一曰““习俗””其二曰““威权””其三曰““共识””习俗1.无知而为2.哲学制威权4.无为而治3.数学量量化共识组织的难题题组织目标的的共享性要要求与达成成组织目标标的成员多多样性之间间的矛盾∶∶员工必需服服从组织目目标与员工工追求个人人自主的矛矛盾。解决难题的的方法∶组组织控制领导行为类类型和领导导方式勒温（（KurtLewin））的分类专制型民主型放任型三类领导方方式的影响响效果领导类型生产量士气领导者人际关系指导员工情况民主型专制型放任型0.82-0.53-0.840.86-0.73-0.850.86-0.12-0.670.62-0.37-0.558三类领导方方式的影响响效果民主专制放任组织方针的决定工作分担与同伴选择工作参与及工作评估团队活动的了解所有方针经由集体讨论决定成员可以自由结合，协商决定与成员一起工作，但不作太多具体工作成员不清楚团队的最终目标一切由领导或一人决定由领导决定后通知成员领导亲自表扬或者批评每人都清楚总体目标和个人责任任由集体或个人决定，领导不参与领导者很少参与任务的决定不主动提供意见，对成果不作评价领导自己清楚领导者的行行为类型和和领导方式式布莱克和摩摩顿的管理理方格理论论俄亥俄州立立大学的研研究密歇根大学学的研究俄亥俄州立立大学的研研究结构维度重视和观众众组织结构构和规章制制度的建设设，通过硬硬件来规范范和约束员员工的行为为体贴维度重视感情的的交流和对对员工人格格与价值的的尊重，通通过建立和和睦融洽的的上下级关关系来提高高领导效果果密西根大学学的研究员工导向在工作中以以人为中心心，根据人人的特点确确定任务的的特点生产导向在工作中以以生产任务务为中心，，不太考虑虑人的特点点情景领导根据赫塞(PaulHensey)和布兰查查德(Blanchard)情景景领导模型型高关系低任任务低关系低任任务高任务高高关系高任务低低关系关系任务务高高台湾学者张张曼林五大领导类类型老虎型.特质:权威导向,目标导向向,自信果果断,雷厉厉风行,强强悍,速速度快,重实质报酬酬…….风格:创新者,创创业者,改改正者……….领导人分分布:德国较多.代表人物物:孙子,周公公,郝伯村村,赵耀东东,韦尔奇奇……五大领导类类型孔雀型特质:自我表现,同理心强强,勾划远远景,善于于表达,有感染力,有激情……….风格:董事长,传传道士,管管理顾问……….领导人分分布:美国较多.代表人物物:孔子,苏秦秦,张仪,克林顿,陈水扁………五大领导类类型猫头鹰型.特质:精确,专业业,公正,明察秋毫毫,细致,重纪律,清廉,尖锐,重制制度…….风格:守业者,执执行者,第第二号人物物,执法者者…….领导人分分布:日本较多.代表人物物:包公,海瑞瑞,李光耀耀……五大领导类类型无尾熊型.特质:爱好和平,亲和力强强,耐力强强,持之以以恒不具威威胁力…….风格:守业者,后后线人物,慈祥长者者,公关……….领导者分分布:中国大陆较较多.代表人物物:老子,萧万万长……五大领导类类型变色龙型.特质:整合性强,协调性佳佳,配合度度高,企业业的润滑剂剂,内方外外圆…….风格:外交家,谈谈判家,改改革家……….领导人分分布:港台居多.代表人物物:诸葛亮,蒋蒋经国,周周恩来……待吞吞吐吐吐吞吞吐吐吐团体专制型领导导风格类型型的领导方方式命令式教练式领导风格––

命令令式领导方方式特点领导方式是是多指挥，，少支持(下属自己己的意见)领导者告诉诉下属应该该，在在哪里、什什么时候、、做什什么、怎样样做决策由领导者者自己决定交流是单向(自上而下)制定规则和纪纪律约束领导风格–教教练式领领导方式特点领导行为方式式是命令与支支持并重给予大量指示示，同时也倾倾听下属的想想法决策控制权仍仍掌握在领导导手中对好的行为给予赞赏提供好坏的反反馈民主型领导风风格类型的领领导方式顾问式授权式领导风格—参参与式领导导方式特点领导方式是多多支持，少指指导决策时请下属属参与，创造造宽松气氛鼓鼓励下属提问问挑战，与与下属共同做做决定经常举行团队队会议帮助下属制定定个人的职业业发展计划认可和主动倾倾听意见，并并提供解决问问题的便利条条件领导风格—授授权式领导导方式领导方式是少少支持，少指指导决策过程下属属去完成明确告知下属属自己发现＼＼解决工作中中的错误允许下属承担担风险和进行行变革与下属共同界界定问题，共共定目标让下属自行发发展行动计划划，自己决策策鼓励下属接受受高难度挑战战就下属的贡献献予以肯定和和奖励定期的检查和和跟踪绩效图领导风格练习习给学生做诊断断四种领导型态态(高)(低)(高)

指导行为支持行为型态1－命令令式S1(高)(低)(高)DIRECTIVEBEHAVIOR指令支持行为指导行为高

指导低支持行为型态2－教教练式S2(高)(低)(高)S1教练高

指导低支持行为高指导高支持行为指令支持行为指导行为型态3－参参与式S3(高)(低)(高)S2S1教练指令持支支持行为指导行为高支持低指导行为高指导高支持行为高

指导低支持行为型态4－授授权式S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持低支持低指导行为指导行为支持行为高支持低指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为四种领导型态态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持支持行为指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为四种领导型态态S4(高)(低)(高)S3S2S1授权教练指令支持支持行为指导行为高指导高支持行为高指导低支持行为低支持低指导行为高支持低指导行为弹性运用因人（不同的的人、不同的的阶段）因时（企业/个人生命命阶段）因事（轻重缓缓急）因地（地区差差异）因势（情况的的发展）单元三人力开发与培培育人力开发的六六大理由建立队伍插花/种种树保留人才改善绩效提升竞争力企业保全麦当劳的信条条是:必须千方百计计帮助员工获获得成功,只只有他们的成成功,我们的的成功才有保保证。雷·克罗克性乃迁苟不教习相远性相近性本善人之初启示培训体系体系将一些独立的的管理过程组组织起来，把把不同的过程程分类，按不不同的性质集集中，澄清他他们之间的相相互关系，使管理过程成成为一个周周而复始的循循环过程。培训体系就是是将管理过程组组织、分类、、集中、澄清清相互关系、、传授内容、追追踪结果的综综合体系--------语文课技术技能人文技能初级管理人员员高级管理人员员中级管理人员员技术技能人文技能初级管理人员员高级管理人员员中级管理人员员50.334.842.41237.739.417.922.842.7理念技能训练方法岗上（onthejobtraining））岗下(offthejobtraining)员工培训体系系1/4一支队伍一个程序一套工具一体化机制企业大学的建建设学者的定义职工大学研研究专家（MarkAllen））2002提出一所职工大大学是一个教教育实体，是是做为战略工工具，借不同同的活动来启启发及培养个个人和组织的的学习，以协协助行业达成成目标。从业者的定义义是一个为行行业中创造价价值的人提供供教育、发展展机会的学习习互动舞台是传承文化化无形到有形形的育种中心心是职工全职涯发展规规划的台阶企业大学的定定义总则和宗旨最需要的技能能是什么在JeanneC.Meister的企企业大学研研究客户满意技巧巧团队合作人际关系沟通领导力危机处理核心课程轨迹1专业层层次1轨迹1专业层层次2轨迹1专业层层次3轨迹2专业层层次1轨迹2专业层层次2轨迹2专业层层次3轨迹3专业层层次3轨迹3专业层层次2轨迹3专业层层次1组织图型轨迹2专业层层次3轨迹3专业层层次2轨迹3专业层层次1轨迹3专业层层次3有效领导课程程商业学院商业学院商业学院商业学院商业学院跨功能课程核心课程寺庙型初级管理金字塔高层管理学院院主管学院核心培训学院院经理学院跨组织培训学学院核心商业单位中心心轮转火轮型麦当劳地区区课程（内训训）初级管理课初级项目课程程中级管理课中级项目课程程高级管理课高级项目课程程初级管理高级研修课核心培训课程程高级项目研修修课程经理学院主管学院高层管理学院院跨组织培训学学院核心商业单位中心心惠普商学院轮轮转火轮型型25的唯一25条20%----------25%管理的成功Vs处理冲突突的能力什么是冲突（（conflict）定义人与人、人人与组织、、组织与组织织，相互作用用产生的分歧歧、争论、、对抗使得得彼此之间出出现紧张的壮壮态，并为双方所意意识到。两个或多个目目标、价值观观或需要之间间的不相容性性。只要人们感觉觉到差异，冲冲突的壮态就存在一方感觉到另另一方对自己己关心的事情情产生或将要要产生不利影影响时对冲突的不同同看法30-40年年代40-70年年代80----美国社会学学家刘易斯。。科塞(LewisCoser)激发建设性冲冲突如何看待冲突突？传统观点掩杀！人际关系接纳！相互作用鼓励！冲突是不良或或消极的表明团队内功功能失调原因可能很多多态度：避免冲冲突冲突与生俱来来，无法避免免或被彻底消消除建议接纳冲突突对团队绩效有有益使冲突的存在在合理化鼓励冲突和平安宁=对对变革表出冷冷漠、静止和和迟钝适当冲突=保保持团队旺盛盛的生命力，，善于自我批批评和不断创创新。支持团队目标标并增进团队队绩效的冲突突内部的分歧与与对抗，能激激发潜力和才才干带动创新和改改变冲突暴露恰如如提供一个出出气孔冲突有利于对对组织问题提提供完整的诊诊断资讯两大集团的冲冲突可表现它它们的实力，，并最后达到到权力平衡，，以防无休止止的斗争冲突可促使联联合建设性冲突/有争争论才有高论论领导的作用转化冲突释放的能能量为企业服服务冲突突类类型型政治治冲冲突突外交交冲冲突突任务务冲冲突突人际际冲冲突突过程程冲冲突突冲突突5个个阶阶段段美国国管管理理学学家家(stephen.p.robbins)斯斯蒂蒂芬芬、、罗罗宾宾斯斯冲突突被被认认识识注入入个个人人感感情情竞争争协作作迁就就回避避折衷衷公开开冲冲突突一方方行行为为对方方反反应应提高高群群体体绩绩效效降低低群群体体绩绩效效沟通通结构构个人人因因素素潜在在的的对对立立或或不不统统一一认知知和和情情感感投投入入行为为策策略略行为为结果果第一一阶阶段段潜在在的的对对立立或或不不统统一一沟通通结构构个人人因因素素稀有有资资源源责任任不不明明确确过度度激激发发竞竞争争性性的的薪薪资资体体系系对架架构构不不理理解解动机机产产生生偏偏见见沟通通不不全全面面个人人价价值值观观以往往的的私私人人矛矛盾盾第二二阶阶段段认知知和和情情感感投投入入冲突突被被认认知知注入入个个人人情情感感第三三阶阶段段行为为策策略略竞争争协协作作迁迁就就回回避避折折衷衷

你的偏好

第四四阶阶段段行为为一方方行行为为，，一一方方反反应应冲突突的的紧紧张张度度/结结果果毁灭性冲突无冲突公开致力于破坏对方轻微的意见不合或误解威胁及最后通牒肯定性的言语攻击公开质疑或挑战他人侵略性的肢体语言第五五阶阶段段结果果降低低绩绩效效提高高绩绩效效破坏坏士士气气组织织两两极极化化降低低生生产产力力产生生不不信信任任形成成风风气气建设设性性面对对问问题题加强强参参与与促进进创创新新提高高士士气气提高高士士气气破坏坏性性冲突突5个个阶阶段段美国国管管理理学学家家(stephen.p.robbins)斯斯蒂蒂芬芬、、罗罗宾宾斯斯冲突突被被认认识识注入入个个人人感感情情竞争争协作作迁就就回避避折衷衷公开开冲冲突突一方方行行为为对方方反反应应提高高群群体体绩绩效效降低低群群体体绩绩效效沟通通结构构个人人因因素素潜在在的的对对立立或或不不统统一一认知知和和情情感感投投入入行为为策策略略行为为结果果处理理冲冲突突的的四四部部曲曲1））寻寻来来源源————身/深深2））守守原原则则————神神3））深深了了解解____审审4））多多选选择择____慎慎冲突突处处理理的的原则则不能能天天真真不能能一一视视同同仁仁一视视同同仁仁是是最最低低的的服服务务个个性性化化是是最最高高的的服服务务见见人人说说人人话话，，见见鬼鬼说说鬼鬼话话。。开发发有效效的的冲冲突突处处理理技技能能你你的的处处理理风风格格事选择择有有价价值值、、有有意意义义的的行为为策略略情感感认认知知冲突突源源结果果建设设性性/破破坏坏性性各方方行行为为：：冲冲突突出出现现行为为意意向向：：五五种种冲冲突突策策略略情感感介介入入：：认认识识到到冲冲突突沟通通、、结结构构、、个个人人因因素素竞争争武断断性性合作作性性迁就就合作作回避避妥协协冲突突处处理理的的策策略略竞争争武断断性性合作作性性竞争争策策略略在冲冲突突中中寻寻求求自自我我利利益益的的满满足足，，以以权权力力为为中中心心为实实现现自自己己的的主主张张，，可可以以动动用用一一切切权权力力，，包包括括：：职职权权、、说说服服力力、、威威逼逼利利诱诱，，又又称称强强迫迫式式行为为特特点点：：对对抗抗的的、、武武断断的的和和挑挑衅衅的的，，为为了了取取胜胜不不惜惜任任何何代代价价缺点点：：不不能能触触及及冲冲突突的的根根本本原原因因，，不不能能令令对对方方心心服服口口服服当快快速速决决策策非非常常重重要要时时，，如如紧紧急急情情况况执行重要要的且又又不受欢欢迎的行行动计划划时。如缩减预预算、执执行纪律律对公司是是重要的的事情，，你深知知这样做做是对的的适者生存存对待企图图利用你你的非竞竞争行为为的人何时使用用竞争（（强制））方法迁就武断性竞争迁就迁就策略略一方为了了抚慰另另一方，，则可能能愿意把把对方的的利益放放在自己己的位置置之上；；迁就是为为了维持持相互关关系，一一方愿意意自我牺牺牲，屈屈从于他他人观点点行为特点点：宽容容，为了了合作，，不惜牺牺牲个人人目标缺点：迁迁就他人人自然会会受到欢欢迎。但但也被认认为是软软弱的表表现当和谐比比分裂更更重要，，不值得冒冒险去破破坏关系系或造成普遍遍的不和和谐当你认为为自己错错了当事情对对他人更更具有重重要性帮助员工工发展，，允许他他们从错错误中吸吸取教训训为将来重重要的事事情建立立信用基基础何时使用用迁就方方法回避武断性竞争迁就回避策略略一个人意意识到了了冲突的的存在，，但希望望逃避它它或抑制制它；既既不合作作，也不不维护自自身的利利益，一一躲了之之行为特点点：不合合作、不不武断，，忽视或或放过问问题，否否认这是是个问题题采用理由由：分歧歧太小或或太大，，难以解解决；解决分歧歧的意图图也许会会破坏关关系或产产生更严严重的问问题当事情不不是很重重要当自己的的利益无无法满足足时当他人能能更有效效地解决决冲突面对冲突突带来的的损失会会大于解解决问题题带来的的利益让人冷静静下来获取更多多信息比比立刻决决定更有