目标管理与绩效考核的方法

《目标管理与绩效考核》罗敏电话：http:..taiee.Email:zhuhailuomin@163.中国管理培训网签约讲师厦门大学深圳研究院特聘讲师珠海泰业企业管理顾问公司总经理人事部全国人才流动中心人才测评讲师香港国际管理学院《人力资源管理》课程客座教授目录一、一些问题思考

1、为什么要进行绩效考核

2、绩效考核与绩效管理有什么区别

3、谁来进行绩效考核二、目标管理

1、什么是职责

2、什么是目标三、绩效考核

1、绩效考核的周期

2、绩效的比例矩阵

3、绩效考核的程序

4、绩效考核的方法

5、绩效考核内容

6、绩效面谈

7、绩效考核结果如何运用为什么要进行绩效考核？11、企业是什么？组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利……2、企业的核心要素？资金－产品－技术－人？3、员工的工作目的？工资－发展－增值－自我实现－认同一、一些问题思考人力资源管理的四大机制：牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、一些问题思考认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考管理术语：业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制绩效考核VS绩效管理2一、一些问题思考业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环一、一些问题思考绩效考核VS绩效管理绩效考核业绩报偿绩效指导目标设定战略开发2一、一些问题思考人力力资资源源部部是是绩绩效效管管理理实实施施监监督督和和结结果果运运用用的的部部，，对对考考核核制制度度、、考考核核技技术术的的科科学学性性、、实实用用性性负负责责，，为为提提高高管管理理队队伍伍的的绩绩效效管管理理能能力力负负责责。。a.人力力资资源源部部在在考考核核系系统统中中的的作作用用：：谁来来进进行行绩绩效效考考核核?3一、、一一些些问问题题思思考考1、考考核核方方案案的的设设计计与与修修改改；；2、宣宣传传公公司司的的品品绩绩管管理理制制度度和和计计划划，，公公布布考考评评的的标标准准和和与与此此相相关关的的各各项处处理理政政策策；；3、考考核核方方案案推推进进、、监监控控与与仲仲裁裁，，监监督督各各部部门门的的品品绩绩管管理理按按计计划划和和规规定定要求求落落实实执执行行；；4、培培训训与与辅辅导导：：

为为评评估估者者提提供供品品绩绩考考核核方方法法和和技技巧巧的的培培训训与与指指导导；；

针针对对某某些些专专题题的的，，如如目目标标设设定定、、面面谈谈技技巧巧等等；；5、利利用用品品绩绩考考核核评评价价结结果果制制定定相相应应激激励励政政策策；；6、针针对对考考核核结结果果提提出出奖奖惩惩、、晋晋升升、、降降级级、、岗岗位位调调动动、、培培训训等等结结果果处处理理建议议，，并并根根据据领领导导批批示示进进行行执执行行；；7、收收集集考考评评评评估估意意见见，，进进行行品品绩绩管管理理评评估估和和诊诊断断，，不不断断改改进进提提高高管管理理人员员的的品品绩绩管管理理水水平平；；8、整整理理各各种种考考评评资资料料并并进进行行归归档档、、备备案案、、保保存存。。9、接接受受、、处处理理员员工工有有关关业业绩绩考考核核的的投投诉诉。。人力力资资源源部部具具体体担担负负如如下下职职责责：：品绩绩管管理理的的直直接接责责任任人人是是一一线线经经理理，，即即各各部部门门的的主主管管或或经经理理。。因因为为对对每每一一个个普普通通员员工工的的品品绩绩管管理理和和考考评评，，是是由由部部门门主主管管或或经经理理直直接接执执行行的的。。b.部门门经经理理在在考考核核系系统统中中的的责责任任：：谁来来进进行行绩绩效效考考核核?3一、、一一些些问问题题思思考考1、确确定定本本部部门门被被考考核核人人的的考考核核要要素素（（业业绩绩计计划划与与目目标标设设定定）），，并并指指导导下下属作作好好各各岗岗位位的的工工作作实实施施计计划划和和达达成成目目标标的的标标准准要要求求；；2、对对下下属属的的品品行行导导向向和和绩绩效效改改进进进进行行持持续续的的沟沟通通、、指指导导和和监监督督；；3、按按要要求求定定期期对对自自己己和和员员工工的的工工作作表表现现和和计计划划目目标标达达成成情情况况进进行行记记录录和和评定定，，并并定定期期上上交交人人力力资资源源部部；；4、为为下下属属员员工工提提供供品品绩绩考考评评结结果果反反馈馈，，并并帮帮助助下下属属制制定定改改进进和和提提高高实实施施计划划；；5、业业绩绩评评价价并并与与被被考考核核人人讨讨论论业业绩绩回回报报措措施施和和发发展展计计划划；；6、协协助助人人力力部部门门宣宣传传品品绩绩管管理理思思想想、、制制度度及及相相关关要要求求，，同同时时客客观观及及时时地地反映映本本部部门门对对品品绩绩考考评评等等各各方方面面的的意意见见和和建建议议。。部门门经经理理具具体体担担负负如如下下责责任任：：设定定工工作作目目标标的的技技能能考核核评评估估的的技技能能（（评评判判））对员员工工激激励励、、反反馈馈和和辅辅导导的的技技能能面谈谈的的技技能能制定定发发展展计计划划的的技技能能骨干干－－事事，，经经理理－－人人＋＋事事实施施考考核核系系统统干干部部所所需需的的技技能能：：绩效效管管理理绩效效管管理理业绩绩不不断断提提升升绩效效管管理理计划划改进进辅导导检查查绩效效改改进进模模型型绩效效管管理理计划划改进进辅导导检查查目录录一、、一一些些问问题题思思考考1、为为什什么么要要进进行行绩绩效效考考核核2、绩绩效效考考核核与与绩绩效效管管理理有有什什么么区区别别3、谁来进进行绩效效考核二、目标标管理1、什么是是职责2、什么是是目标三、绩效效考核1、绩效考考核的周周期2、绩效的比比例矩阵阵3、绩效考考核的程程序4、绩效考考核的方方法5、绩效考考核内容容6、绩效面面谈7、绩效考考核结果果如何运运用二、目标标管理澄清职责责、目标标的具体体内涵职责与目目标必须须清晰职责从哪哪里来什么是职职责?1岗位责任任体系的的主要内内容目标就是要做做到什么么程度职责就是要做做什么考核就是评价价目标完完成情况况考核包括括：部门绩效效考核个人绩效效考核基于经营营战略的的人力资资源战略略企业年度度目标部门年度度目标部门重点点工作个人年度度目标关键业绩绩素质招聘薪酬培训业绩管理理后备干部部HR组织发展展与队伍伍建设人事信息息管理系系统功能层平台运作支持…企业宗旨旨与使命命战略与组组织发展展部门宗旨旨与定位位职责/职位设定绩效效考核目目标的基基本模型型公司的总总目标分公司/事业部目目标部门目标标个人目标标二、目标标管理绩效指标标分解流流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人力资源部全过程提供方法和工具支持企业战略略管理困困难的原原因各人干自自己认为为重要的的事情确保企业业战略实实现的要要素就是将战战略转化化成一整整套可执执行的绩绩效衡量量标准与与体系，，来引导导和激励励员工努努力的方方向“你衡量什什么，你你就得到到什么。。”你检查什什么，员员工就做做什么。。职责是什什么？职责=做什么◆职责写什什么◆职职责怎么么写◆职职责书写写注意点点二、目标标管理如果要招招聘一个个人或设设立一个个部门“设立本岗岗位有何何功能？？”告诉他这这个岗位位是做什什么的？？应该做什什么＝职职责二、目标标管理概念澄清清：★岗位都是是有职责责和价值值的★部门工作作都是有有目标的的★实际上每每个部门门在日常常管理中中都要考考核职责责和目标标★部门和总总经理最最了解职职责和目目标，HR只提供相关关工具★写清目标标是目标标管理方方法的前前提清晰化＝写出来来＝统一一＝管理理效果二、目标标管理◆职责写什什么？“公司为什什么设立立本部门门？期望望做什么么？完成成什么功功能？””或“做做哪些事事情对公公司有增增值?”写职责的的目的是是为了使使各级工工作对准准“主血血脉”，，保证工工作方向向。功能＝部部门或岗岗位的价价值＝职职责＝“应该做做什么？”二、目标标管理发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议/劝告思考实施决定准确的职职责－－－一些动动词:负责、协协作、配配合◆职责怎么么写二、目标标管理职责必须须直接与与岗位价价值有关关，非过过程性，，是最终终价值，，语言简简明。职责有大大有小，，以岗位位中主要要的、重重大的为为主，不不涉及细细节。岗位主要要职责建建议不要要太多，，建议不不要超过过8项。职责不是是考核重重点，但但它是目目标来源源之一，，也是部部门进一一步明确确价值之之所在。。◆职责书写写注意点点二、目标标管理如何确定定职责？？－－动动词举例例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议议提供支持持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织控制制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督例如…岗位主要职责责的填写二、目标管理理考核周期以财财政年度为准准，即使由于于部门组织调调整导致岗位位责任考核书书填写滞后，，也需按财年年填写岗位主要职责责需要用简明明的语言描述述出该岗位所所承担的职能能和主要责任任（工作项目目）岗位主要职责责不要超过8项二、目标管理理岗位主要职责责的填写激励反馈辅导谁来激励员工工？什么能激励员员工？如何激励员工工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：：讲授、演示、让对方方尝试、观察表现、积积极评价你只有关心员员工，员工才才会关心你的业务！把把你对员工发发自内心的感谢表达出出来！只有及时提供供反馈，才能能确保员工的工作不不致偏离正轨轨，反馈应具体，不不应模糊。辅导能够帮助助员工掌握工工作的必要方法，使使员工有正确确完成工作的必要资资源。◆职责的履行二、目标管理理◆确定岗位职责责步骤二：沟通通部门的工作作重点步骤四：与员员工达成一致致步骤一：澄清清主要责任步骤三：设定定员工的工作作目标二、目标管理理目标从哪里来来澄清职责、目目标的具体内内涵职责与目标必必须清晰二、目标管理理什么是目标?2概念澄清：★岗位都是有职职责和价值的的★部门工作作都是有目标标的★实际上每每个部门在日日常管理中都都要考核职责责和目标★部门和总总经理最了解解职责和目标标，HR只提供相关工具具★写清目标是目目标管理方法法的前提清晰化＝写出来＝统统一＝管理效效果二、目标管理理◆目标写什么（（来源）◆目标写什么（（定义）◆目标写什么（（衡量标准））◆目标书写注意意点二、目标管理理岗位责任制流流程目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进目标管理法，，就是根据目目标进行管理理，就是部门门日常管理。。如果写出来清清晰的目标就就是成功的一一半。设定清晰的目目标是部门日日常管理的一一部分，而不不是额外的工工作或形式主主义。二、目标管理理目标是什么？？目标=做得怎么样宽进严出与严严进宽出二、目标管理理◆目标写什么？？－－目标来来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标二、目标管理理是(现实是什么)想应该◆目标定义目标就是今年年的工作。今年想做的，，能做的，该该做的工作二、目标管理理岗位今年做的的工作？“为了什么，今今年做什么，，做到什么程程度？”目标＝标杆＝＝说法◆目标写什么－－－定义目标书写原则则：能量化的尽量量量化，不能能量化的尽量量细化，不能能细化的尽量量流程化。二、目标管理理好目标高质量：源于于设定目标（（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴＴ※目标设定5项基本原则(SMART原则)使目标与战略略相连通过公司VISION–战略课题–目标设定-达成成果及培培养计划等全全盘计划树立立活动，进行行设定。-Specific具体-Measurable可测定-AttainableAction-Oriented可实现-RealisticResult-Oriented具有现实性-Time-bounded期限明了二、目标管理理为保证绩效指标的有效性，必必须考察指标标是否符合‘‘SMART’原则，也就是是说，指标是是否：S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)注重完成绩效指标的特定期限。二、目标管理理中期目标－－3－5年，5年规划。麦肯锡建议企企业做3年规划工作目标是什什么？长期目标－－没有时间间性（远景、、愿景）属于战略管理理课程短期目标－－1年，计划、目目标二、目标管理理◆写目标的注意意事项：1.目标以“事””为主，它不不记录过程，，只是明确最最终结果。2.目标有大有小小，以岗位中中主要的、重重大的为主，，不小于５％％权重。3.具体某项工作作目标，可通通过季度中将将目标细化。。4.只要是清晰的的、可考核的的就是部门目目标。形式不不必拘泥，考考核标准选取最主要的的考核指标。。二、目标管理理步骤二：沟通部门的工工作重点步骤四：★★★★★与员工达成一一致步骤一：澄清主要责任任步骤三：设定员工的工工作目标确定岗位工作作目标的步骤骤工作目标的填填写1.将公司的工作作中心落实为为部门的行动动计划*公司下一阶阶段的经营策策略和工作重重点是什么？？*本部门所要要完成的任务务是什么？*这些任务是是如何与公司司工作重点相相联系的？*完成这些任任务的困难和和挑战是什么么？2.将部门的行动动计划落实为为个人的工作作目标*部门的员工工要完成那些些工作以支持持部门的工作作？*员工对完成成部门任务的的建议是什么么？3.将内部和外部部客户的需要要落实为个人人的工作目标标*内部和外部部客户希望从从本部门得到到的服务或产产品是什么？？*让客户满意意的标准是什什么？工作目标的填填写二、目标管理理1.澄清员工在完完成部门任务务中的角色和和职责2.将部门的行动动计划落实为为个人的工作作目标3.将内部和外部部客户的需要要落实为个人人的工作目标标工作目标的填填写二、目标管理理◆衡量标准的写写法定性（企业文化提提倡什么，指指标就考核什什么）可以是特性：准确性、及及时性、完备备性、可靠性性…可以是一种行为或一系列结果果性运作：完完成、认可、、批准、同意意、通过、使使用…定量：一种物理单位位或结果。如如台数、人次次、分析报告告数…确定：以上级认可的的最能反应目目标本质的标标准为准。二、目标管理理二、目标管理理衡量标准写法法（定量举例例）支出费用的数额实际费用和预算的对比人员招聘成本采购成本下降销售额/利润数量 成本产品的数量处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润举例：人力资资源某岗位一季度前，收收集、整理、、修订公司《企业文化执行行手册》，第二季度提提交讨论并获获得批准颁发发。标准格式工作目标是什什么？标准格式：““工作做到什什么程度”，，即“在…时点（前），，做…事情，达到……目的（程度））。二、目标管理理目标有什么用用？目标用处1.反应结果2.进行绩效评价价3.日常管理4.引导改进目标＝标杆二、目标管理理与员工达成一一致1.概述这次讨论论的目的和有有关的信息*概述部门和和自己的主要要任务*对员工本人人的期望2.鼓励员工参与与并提出建议议*倾听员工不不同的意见，，鼓励他说出出顾虑*通过提问，，摸清问题所所在*对于员工的的抱怨进行正正面引导*从员工的角角度思考问题题，了解对方方的感受我们强调考核标准的填填写3、对每项工作作目标进行讨讨论并达成一一致*鼓励员工工参与，以争争取他的承诺诺*对每一项项目标设定考考核的标准和和期限4、就行动计划划和所需的支支持和资源达达成共识*帮助员工工克服主观上上的障碍*讨论完成成任务的计划划*提供必要要的支持和资资源5、总结这次讨讨论的结果和和跟进日期*确保员工工充分理解要要完成的任务务*在完成任任务中，何时时跟进和检查查进度◆课堂互动－－－温习a.目标与职责的的区别b.管理者职责和和岗位职责区区别c.管理过程与职职责、目标区区别（举例））d.目标和行动计计划的区分a.职责与目标的的区别职责内容应该做什么作用岗位功能时间固定的、长远的清晰度笼统地设定方式必须做的目标内容今年做什么作用设定的标杆时间今年（季、月）清晰度具体的、可考核的设定方式可选择的b.区分管理人员员职责与部门门职责、目标标管理人员职责责：分为对人人、对事两类类1.对自己的职责责：尽其所能履行行管理工作的的任务和责任任。2.对下属的职责责：发展下属的能能力，帮助他他们合理地完完成当前的工工作，并能适适应未来发展展3.对组织的职责责：在完成既定目目标的过程中中，增强组织织的实力，以以保持持续地地发展。注：管理人员员职责不应与与部门职责混混淆。如果部部门工作需要要，则设定具具体可考核的的目标，或列列入年度规划划中。骨干－事，经经理－人＋＋事c.管理过程与目目标、职责的的区分管理过程包含含计划、组织织、控制、激激励、协调、、决策等步骤骤。1.它们既可以组组成管理过程程，也包含着着一些技能。。单独的步骤骤不属于部门门的目标和职职责。2.对过程的考核核主要考核相相关的行为频频度，这就是是行为表现的的考核。3.如果部门今年年准备加强管管理工作，则则对管理过程程设定可考核的目标，以作作为部门目标标而定。管理过程举例例为了激励部门门员工，提高高部门效益,进行相应的人人员考核．目标：为完善部门相相关制度，今今年制定考核核制度。考核标准：制度得到上上级认可，在在公司试行。。d.目标和行动计计划的区别行动计划＝实实施策略＝完完成目标的执执行方案＝怎怎么做？行动计划主要要源于目标，，用于上级在在执行过程中中的监督行动计划可用用计划表或总总结的形式体体现行动计划用于于评价时提供供参考目标＝最终结结果＝做到什什么程度？对目标的管理理是部门管理理全过程对目标的评价价，只是对最最终结果的评评价，非过程程性目标是目标评评价的主要依依据目标与职责的的关系职责：我应该做什么么？岗位说明书工作计划/考核表考核目标：（本季度），，我应该做到什什么程度？目录一、一些问题题思考1、为什么要进进行绩效考核核2、绩效考核核与绩效管管理有什么么区别3、谁来进行行绩效考核核二、目标管管理1、什么是职职责2、什么是目目标三、绩效考考核1、绩效考核核的周期2、绩效的比例例矩阵3、绩效考核核的程序4、绩效考核核的方法5、绩效考核核内容6、绩效面谈谈7、绩效考核核结果如何何运用1、绩效考核核的周期高层、全员员－一年－中层、研发发－半年－量化程度度较低的企企业（某些些研发机构构、大单销销售公司……）职能部门－－－季度－量化程度度一般的企企业（大型型IT企业、大设设备制造企企业……）制造系统－－－月度－量化程度度高的企业业（零售、、中小型企企业、业务务单一……）三、绩效考考核员工级别高层领导中层管理人员一般员工（含主管）公司绩效部门绩效个人绩效50%30%20%20%50%30%0%20%80%2、综合绩效效的比例矩矩阵（示例）三、绩效考考核2、考核指标标的比例矩矩阵（示例）定量指标部门管理行为指标高层领导10%80%10%中层管理人员20%50%30%一般员工（含主管）80%0%20%员工级别综合指标工作表现，，工作态度度、工作业业绩三、绩效考考核◆业绩管理是是管理者必必须具备的的管理能力力；◆考核是业绩绩管理的一一个重要环环节。3、绩效考核核的程序业绩管理的的过程：职位说明书书业绩计划与与目标设定定业绩反馈与与业绩指导导业绩评价与与业绩报偿偿三、绩效考考核第一步：考考核人与被被考核人对对于被考核核人的工作作目标或工作任务达达成共识（（明确考核核要素）；；第二步：考考核人与被被考核人就就被考核人人工作目标标或工作任务的完成成情况以及及工作中存存在的问题题进行面谈（进行业业绩反馈和和业绩指导导）；3、绩效考核核的程序三、绩效考考核第三步：考考核人与被被考核人在在业绩面谈谈的基础上上对被考核人季度业业绩进行评评价，并提提出下季度度工作改进措施，最最后对上季季度被考核核人的业绩绩进行打分（进行业业绩评价））；第四步：对对被考核人人实施激励励措施（进进行业绩回回报）；3、绩效考核核的程序三、绩效考考核绩效考核流流程自评/同级互评本部/部科室岗位人力资源部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知HR部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束4、绩效考核核的方法岗位责任考核工作的结果果*计算工作的表现现*判断三、绩效考考核1.阅读前面设设定的工作作目标2.检查每项目目标完成的的情况3.从员工的同同事、下属属、客户、、供应商搜搜集关于本本员工工作作表现的情情况4.给员工工作作成果和表表现打分5.对于高分和和低分的方方面要搜集集翔实的资资料6.整理该员工工的通报表表扬、通报报批评、感感谢信，投投诉信等7.为下一阶段段的工作设设定目标8.提前一星期期通知员工工做好准备备准备阶段（经理）步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效考考核准备阶段（（员工）1.阅读前面设设定的工作作目标2.检查每项目目标完成的的情况和完完成的程度度3.审视自己在在企业价值值观的行为为表现4.给自己工作作成果和表表现打分5.哪些方面表表现好？为为什么？6.哪些方面需需要改进？？行动计划划是什么？？7.为下一阶段段的工作设设定目标8.需要的支持持和资源是是什么？步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩效考考核与员工达成成共识1.价值观和行行为准则是是对干部、、员工在工工作中行为为表现的具具体要求，，是企业文化化的组成部部分。2.对于此项经经理可以根根据员工不不同的岗位位、工作性性质和加盟盟公司的时时间，自有设设定内容和和考核周期期，至少一一年。3.它在业绩考考核中所占占比例具体体情况由经经理确定，，但要与员员工达成共共识，一般来来讲，越是是工作不容容易量化的的岗位，这这一项的权权重可以越越大，工作难难度较小的的，权重可可以越大。。我们强调工作表现的的填写三、绩效考考核与员工达成成共识4.在该项讨论论和考核确确认之前，，经理应从从不同的侧侧面广泛地地搜集信息，包括员员工的同事事、下属、、客户、供供应商，以以确保公正正准确。5.经理和员工工逐一讨论论员工在每每项的表现现，分析员员工的长处处和有待改改进的方面，，必要时经经理应给予予具体的解解释和期望望。我们强调工作表现的的填写三、绩效考考核6、项经理可可以根据员员工不同的的岗位、工工作性质需需求，在所所提供的选选项中选择择合适的项项目。例如:某出纳岗位位，上下级级之间认可可对求实、、客户服务务和团队精精神三项要要求提高。。假设这三三项权重分分别为50％、30％、20％。那么在在考核评定定时上级可可以根据员员工的表现现分别打分分4、2、3。那么该下属属在此方面面的最终得得分就是：：50％×4＋30％×2＋20％×3＝3.2分如果该岗位位的工作结结果和工作作业绩之间间的权重关关系式是7：3，而其工作结果（（工作目标标）的得分分是4.5分，那么该该员工的最最终考核得得分：70％×4.5＋30％×3.2＝4.11分三、绩效考考核个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力三、绩效考考核5、绩效考核核的内容上海通用设设置了标准准化的评估估模式。根根据公司的的宗旨、价价值观和精精益生产制制造系统对对人员的要要求，评估估中心设立立了四大类19项具体行为为指标作为评估的的衡量依据据。个人素质：：学习能力、、适应能力力、工作动动力、不断断改进、注注意细节、、主动性、、讲求品质质领导能力：：指导能力、、团队发展展、自主管管理、计划划组织、工工作安排有有效人际关系及及沟通能力力：建立合作和和伙伴关系系、沟通能能力、团队队精神、顾顾客导向专业知识和和管理能力力：技术专业、、知识问题题评估与决决策能力、、管理事物物对于这19项具体行为为指标，因因岗而异，，有所偏重重。由用人人部门依据据岗位描述述分别对应应者，各行行为指标做做出不可或或缺、非常常重要、重重要、有用用但不重要要、没有必必要这五项项选择，并并以此作为为行为指标标的权重。。不过，团队精神、、顾客导向向、工作动动力等指标是对对公司全体体员工的共共同要求。。价值观行为为表现举例例三、绩效考考核重点谈一谈谈6、绩效考核核的面谈员工对考核核不服：上诉消极怠工破坏生产力力脚投票三、绩效考考核6、绩效考核核面谈1）绩效面谈谈的目的■对考核的的结果形成成一致的看看法；■既承认员员工的优点点，又指出出存在的不不足；■对下一阶阶段工作的的期望达成成一致的协协议；■讨论并制制定双方都都能接受的的绩效改进进计划等。。2）面谈中应应注意的问问题■建立彼此此信任的相相互关系，，形成有利利的面谈气气氛；■清楚说明明考核和面面谈的目的的是培养和和发展员工工自己；■鼓励对方方讲话，考考核者要多多听，不要要打岔或只只顾表达自自己的看法法；■注意对方方的感情，，避免发生生对立情绪绪和产生冲冲突；■集集中中绩绩效效本本身身而而回回避避性性格格问问题题；；■集集中中未未来来而而不不是是追追究究既既往往；；■优优缺缺点点并并重重，，突突出出优优点点和和对对未未来来工工作作绩绩效效的的期期望望；；■以以积积极极的的方方式式结结束束面面谈谈，，焕焕发发出出员员工工的的激激情情与与斗斗志志等等。。三、、绩绩效效考考核核面谈谈的的步步骤骤1.营造造一一个个和和谐谐的的气气氛氛2.说明明讨讨论论的的目目的的，，步步骤骤和和时时间间3.根据据每每项项工工作作目目标标考考核核完完成成的的情情况况4.分析析成成功功和和失失败败的的原原因因5.考查查企企业业价价值值观观的的行行为为表表现现6.评价价员员工工在在工工作作能能力力上上的的强强项项和和有有待待改改进进的的方方面面7.讨论论员员工工的的发发展展计计划划8.为下下一一阶阶段段的的工工作作设设定定目目标标9.讨论论需需要要的的支支持持和和资资源源10.签字字步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、、绩绩效效考考核核事先先要要有有准准备备；；选择择合合适适的的时时间间和和环环境境；；（（早早晨晨一一上上班班，，办办公公室室））鼓励励下下属属充充分分参参与与；；（（让让下下属属说说话话－－？？））认真真聆聆听听；；（（记记录录－－鬼鬼画画符符））关注注下下属属长长处处；；谈话话要要具具体体、、客客观观，，态态度度要要平平和和；；始终终要要把把握握面面谈谈是是双双方方的的沟沟通通，，而而非非讲讲演演。。………面谈谈的的技技能能与与技技巧巧三、、绩绩效效考考核核面谈谈的的内内容容围绕绕员员工工上上个个季季度度的的工工作作谈谈以以下下几几方方面面内内容容：：◆工工作作目目标标/任务务的的完完成成情情况况（（对对结结果果的的考考核核，，包包括括质质量量和和数数量量））；；◆完完成成工工作作过过程程中中的的行行为为表表现现（（对对过过程程的的考考核核，，主主要要是是工工作作态态度度））；；◆对对过过去去的的工工作作进进行行总总结结，，提提出出需需要要改改进进的的地地方方及及努努力力方方向向，，同同时时提提出出下一一季季度度的的工工作作