管理学-互联网思维与价值链视角 单凤儒课件 7章演示文稿

第7章

战略管理与商业模式渤海大学教授邓雪知识点互联网思维与战略

1战略管理与管理过程

2战略规划与战略目标

3战略分析与战略选择

445商业模式与创新

6战略实施与控制

技能点以企业使命为基础进行企业战略规划的初步能力1分析与创新商业模式的初步能力2知识点7.1互联网思维与战略一、使命驱动思维二、迭代思维三、流量思维四、平台思维五、个性化思维互联网思维与战略使命驱动思维在互联网时代，企业使命即为用户创造价值、强化用户良好体验。因此，企业的战略目标与战略制定都必须从这一企业使命出发，围绕使命制定战略。具体表现在市场选择、产品研发、产品生产、产品销售以及企业的绩效指标确定等方面，都必须在实现企业使命的基础上进行抉择。企业使命驱动企业战略的制定与实施。

互联网思维与战略迭代思维战略是一种全局的、重大的、长期的计划。通过战略进行重大的调整与创新是必要的。但是，互联网、移动互联网，特别是大数据，一方面使预测更加可靠，使决策更加科学，另一方面，也推进了社会与各种事物的巨变，并且是极为快速的变化。这样，战略在进行重大创新，适应企业长期发展的同时，又必须根据瞬息万变的环境，快速做出调整与再创新。因而，不断迭代与微创新，成为战略制定与实施的常态。弹性战略应运而生。互联网思维与战略流量思维掌控了大数据价值链的核心即占据了成功战略的关键节点。具体来说，就要构建或利用人气高的大流量平台，牢牢掌控“入口”，努力做大流量，没有大流量就没有大数据。做大流量，使更多的人浏览、参与、应用，以扩大用户规模，加深用户体验，增强用户黏度，促进企业使命与战略目标的实现。

互联网思维与战略平台思维传统企业的驱动力是规模经济和范围经济，就是规模最大，范围最广。而互联网时代的驱动力就是平台。在互联网时代，商业模式的创新，一个重要的趋势就是构建资源共享、追求共赢，实行开放的平台模式。企业创新商业模式，要善于运用平台思维，构建平台生态圈，众多组织、用户、公众，共建、共享、开放、共赢，和谐生存，共同发展。互联网思维与战略个性化思维

在互联网时代，人们的个性化消费越来越明显。企业应有鲜明的个性和价值观，并以此来吸引和聚焦感兴趣的群体。因此，企业必须进行市场细分，亮出鲜明的价值观，才能吸引到足够多的用户。一些互联网淘品牌的崛起，无疑都是精准定位的结果。如韩都衣舍（没空去韩国，就来韩都衣舍）、阿卡（梦想会喜欢）等等。这些互联网新生代品牌，还牢牢激发了80后90后互联网用户喜欢自由、追逐梦想、安享舒适的热情。

讲故事7.1跨入互联网时代：海尔集团的五个战略发展阶段

1984年，张瑞敏临危受命，带领海尔28年创业创新，持续发展。2012年，海尔集团全球营业额1631亿元。据消费市场权威调查机构欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔已连续四年蝉联全球白色家电第一品牌；并进入美国波士顿管理咨询公司（BCG）评选的2012年度“全球最具创新力企业”前十名，排名消费及零售类企业第一。这是海尔神鹰时代潮流的超前战略决策的成功。

……名牌战略阶段（1984年—1991年）特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。多元化战略阶段（1991年—1998年）特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

“吃休克鱼”的管理哲学

在中国，人们往往将企业间的兼并收购比喻为"吃鱼"，或是"大鱼吃小鱼"（大企业兼并小企业），或是"小鱼吃大鱼"。在市场经济发达的国家，企业的兼并经过三个阶段：第一个阶段是大鱼吃小鱼，亦即弱肉强食；第二个阶段是"快鱼吃慢鱼"，技术先进的企业吃掉落后的企业；第三个阶段是鲨鱼吃鲨鱼，亦即强强联合。张瑞敏的管理哲学是吃"休克鱼"，也就是处于休克状态的鱼。企业的表面死了，但是肌体还没有坏，企业的管理有严重问题，停滞不前，只是处于休克状态。海尔迄今的近20起兼并案，被收购的多是“休克鱼”，这些企业的亏损总额超过５亿元人民币，但是重组之后，盘活的资本总额超过１５亿元人民币。

OEC管理模式国际化战略阶段（1998年—2005年）特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier

品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

市场链流程再造：即拆掉"企业内外两堵墙"：企业内部各个职能部门之间的墙，企业和外界之间的墙，从而使企业和市场融为一体，直接感受到市场的压力。全球化品牌战略阶段（2005年—2012年）

特征：是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。例如:“三位一体”的美国海尔设计中心——洛杉矶营销中心——纽约生产中心——南卡州实现了“三融一创”的效果融资、融智、融文化、创本土化名牌“人单合一”是市场链管理的进一步深化。每个人都要面向市场，所有的流程都是为了有竞争力的单子，个人和每个部门如果不适合市场的需求，就要被放弃。

“t模式”的4“t”

t（time）是时间,要准时；

t（target）是目标,要有第一竞争力的市场目标；

t（today）是日清,每天的工作要日清日高；

t（team）是团队,市场目标是由sbu团队来完成；

网络化战略阶段（2012年—现在）互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式，而新模式的基础和运行则体现在网络化上，市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来，网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。讲故事7.1思考与领悟1.请分析每个战略阶段的战略思想是怎样与所处环境相匹配的？2.请搜集海尔网络化战略的信息，你认为海尔在多大程度上进入网络化战略阶段？

价值链活动与情景

价值链活动：产品规划

企业为顾客创造价值的基本载体是产品与服务。从这个意义上说，企业的发展战略在相当程度上体现在产品战略上。

价值创造

企业对产品进行的中长期规划，决定着企业的生产经营在总体上对顾客需要的满足程度，关系企业使命的实现与从宏观上带给顾客价值的最大化；成功的产品战略规划，有利于构建企业长期市场优势，不但保证企业的长期发展，而且，也保证企业为顾客创造价值的长期性、卓越性。正如乔布斯所说：”创造一种产品，举国欢腾。”

价值链活动与情景

基本实务

以顾客需要为中心，对企业内外部环境进行调查分析，提供战略决策的可靠依据；制定产品战略规划备选方案，进行审查与评估；根据企业使命和实际环境，对备选方案进行抉择；制定科学可行的产品开发、生产、营销等战略规划；将产品战略付诸实施，并加强有效控制。

价值链活动与情景

与管理职能的契合点

产品战略规划是企业极为重要的战略内容，全面、系统地体现企业战略属性与制定过程、方法，包含了计划职能中最重大环节——战略的各种要素。智达电器的战略决策

1995年，当智达电器有限责任公司进入家电行业的时候，凭借着其在传统CRT电视技术上的优势在行业内站稳了脚跟并逐步发展起来。但随着市场上消费需求的转变以及电视机技术的不断突破，目前在该行业内竞争空前激烈：

……价值链情景问题分析1.你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？2.董总对家电行业是如何进行战略分析的？3.董总是如何制定企业战略的？智达电器选择了什么战略？4.面对困境，董总应该怎么做？价值链情景知识点7.2战略管理与战略过程一、战略要素与特征二、战略管理三、战略管理过程

一、战略要素与特征战略的概念广义的战略包含着组织的目的与目标。美国哈佛大学商学院教授安德鲁斯认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定组织正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定组织所属的或应该属于的经营类型”。

一、战略要素与特征狭义的战略定义则不包括组织目的和目标。美国著名管理学家安索夫认为组织战略是贯穿于组织经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着组织目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。

一、战略要素与特征战略的构成要素1.战略思想。企业的战略思想主要包括：竞争观念、市场营销观念、创新观念、效益观念等。2.战略目标。是组织通过战略在未来所要达到的目的。它是战略决策的核心，也是战略管理其他环节进行活动的依据。3.战略重点。是指对战略目标的实现有重大甚至决定意义的关键部位、环节或部门。一、战略要素与特征4.战略阶段。是指为了达到预定战略目标在战略的制定和实施过程中按一定标志或依据划分的阶段。5.战略对策。即为实现战略指导思想和战略目标而采取的措施和手段。战略对策要做到“四性”，即：①预见性；②针对性；③综合性；④灵活性。娃哈哈企业战略思想坚持主业：娃哈哈长期以来一直潜心在食品饮料行业精耕细作，集中优势资源，将小产品做成大市场，把主业做大做强。小步快跑：树立长期领先对手半招、小步快跑的观念，通过适度创新，实现合理领先，并快速形成优势，掌握市场主动权。高度集中：实行“高度集中”的管理制度，各职能部门和分公司直接向总经理负责，提高了决策效率，保证指令迅速执行，促进企业快速发展。产品长蛇阵：娃哈哈每年都有新产品推向市场，产品线延及饮料行业所有领域，既保证了企业不断有新的经济增长点，又为市场竞争提供了广阔的空间。联销体：娃哈哈开创性地在市场上实施了“联销体”销售模式，与全国经销商结为利益共同体，变娃哈哈独家竞争为数千家厂商共同作战，在市场竞争中居于主动。侧翼进攻：避开对手锋芒，不在竞争激烈的地方与之相持，而是率先抢占其相对薄弱的市场。推出非常可乐时，娃哈哈采用农村包围城市的策略，侧翼进攻，取得胜利。一、战略要素与特征战略的特征全局性长远性竞争性稳定性假设性

二、战略管理战略管理的概念

组织战略管理定义为组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件制定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行战略谋划，并依靠组织内部资源和能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。二、战略管理战略管理的重要性战略管理有利于组织明确方向战略管理有利于组织资源的合理配置战略管理有利于组织管理者增强战略意识战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势三、战略管理过程三、战略管理过程环境分析这是指为了制定和实施正确的战略，对组织所处环境所进行的系统分析的过程。通过外部环境分析，找出机会，发现威胁；通过内部环境分析，找出优势，发现劣势，从而为制定正确的战略提供依据。三、战略管理过程战略规划战略规划包括战略分析、战略选择。战略分析是了解组织所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择包括战略方案制定、评价和选择。战略制定是指确定组织使命与目标，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立战略目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。评价和选择是对战略备选方案进行评估，然后选择战略，确定准备实施的战略。三、战略管理过程战略实施战略实施是将战略制定阶段选定的战略转化为行动和结果。这种转化需要运用包括计划、组织、领导和控制在内的所有管理职能。无论战略制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不可能保证组织的成功。三、战略管理过程战略控制战略控制即衡量和纠正组织成员所进行的各项活动，以保证实际进程与战略目标一致的管理活动。战略实施之后，需要对战略实施的效果进行评价，包括对战略实施的过程进行跟踪检查，明确各项活动进展正常与否以及预期实施成果的实现情况等。

三、战略管理过程课堂互动案例分析你是如何理解战略管理的？董总所作的工作是战略管理吗？知识点7.3战略规划与战略目标一、战略规划类型二、组织使命定位三、战略目标的要求

一、战略规划类型公司层战略规划

是一个战略总纲，主要回答两个问题：

一是我们应该做什么业务？确定企业的性质和宗旨，确定企业活动的范围和重点。

二是我们怎样去发展这些业务？如何合理地配置资源？一、战略规划类型经营层战略规划

经营层战略规划是在公司层战略的指导下，经营管理某一个具体的战略事业单位（SBU）的战略计划，是公司层战略之下的子战略。企业内部——事业部战略企业外部——竞争战略一、战略规划类型职能层战略规划

职能层战略规划是以公司层和经营层战略规划为指导，在特定的职能领域制定的战略。如市场营销战略规划、投融资战略规划、人才资源战略规划等。职能层战略规划的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率最大化。

二、组织使命定位组织目的定位组织生存的目的应该是满足人们的需求，为人们提供所需的产品和劳务。组织哲学定位经营哲学是对组织经营活动本质性认识的高度概括，是包括组织的基础价值观、组织内共同认可的行为准则及共同的信仰等。组织经营哲学的主要内容是通过组织对外界环境和内部环境的态度来体现。对外可以包括组织在处理与利益相关者关系的指导思想；对内包括组织对内各资源要素的基本观念。二、组织使命定位组织形象定位组织形象是组织的总体表现与特征及它们在公众心目中的反映和评价，它包括总体形象和具体形象。具体形象包括：外观形象、产品和服务形象、领导人形象、员工形象、文化形象、社会形象等。具体形象的综合就是总体形象。组织形象是通过CIS识别来体现的，即通过理念、行为、视觉识别来体现的。二、组织使命定位沃尔玛的企业使命给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西。服务对象——普通百姓产品和服务——富人能买到的东西顾客选择我们后有何好处？给顾客利益——找到和富人一样的感觉。三、战略目标的要求SMART原则Specific（明确的）Measurable（可衡量的）Attainable（可达到的）Relevant（相关的）Time-based（时间导向的）

三、战略目标的要求课堂互动师生讨论与交流分析讨论下列战略目标设定有哪些错误？(1)本企业的战略目标是实现利润的大幅增长。(2)本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后的市场地位。(3)本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。(4)本企业目前在我国国内处于中流水平，企业的战略目标是在未来十年内跻身世界工业企业500强。四、战略目标的内容市场目标（产品、渠道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标市场目标（产品、渠道、沟通）创新目标（制度、技术、管理）盈利目标（生产、资金、人力）社会目标（政府、公关、社会责任）战略目标四、战略目标的内容⑴获利能力。⑻人力资源的开发。⑵市场竞争地位。⑼职工福利。⑶生产效率。⑽社会责任。⑷产品结构。⑸财务状况。⑹企业的建设和发展。⑺企业的技术水平。

讲故事7.2乔布斯的四格战略：

只生产四种产品

在苹果濒临倒闭的危难之际，乔布斯临危受命。他希望自己尽可能多地了解关于公司现状的信息，他要求公司各个项目的负责人必须准确、详尽地解释自己负责的产品或者正在进行的项目。他默默倾听，判断哪些是有价值的东西，哪些根本就是垃圾。他只保留那些技术领先、盈利丰厚的产品。

……讲故事7.2思考与领悟1.乔布斯为苹果确立的战略目标是什么？2.他为什么砍掉了苹果绝大多数的产品，而实施“四格战略”？3.从这个故事中，你对制定战略有哪些感悟？知识点7.4战略分析与战略选择一、战略分析二、战略选择

一、战略分析战略的适应性分析

适应性分析是研究组织的战略是不是一个好战略，要看它对环境的适应程度。

战略的可接受性分析

实施该战略所带来的变化是否能够被组织各个层面所接受。一、战略分析战略的可行性分析

可行性分析是研究组织是否有能力和资源来执行战略，即好的战略不仅前景吸引人，而且还要有实施的条件和可行性。二、战略选择可供选择的战略可供组织选择的基本战略有成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。组织在确定了基本战略以后，当组织竞争力比较雄厚时，可以根据实际情况，选择组织内扩张战略或组织外扩张战略。当竞争力比较差或业务没有发展前途时，可以选择防御战略。名称含义成本领先战略组织强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产商。差异化战略使公司生产的产品与其他公司生产的产品相比，具有与众不同的独特性。目标集聚战略又称“专一化”战略，是把公司生产放在某种特殊用途的产品上。这类产品是为某些顾客或某些地区的特定需要服务。表1：组织的竞争战略

名称含义一体化战略前向一体化战略组织获得分销商或零售商的所有权或加强对他们控制。后向一体化战略组织获得供应商的所有权或加强对他们控制。横向一体化战略组织获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对其控制权。多元化战略同心多元化战略是公司以现有产品或业务为基础，利用公司的竞争优势、核心能力、有力的内外条件，开发新的产品或服务，以促进公司发展和竞争优势的增强。混合多元化战略指增加新的与原有业务没有任何关系的产品或服务。加强型战略市场渗透战略是通过加强市场营销工作，提高现有产品或服务在现有市场上的份额市场开发战略是将现有产品或服务打入新的地区市场。产品开发战略是公司认为现有的产品和市场不能提供充分发展的机会，在现有知识、能力和技术基础上改变和改进产品或服务，增加产品的销售，促进公司向高水平发展。表2：组织的增长型战略二、战略选择课堂互动举例说明举例说明一体化战略和多元化战略？名称 含义战略联盟组织与其他组织在研究开发、生产运作、市场销售等方面进行合作，以相互利用对方资源。虚拟运作（外包）组织通过合同、股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他组织建立较为稳定的关系，从而将组织价值活动集中于自己的优势方面，而将非专长方面外包出去。出售核心产品组织将价值活动集中于自己的少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者进行进一步生产加工。表3：组织的外部扩张战略名称 含义收缩战略是公司在现有经营领域已不能维持原有的产销规模和市场规模，而采取缩小产销规模和市场占有率。剥离战略指出售公司的分部、分公司或任何一部分，以使组织摆脱那些不盈利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略指公司受到全面威胁、濒临破产时，通过将公司的资产转让、出卖或停止整个公司的生产经营活动来结束公司的生命表4：组织的防御战略二、战略选择战略选择的方法——战略群矩阵二、战略选择战略选择的方法——安索夫矩阵知识点7.5战略实施与控制

一、战略实施二、战略控制

一、战略实施战略实施的准备阶段谁来实施必须做些什么如何实施一、战略实施战略实施的执行阶段中间计划（IntermediatePlan）它是介于长期战略与行动方案之间的计划。行动方案（Program）它是完成某一次性计划的活动和步骤的陈述。预算（Budget）它是组织在一定时期内的财务收支预计。程序（Procedure）它是规定完成某一特殊行动或任务的步骤和方法。

一、战略实施战略实施的关键组织结构与战略相适应

战略与组织的组织结构相适应；战略与组织的技术与能力相适应；战略与组织的资源分配相适应；战略与组织的组织激励系统相适应；战略与组织的内部政策和工作程序相适应；战略与组织员工的价值观念相适应；战略与组织的预算和计划方案相适应。

一、战略实施有效的实施战略

要保证战略的有效实施，主要通过计划活动，将组织的总体战略方案从空间上和时间上进行分解，形成组织各层次、各子系统的具体战略或策略、政策，在组织各部门之间分配资源，制定职能战略和计划。

一、战略实施管理者和员工的能力

战略实施的成功与否取决于管理者激励员工能力的大小和人际技能。战略实施活动会影响到组织中的所有员工和管理者。战略实施是对组织的一种挑战，它要求激励整个组织的管理者和员工以主人翁精神和热情为实现已明确的目标而努力工作。

二、战略控制战略控制过程二、战略控制确定评价标准战略评价标准是用以衡量战略执行效果好坏的指标体系，包括定性指标和定量指标两大类。审视战略基础对于构成现有战略基础的外部机会与威胁和内部优势与劣势，组织应当时时监测其变化，这就要建立管理信息系统，并运用科学的控制方法和控制系统。

二、战略控制衡量组织绩效

用取得的实际成果与预期目标进行比较，通过比较可能出现如下情况：超过预定的目标、与预定的目标基本上相等、没有达到预定目标。最理想的状况是与预定的目标基本上相等，而对于超过预定的目标、没有达到预定目标两种情况，应及时分析偏差产生的原因，并针对原因采取纠正措施。

二、战略控制纠正偏差

第一，对于因工作失误造成的问题，控制的办法主要是通过加强管理和监督，确保工作与目标的接近或吻合；第二，目标或战略不切合实际，就要按实际情况修改目标或战略第三，若是环境出现了重大的变化，致使战略或计划失去了客观的依据，那么相应的控制措施就是制定新的计划。

二、战略控制战略控制方式二、战略控制在第Ⅰ象限，管理人员不能只依赖于一个固定领域的人员去采取行动，也不能过早地提出一种或多种回避的手段。此时，管理人员则应考虑具体活动控制、绩效控制，或者二者并用。在第Ⅱ象限，管理人员对预期活动有较多的了解，但成果难以评价，管理上应采取具体活动控制手段。例如，组织在做出高额资本投资决策以后，由于期限较长，往往很难对决策的成果做出及时精确的评价。这时，管理人员应采取具体的投资分析技术对投资活动加以控制。

二、战略控制在第Ⅲ象限里，管理人员在有关预期具体活动方面的了解比较贫乏，但有较好的评价绩效的能力。因此可采用绩效控制。这种控制适用于较高层的管理人员，使他们明确组织预期的绩效以及各自的责任，从而达到控制的目的。在第Ⅳ象限所示，最难以控制的情况是组织对预期的具体活动不了解，对重要的成果领域也不能做出很好的评价，在这种情况下，组织一般只能采取人员控制或采取回避控制的方式。二、战略控制战略控制方法事前控制

通过对主要影响因素进行分析，对战略行动将产生的实际绩效进行预测，并对预测值与既定的标准进行比较分析，发现可能出现的偏差，从而提前采取纠正措施，使战略推进行动始终保持在正确的轨道上，最终保证战略目标的实现。

二、战略控制事中控制

组织高层管理者要控制组织战略实施中关键性的过程或环节，随时掌握实施情况，纠正实施中产生的偏差，引导组织沿着战略的目标方向前进。

事后控制

在战略实施过程中，将行动的结果与期望的标准进行比较，然后根据差异大小及发生的原因，采取措施，对今后的活动进行纠正。讲故事7.3四格战略的实施：

乔布斯的大刀阔斧

乔布斯果断地砍掉苹果数量众多的产品中的绝大部分，只集中研发四种产品，实施四格的集聚化产品战略。然而，这一战略的贯彻实施，也遇到巨大的阻力与困难。

……讲故事7.3思考与领悟1.在实施与控制四个战略中，乔布斯采取了哪些有力措施？包括了哪几种控制方式？2.在实施四个战略中，可以看出乔布斯的哪些品格与作风？3.你认为在战略实施与控制中，最重要的是哪些问题？知识点7.6商业模式与创新

一、商业模式的含义与结构二、商业模式的机制与创新

一、商业模式的含义与结构

商业模式的含义所谓商业模式是指企业为客户创造价值的创意、路径与策略的个性化系统。实质---为客户创造价值灵魂---为客户创造价值的创意基础---被细化的目标客户的需求主线---经营业务的路径与策略关键---盈利模式一、商业模式的含义与结构商业模式的结构价值定位

企业能够满足客户的什么特定需要，提供什么特殊价值。这是商业模式的核心点，即价值主张。所谓价值主张是指企业通过产品或服务可以满足或引领客户的有价值的需要。一、商业模式的含义与结构业务系统企业怎样生产或创造提供给客户的价值。主要包括以下要素：⑴价值链或价值网。这涉及价值生产的流程、方式与路径。⑵关键资源与能力。资源配置、整合，能力培养与运用。⑶合作网络。满足客户需求的价值主张的创造与实现是通过一个由生产者、消费者等构成的合作网络实现的。一、商业模式的含义与结构成本收益结构，即盈利模式

商业模式的成功与否，对企业而言，最终要落脚到盈利上，始终赔钱的商业模式一定是一个失败的商业模式。而盈利来源于收入与成本的差额，因此，商业模式创新的关键环节就是成本结构与收入来源结构的分析与设计。讲故事7.4“会员制”的功过是非

1999年，当马云创办阿里巴巴时，他的最初构想，就是把阿里巴巴创办成一个汇聚全球商人的大BBS，网站上呈现的主要都是中国中小企业的电子广告。当时，中国商人做外贸的唯一通道就是每年一次的广交会，但广交会的名额非常有限，门槛也非常高，任何企业想要参加在地市外经贸委审核并上报省外经贸委通过，才能获得参加的资格。

……讲故事7.4思考与领悟1.你认为商业模式重要吗？它的实际价值是什么？2.请分析阿里巴巴会员制当时选择的依据，以及其利与弊?3.请对阿里巴巴实现从会员制到交易费制的转换提出你的建议？

二、商业模式的机制与创新商业模式的内在机理利益驱动机理

参与商业运作的所有利益相关者都是为该商业模式所隐含的利益关联所驱动的。成功的商业模式，必须是能够实现利益相关者的互利多赢，使企业的客户与合作者都是按照自愿、获利、满意的业务逻辑参与企业的商业运作的，并能保证长期