研发管理模式设计

XX公司研发管理模式设计职能战略设计研发营销供应人力资源战略财务战略战略模仿灵活先进的R＆D中等规模开始生产的灵活性产品差异化、刺激次要要求中大量资本灵活性加效率性成长早期从宁波XX业务特点来看适于采取模仿创新战略技术战略R＆D制造营销财务组织时间领先R＆D水平高中等规模刺激首要需求风险资本冒险型、灵活型高于效率尽早进入成本最小化生产工艺技术高、成本有效的生产大规模生产、自动化减少推销和分销成本大量资本效率、层级控制成长晚期、成熟早期市场细分产品设计能力高、定制工程短期、中期的灵活性识别和进入有利细分市场中、大量资本品种多样化的灵活性和控制成长早期、成熟期XX国贸的研发战略定位——做创新的追随者XX国贸的研发战略定位：在未来的5年内，XX以紧跟技术领先的创新者为主，学习、模仿技术领先者的创新行为，在追随中求得生存和发展。水泵以PEDROLLO的系列产品为模仿对象工具以MAKITA的系列产品为模仿对象。技术能力发展外形设计质量控制（2002年）功能设计自主创新（2005年后）建立产品标准、工艺标准技术测试中心耐久试验机械试验实操试验完善的质量检验程序样机性能测试长期供应商管理(质量管理系统评估）原料检验线上检验成品检验品质集合模仿创新（2003年—05年）外形设计……功能设计高素质研发人员有效的激励机制保留和发展人才招聘吸引顶尖人才合理立项重点突出，集中管理项目管理严格的进程控制资源的合理配置以成果为导向制造前期准备易生产性(原料)成本控制稳定性XX目前需要建构的研发能力测试中心设计中心电机试验耐久试验机械试验实操试验泵水利试验结构试验外形设计工艺设计研发中心虚线部分为今后重点方向产品设计培养自身技术开发能力——以自主开发为主，充分结合工厂资源1、项目合同合作，双方签订技术项目合同，由XX出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归XX独有；如水泵与江苏理工大学合作。2、项目合作开发，就XX拟开发的技术项目，由XX主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归XX所有。3、开发基地合作，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。4、基金合作。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。华能技术中心高等院校、研究所、工厂新品研发技术发展方向与目标水泵家用泵系列（小马力）其他技术关联产品工业泵系列家用泵系列（大马力）多级离心泵深井潜水泵……空压机喷雾机电机……MKP、MCP完善1.5马力以下的产品系列MHF完善1.5马力以上5马力以下的产品系列花园泵其它新技术主要特点工具充电型电动工具电子调速型微机控制型应用新材料……模仿为主产品功能设计为主产品外形设计为主以完全模仿国外知名产品为主（如：MAKITA）以拥有WAL自己特色的产品外形设计为主通过产品功能设计的加强，进一步提高WAL系列产品的产品性能XX质量管理战略定位 未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉水泵以PEDROLLO为质量管理标杆工具以MAKITA为质量管理标杆XX需构建质量管理能力品质管理质量检验质量管理加强建立，以ISO9000为基本要求严格规范研发战战略技术品品管组组织研发管管理品质管管理技术品品管相相关业业务流流程附录一一附录二二技术品品管组组织结结构董事事会会董事事长长监事事会会总经经理理战略规规划委委员会会技术中中心营销中中心管理中中心技术品品管部部办公室室财务部部人力资资源部部投资管管理部部东南亚亚销售售部欧洲销销售部部中东销销售部部美洲销销售部部成套部部管理委委员会会供应管管理部部市场运运作部部技术主主管品管主主管生产工工艺设设计工业设设计技术开开发质量工工程师师检验部门名名称技术品品管部部职能：：负责组组织公公司新新产品品的技技术开开发及及老产产品技技术改改良，，技术术标准准制定定与技技术认认证，，产品品工艺艺设计计，专专利申申请与与管理理；根根据公公司的的质量量目标标，制制定并并实施施各项项产品品的质质量计计划，，保证证公司司的产产品质质量；；参与与产品品质量量问题题分析析并提提出改改进措措施；；为销销售和和市场场提供供技术术支持持。考核指指标及及权重重：开发任任务完完成情情况研发产产品的的产品品化率率产品的的技术术稳定定性技术文文档整整理规规范性性出厂产产品合合格率率、产产品退退货率率客户质质量投投诉次次数质量标标准、、检验验标准准完善善程度度质量记记录完完善程程度重大任任务完完成情情况技术品品管部部上级：技术术总监监拟设岗岗位：技术品品管部部经理理技术开开发助助理研究开开发、、工业业设计计、生生产工工艺设设计品管助助理质量工工程师师、检检验员员涉及流流程名名称：：新产品品的技技术开开发流流程技术改改良流流程产品质质量检检验流流程部门职职责：：根据新新产品品开发发计划划要求求进行行新产产品研研究开开发，，并负负责现现有产产品的的改良良与技技术完完善工工作，，记录录和整整理各各种实实验数数据、、技术术报告告、软软件等等技术术文档档，按按有关关规定定及时时存档档做好物物资、、产品品的检检验，，妥善善保管管检验验纪录录，建建立质质量档档案收集并并吸收收最新新技术术信息息，提提出产产品开开发建建议和和技术术可行行性分分析制定公公司主主要产产品、、关键键零配配件、、原材材料的的技术术标准准、质质量标标准和和检测测标准准，组组织技技术认认证和和专利利申请请、管管理工工作负责公公司项项目合合同签签订前前的技技术支支持工工作，，解决决合同同履行行过程程中和和售后后维护护中的的技术术问题题，参参与用用户质质量投投诉的的处理理工作作，并并负责责组织织质量量事故故的分分析、、鉴定定、处处理工工作参加技技术培培训教教材的的编写写，负负责对对内部部技术术人员员及用用户的的技术术培训训对供应应合作作厂家家提供供技术术指导导和质质量管管理指指导，，提高高厂家家技术术水平平和质质量管管理水水平对产品品质量量状况况进行行分析析，协协助设设计、、工艺艺、生生产环环节改改善产产品质质量根据需需要对对供应应厂商商所使使用的的原材材料和和过程程中质质量进进行监监控制定和和完善善质量量检验验制度度、开开发管管理制制度，，确保保技术术开发发和产产品质质量水水平技术品品管部部建立以以技术术管理理会议议制度度为决决策机机构的的非正正式组组织形形式保保障技技术管管理科科学决决策技术管理会议参加人员构成总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等职责负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估工作方式技术管理会议由技术总监主持；技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。研发战战略技术品品管组组织研发管管理品质管管理技术品品管相相关业业务流流程附录一一附录二二研发实实行分分级管管理、、责任任到位位、目目标明明确的的管理理方式式

研发战略（3年）研发项目审核、监督研发委员会负责研发项目实施研发战略管理方法示意图技术中心总监项目A项目B项目C项目N管理指令信息反馈流项目小组组长总经理负责研发战战略管管理研发战略管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理新产品品战略略制定定：由总经经理组组织制制定研研发战战略，，研发发委员员会、、技术术中心心配合合制定定新产品品战略略实行行周期期：每三年年制定定一次次新产品品战略略管理理：研发战战略管管理权权在总总经理理，执执行权权在研研发委委员会会。研研发战战略原原则上上不作作大的的、方方向性性的修修改，，除非非在非非常特特殊情情况下下，才才做大大的修修改。。譬如如：市市场需需求发发生重重大的的变化化、竞竞争对对手发发展战战略和和市场场竞争争策略略的调调整、、目标标区域域市场场环境境的改改变及及新型型技术术的应应用而而引起起的非非人为为因素素，可可以对对研发发战略略做重重大修修改研发项项目规规划管管理研发项项目规规划制制定权权：由研发发委员员会组组织制制定，，技术术中心心配合合研发发项项目目规规划划实实行行周周期期：：每一一年年制制定定一一次次研发发项项目目规规划划管管理理：：根据据研研发发战战略略、、营营销销规规划划中中产产品品设设计计要要求求，，由由技技术术中中心心提提出出研研发发年年度度项项目目计计划划报报研研发发委委员员会会审审批批，，讨讨论论通通过过后后由由技技术术中中心心负负责责实实施施，，并并进进行行项项目目可可行行性性研研究究等等研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发发项项目目可可行行性性管管理理研发发项项目目可可行行性性研研究究制制定定权权：：由技技术术中中心心组组织织实实施施研发发项项目目可可行行性性研研究究实实行行周周期期：：不定定期期研发发项项目目可可行行性性研研究究管管理理：：根据据研研发发项项目目规规划划要要求求，，在在实实施施研研发发项项目目之之前前，，由由品品牌牌经经理理组组织织市市场场可可行行性性分分析析，，技技术术中中心心提提出出研研发发项项目目的的技技术术可可行行性性研研究究（（项项目目可可行行性性研研究究要要求求详详见见附附录录一一））。。注：：每一一个个研研发发项项目目在在立立项项前前都都要要做做项项目目可可行行性性研研究究论论证证研研究究，，通通过过项项目目评评估估之之后后方方可可能能进进行行项项目目立立项项和和研研发发实实施施过过程程研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发项目可行性管理研发发项项目目立立项项管管理理研发发项项目目立立项项制制定定权权：：由技技术术中中心心组组织织实实施施研发发项项目目立立项项实实行行周周期期：：不定定期期研发发项项目目立立项项管管理理：：技术术中中心心负负责责组组织织研研发发项项目目立立项项评评审审工工作作，，研研发发委委员员会会参参与与具具体体的的评评审审工工作作。。项项目目评评审审通通过过后后，，参参与与项项目目可可行行性性研研究究小小组组的的主主管管负负责责办办理理项项目目标标准准化化手手续续，，领领取取项项目目立立项项编编号号等等项目目立立项项管管理理详详见见附附录录二二注：：研发发立立项项是是研研发发项项目目研研究究过过程程中中的的必必要要程程序序，，没没有有经经过过立立项项的的研研发发项项目目不不能能纳纳入入研研发发项项目目规规划划管管理理之之中中研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理研发发项项目目组组织织形形式式研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理项目目组组长长技术术开开发发成成员员项目目支支持持成成员员技术术开开发发成成员员项目目开开发发成成员员项目目支支持持成成员员项目目支支持持成成员员技术术品品管管理理经经理理技术术中中心心总总监监总经经理理技术术管管理理会会议议销售售部部人人员员、、供供应应管管理理部部人人员员、、品品牌牌经经理理、、质质检检人人员员技术术开开发发人人员员研发发过过程程管管理理主要要素主要内容建议决策/评价设想来源新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论设想形成方法市场环境根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等产品结构对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思消费需求通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求潜需求结构通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想设想差异性分析法决定差异分析根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会知觉差异分析通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会偏好差异分析主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产产品品设设想想概念念原型型最终终产产品品营销销计计划划研发发过过程程管管理理主要要素主要内容例证建议决策/评价营销部门新产品概念从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等产品重量、大小、外型、功能、寿命等水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险技术开发部门新产品概念从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等供应部门新产品概念从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理概念念原型型最终终产产品品营销销计计划划新产产品品设设想想研发发过过程程管管理理建议定义通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式开发过程新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，决策/评价产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理原型型概念念最终终产产品品营销销计计划划新产产品品设设想想研发发过过程程管管理理建议定义新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品开发过程新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等决策/评价技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产产品品设设想想概念念原型型营销销计计划划最终终产产品品研发发过过程程管管理理建议定义新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程开发过程技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划决策/评价营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩研发战略管理研发项目可行性管理研发项目立项管理研发过程管理研发项目规划管理新产产品品设设想想概念念原型型最终终产产品品营销销计计划划开发发项项目目预预算算（（一一））开发活动开发费用现值开发阶段费用和备注基础研究R1R1*新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而XX仅做新产品商业性开发探索研究R2应用研究R3开发研究R4R2*XX以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性商业化研究R5改型研究R6开发发项项目目预预算算（（二二））开发收益现值开发纯利润成功率备注———R1

———R2

———R3

V44V4—R44

V55V5—R55V66V6—R66开发费用总额R=∑R=R1﹡+R2﹡总收益现值V=∑Vi开发纯利润V—R=∑iVi—Ri项目开发价值判断设标准利润率为K1，标准利润为P1，则（V—R2﹡）/R2﹡>K1，V—R2﹡>P1说明：标准利润率为K1，标准利润为P1确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时K1、P1最小值不能低于XX的的机会成本研发发资资金金管管理理建议资金管理公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理，不得擅自动用研发资金使用于其它用途资金管理方式计划内资金管理年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可例外资金管理如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理计划资金管理审批程序和权限备注2000元以下资金使用技术品管部经理审批技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限5000元以下资金使用技术品管部经理审核，技术中心总监审批5000元以上资金使用技术中心总监审核后，由总经理审批研发发人人员员管管理理方案管理措施物资奖励基本工资+奖励基金技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励年薪制对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实XX目前的科研实力股权奖励对XX研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权精神激励荣誉奖励每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制学习激励对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等承担课题研究对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会职务晋升对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间出外渡假项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇信息息数数据据库库信信息息交交换换平平台台信息数据库关键要素数据库信息内容信息数据来源XX构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统数据库内容宏观环境国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等行业信息行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等；产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等技术信息与XX产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势市场需求信息国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等市场供给信息国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势竞争对手信息国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等XX内部信息技术水平：目前XX产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等信息数据库交换方式主要通过Internet、EDI、FAX、Phone等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享技术信息数据库运行Internet：主要通过Internet在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合E-Mail信件或FAX/Phone进行快速信息处理；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系。EDI：EDI是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输内部局域网：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用技术术信信息息数数据据管管理理信息息管管理理内内容容信息息管管理理方方法法信息息传传递递途途径径基础础技技术术信信息息、、应应用用技技术术信信息息、、行行业业产产品品技技术术、、市市场场产产品品技技术术信信息息、、XX产品品技技术术信信息息等等，，并并按按信信息息模模块块建建立立信信息息数数据据库库按照照信信息息模模块块分分别别进进行行收收集集、、整整理理和和分分析析，，根根据据信信息息类类别别进进行行系系统统化化、、规规范范化化、、动动态态化化的的管管理理。。例例如如：：行行业业技技术术信信息息、、应应用用技技术术信信息息每每季季度度进进行行一一次次统统计计；；市市场场技技术术信信息息、、XX技术术信信息息每每月月进进行行一一次次统统计计分分析析等等按照照信信息息模模块块进进行行分分类类存存档档，，公公众众信信息息研研发发人人员员可可随随时时进进行行查查阅阅，，分分析析后后的的技技术术应应用用信信息息、、科科研研成成果果、、研研究究课课题题信信息息或或资资料料需需经经过过技技术术经经理理批批准准后后才才能能查查阅阅或或借借阅阅数据据库库的的所所有有资资料料必必须须建建立立档档进进行行案案管管理理。。公公众众信信息息要要随随时时进进行行公公布布或或在在局局域域网网上上发发布布；；重重要要资资料料要要要要向向技技术术经经理理或或其其他他负负责责人人随随时时进进行行发发送送资资料料清清单单项目目风风险险管管理理外部环境风险项目投资风险项目开发过程风险市场投放风险建立立识识别别风风险险、、分分析析风风险险、、评评价价风风险险、、处处理理风风险险的的风风险险处处理理机机制制项目开发关键环节措施可行性研究研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估立项项目开发过程项目成果鉴定产品商业化知识识产产权权管管理理发明专利技术应用创新购买的新技术研究开发的技术/产品成果模具设计所有产品图纸其他重要技术资料建议公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见《公司技术保密管理制度》有关规定研发发计计划划和和开开发发成成果果评评价价法法评价项目评分值12345

评分法开发基本计划开发的目标

技术质量

独创性

未来市场市场规模

市场占有率

新产品寿命期

开发问题开发人员/技术

开发设备

生产问题生产人员/技术

生产设备

销售问题销售人员/能力

销售网点

预期收益年度销售计划

盈亏平衡点比率

利润

平均评分值

定量或定性判断

综合分析

评价结论

研发发计计划划和和开开发发成成果果评评价价法法：：评评价价标标准准开发基本计划评分标准

54321开发目标与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品很好的反映了用户需求的时尚产品较好地反映了用户需求的时尚产品虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足技术质量完全满足用户需求的高质量产品与用户需求一致的高质量产品满足用户需求的较高质量产品反映用户需求的一般产品虽反映用户需求但属低质量产品独创性与竞争产品相比可开拓垄断市场与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位与竞争产品相比可开拓对等市场与竞争产品相比市场开拓力较弱与竞争产品相比市场开拓力弱研发发计计划划和和开开发发成成果果评评价价法法：：评评分分标标准准未来市场评分标准

54321市场规模5年后比现在扩大100%5年后比现在扩大50%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大30%5年后比现在扩大的可能性小市场占有率5年后比现在扩大30%以上5年后比现在扩大20%以上5年后比现在扩大15%以上5年后比现在扩大10%以上5年后比现在扩大5%以上新产品寿命期预计可达10年以上预计可达5年以上预计可达3年以上预计可达1—2年以上预计可达1年以上研发发计计划划和和开开发发成成果果评评价价法法：：评评分分标标准准开发方面的问题评分标准

54321开发人员/技术以现有开发人员和能力完全可以开发以现有开发人员和能力基本上可以开发需适当增加开发人员和能力需一定程度增加开发人员和能力需大幅度增加开发人员和能力开发设备以现有开发设备和能力完全可以开发以现有开发设备和能力基本上可以开发需适当增加开发设备和能力需一定程度增加开发设备和能力需大幅度增加开发设备和能力生产方面的问题评分标准

54321生产人员/技术以现有生产人员和能力完全可以开发以现有生产人员和能力基本上可以开发需适当增加生产人员和能力需一定程度增加生产人员和能力需大幅度增加生产人员和能力开发设备以现有生产设备和能力完全可以开发以现有生产设备和能力基本上可以开发需适当增加生产设备和能力需一定程度增加生产设备和能力需大幅度增加生产设备和能力研发发计计划划和和开开发发成成果果评评价价法法：：评评分分标标准准销售方面的问题评分标准

54321销售人员/技术以现有销售人员和能力完全可以开发以现有销售人员和能力基本上可以开发需适当增加销售人员和能力需一定程度增加销售人员和能力需大幅度增加销售人员和能力销售网点以现有销售网点完全可以销售以现有销售网点基本上可以销售需增加与现有销售网点数目销售新网点大部分依靠新网点来销售全部需要依靠新网点来销售预期收益评分标准

54321年度预期销售额计划完全可以达到预期计划值（100%）基本上可以达到预期计划值（80%）可以一定程度达到预期计划值（70%）达到预期计划值有困难（50%）达到预期计划值很困难（50%以下）盈快平衡点比率很安全（低于60%）安全（低于70%）较安全（低于80%）较危险（低于90%）危险（高于90%）预期利润预期利润计划完全可以完成预期利润计划基本上可以完成预期利润计划做适当修改后可以完成预期利润计划完成比较困难预期利润计划完成很困难研发发项项目目评评价价法法：：1．．项项目目评评价价法法PN=（（技术术性性成成功功率率*商商业业化化成成功功率率*（（销销售售价价格格——销销售售成成本本））*年年销销售售量量*新新产产品品寿寿命命））/总总开开发发费费用用PI=（（技术术性性成成功功率率*商商业业化化成成功功率率*（（销销售售价价格格——销销售售成成本本））*年年销销售售量量*新新产产品品寿寿命命*0.5））/总总开开发发费费用用如果果PN<1，，项目目必必须须拒拒绝绝注：：应应用用PN不能能区区分分长长期期大大型型项项目目和和短短期期小小型型项项目目，，也也不不能能区区分分高高风风险险、、高高收收益益项项目目与与低低风风险险、、低低收收益益项项目目研发发项项目目优优先先级级别别/开开发发进进度度/投投资资预预算算总总额额评评价价法法设：：M=∑∑k=1n第K年度度收收益益Ik*(1+折现现率率R)-k设:研研发发的的成成功功概概率率为为Rt,商业业化化成成功功率率为为RC.则:(1)改改进进型型产产品品带带来来的的成成本本节节约约额额为为Ik时,RC=1M=Rt∑kIk*(1+R)-k(2)研发发带带来来的的收收益益为为Ik时,M=RtRC∑kIk*(1+R)-k设第第年年的的研研发发费费用用为为Ch,则开开发发的的全全部部成成本本支支出出为为∑∑h=-1-mCh*(1+R)-hPN=(RtRC∑∑kIk*(1+R)-k)/(∑∑h=-1-mCh*(1+R)-h)结论论:(一一)开开发发项项目目的的优优先先度度当PN=1时,研研发发可可以以实实现现与与折折现现率率相相等等的的投投资资利利润润率率当PN>1时,研研发发可可以以实实现现与与折折现现率率高高的的投投资资利利润润率率当PN<1时,研发发只能实实现与折折现率低低的投资资利润率率(二)项项目开开发人力力投入项目投入入人力=M/人年均成成本(三)项项目开开发进度度项目开发发进度=实实际经费费支出/M(四)项项目开发发总预算算项目开发发总预算算=∑∑M注:新产产品成果果收益时时间取n=3年新产品商商业转化化率收益益指数评评价法改进型研研发的收收益指数数：2年年新产品品预计销销售额*R*E*C—研发费用用企业型研研发的收收益指数数：3年年新产品品预计销销售额*R*E*C—研发费工程合理理化的工工艺开发发收益指指数：1年新产产品预计计销售额额*R*E*C—研发费用用其中：新产品预预计销售售额=该新新产品销销售额+应用了了开发成成果的销销售额*10%R：表示研发发成果的的大小的的一种指指数，取取值为1%、2%或3%E：研究发开开效用率率=研研究发发开效用用度/200。。开发效用用度是通通过决策策论评价价法来决决定的，，它研究究开发价价值、市市场价值值、生产产价值、、企业贡贡献价值值等各种种评价项项目平分分总和。。一一般为0—200C：表示研究究开发完完成率新产品事事前、事事后评价价法：开发收益益估算值值=∑∑收益益指数=∑∑3%*企业新新产品5年销售售额+2%改进型型新产品品2年年销售额额+工工程合合理化1年成本本节约额额开发收益益估算值值>3成功概率率取平均均的数值值或者分分别取企企业型新新产品、、改良型型新产品品和合理理化开发发的成功功概率，，并与相相应的收收益指数数分别相相乘来计计算总开开发收益益项目业绩绩评价指指标

主要考核指标考核方法新产品技术价值评价技术的先进程度定性产品技术的生命周期定性、定量产品市场的生命周期定性、定量新产品经济收益评价预计产品利润率定量预计产品销售收入定量产品商业化转化周期定量研发过程评价项目总体投资规模定量研发时间定量研发人员配置定量项目实际完成率定量项目可行行性研究究考核指指标

主要指标考核方法项目完成考核指标任务的完成率定量信息的详实性定量、定性对项目的工作态度定性报告内容考核指标报告结构逻辑性定性报告论证的真实性定量、定性方案的可行性定量、定性经济效益分析的精确性/严密性定量、定性项目立项项考核指指标主要考核指标考核方法项目是否经过可行性研究定性项目审批程序是否齐全定性项目是否标准化定性项目是否备案登记定性项目研发发人员考考核指标标

主要考核指标考核方法工作效率项目完成率定量承担任务完成率定量出勤率定量信息掌握程度技术领域定性定量行业领域定性定量市场信息定性定量企业内部信息定性定量项目研究重大贡献技术领域定性定量研究方法定性定量实证分析定性定量项目研究成果定性定量

个人受益外出学习（次数、承担的任务和责任）定性定量专题研讨会（次数、承担的任务和责任）定性定量市场调查（次数、承担的任务和责任）定性定量承担专题研究方面（承担的任务和责任）定性定量研发战略略技术品管管组织研发管理理品质管理理技术品管管相关业业务流程程附录一附录二建立和完完善XX公司内内部质量量体系各各要素与公司整整体管理理有关要要素管理职责责质量体系系文件和资资料控制制不合格品品控制纠正和预预防措施施质量记录录控制内部质量量审核与公司活活动有关关的要素素合同评审审设计控制制采购顾客提供供产品的的控制过程控制制检验和试试验搬运、贮贮存、包包装、防防护和交交付服务为公司活活动提供供支持的的要素产品标识识和可追追溯性检验、测测量和试试验设备备的控制制检验和试试验状态态培训统计技术术提高供应应商质量量管理水水平供应过程程供应商管管理供应商选选择供应商质质量能力力考察与与评估供应商质质量体系系建设指指导质量管理理技术培培训原材料质质量控制制、生产产过程质质量控制制成品质量量检验质量记录录与公司质质量体系系相一致致的质量量要求供应商质质量能力力规划研发战略略技术品管管组织研发管理理品质管理理技术品管管相关业业务流程程附录一附录二相关流程程见流程程设计方方案！研发战略略技术品管管组织研发管理理品质管理理技术品管管相关业业务流程程附录一附录二附录一：：项目可可行性研研究序号关键要素主要内容备注1项目概况项目背景根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面的要求，提出研发课题

项目研发目标功能要求、性能指标要求；物理参数及工艺要求；质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等；安全性、环境适应性、使用性等；研发周期

项目研发依据项目SWOT分析：宏观环境分析，行业环境分析、市场需求分析、同竞争对手产品进行类比分析（通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值）、内部研发环境分析、新产品的价值定位、有关法律、法规、标准和文件

2可行性分析研发方案设计

技术实现途径；技术可行性分析；项目开发难度分析；方案可行性论证；各种备选方案对比比较

见附录一表1—表5研发资源配置

项目研发资源配置；项目研发资金配置；3项目经济效益分析项目总体投入；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结