直线经理的四项修炼

直线经理的四项修炼徐沁第1讲直线经理面临的市场环境与竞争压力

1.企业不同阶段对于经理的要求2.直线经理的发展趋势

企业的直线经理往往是企业管理中任务最为繁重的一群人，上司的指令要执行，下属的行为要指导，同级的部门要合作，内部的资源要整合，外部的关系要协调。直线经理不仅要独善其身，而且需要导引一支高效的团队；不仅要做好本职的工作，而且需要承担公司战略支撑的重任。由于企业快速发展的需求和特点，往往直线经理是具有较强责任心并且业务精通的骨干，但随着市场竞争的加剧和管理提升的要求，直线经理又必须成为“准财务经理”、“准人事经理”、“准项目经理”等多种角色。如此多的管理功能必须要和企业的发展阶段匹配，才可以使直线经理在角色和定位中找到平衡。

直线经理面临的市场环境、竞争压力

以“准人事经理”为例直线经理是下属员工管理的直接责任者，包括本部门的人员规划，岗位设置，员工招聘，合同管理，绩效管理，培训开发，薪资管理，面谈沟通等管理实践活动。

何谓直线经理：由组织确定且相对固定，负有专业职能并对下属有相应管理责任的部门或团队负责人。1.企业不同阶段对于直线经理的不同要求

三个特点：组织确定专业职能下属管理一个区别：直线经理与职能管理人员的差异资本积累初级市场竞争激烈市场竞争知识管理阶段人>组织建设外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年直线经理的管理职能需要适应企业状态人<组织建设企业的发展阶段：

资本积累市场竞争知识经济战略：听话、做事参与建议执行

职能战略支撑管理：要素管理品牌管理知识管理

系统管理个性化经营：生产要素产品经营资本经营

水电折旧人员工资销售：坐销推销营销（类似ISO9000体系）技术：自有自然引进改进创新联合创新财务：记帐监控管理（理财）

权力大预算的制定、审计、考核1、企业不同阶段对于直线经理的不同要求人事：管人用人开发人级别：权力、服从平等互动

（相互制约）（下级只有一个上级）

流程：无序堆积分工合作

（能者多干，收益不多）

组织结构：上下级（职）功能扁平化

垂直管理财务副总销售副总矩阵式、项目制资本积累市场竞争知识经济董事长：劳工领袖组织领袖精神领袖总经理：打杂工司机教练

利益分配：大锅饭承包制、财务指标平衡考核

不公平的掠夺性的战略目标的设定干部作用：任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向：掌权掌经济权、争当干部责、权、利对等

大干部不当，当有实权的小干部前两者优势的组合资本积累市场竞争知识经济直线经理必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。2、直线经理的发展趋势直线经理组织化1、从做事转为做管理2、从“土豆”转为“土豆泥”3、从个人绩效转为团队业绩综合化1、从单一业务型转为复合型2、从“机器人”转为“变形金刚”3、从步兵转为特种兵职业化1、忠于企业转为忠于职业2、机会成本替代直接成本3、归零心态与自我否定变革化1、从观望者转为推动者2、从参与转为导引3、事后分析转为提前预测直线经理的发展趋势一：组织化

1.从做事转为做管理2.从“土豆”转为“土豆泥”3.从个人绩效转为团队业绩难点：工作感觉不到“爽”领导对于能力较强下属的价值观的转变：原有英雄和能人行为如何转移工作流程化的改进速度思考：绩效优秀的员工不完全适合做经理，该如何处理？你的企业中如何将优秀但不能做经理的员工其优势进行组织化。直线线经经理理的的发发展展趋趋势势二二：：综综合合化化1.从单单一一业业务务型型转转为为复复合合型型2.从““机机械械手手”转为为““变变形形金金刚刚””3.从步步兵兵转转为为特特种种兵兵难点点：：转变变的的时时间间与与成成本本较较高高，，无无法法和和现现有有的的要要求求配配套套谁可可以以成成为为我我在在转转化化中中的的““教教练练””思考考：：直直线线经经理理的的心心声声我总总是是很很忙忙，，转转化化总总需需要要一一定定的的时时间间和和精精力力投投入入，，但但老老总总好好像像并并不不给给我我这这样样的的时时间间和和机机会会，，我我还还是是先先满满足足老老总总让让我我做做事事的的要要求求吧吧。。管理职能类作为为直直线线经经理理所所需需要要具具备备的的管管理理项项目目类类别别管理理支支持持流流程程运营营类类战略略类类信息技术管理行政事务管理财务管理人力资源管理质量管理研发管理采购管理制造管理物流管理营销管理战略制定与执行经营计划制定与执行预算管理投资计划与投资管理流程设计与实施流程综合合管管理理的的能力力是是今今后后直线线经经理理能能力要要求求的的必必然趋趋势势直线线经经理理的的发发展展趋趋势势三三：：职职业业化化1.忠于企业业转为忠忠于职业业2.机会成本本替代直直接成本本3.归零心态态与自我我否定难点：心态的突突破，从从看重眼眼前利益益转为看看重长远远，理性对待待“不公公平”。。生活与与工作走走向同质质化，人人生观与价值值观高度度统一。。资产负债0+—183025202735407060508090100年龄24西方与国国际的成成年年龄龄，可惜惜国内不不支持，，此时资资产为““零”。。通过中级级、高级级教育，，十年寒寒窗后进进入社会会，资产产为“小小负数””。经历失败败与挫折折，学会会自我管管理，并并运用专专业知识识，学会会定位，，期望获获认同与与赏识而立之年年，清晰晰定位，，获得重重用并提提升，年年富力强强；但由由于组建建家庭，，获得再再教育等等原因，，住房、、学习成成本上升升，债务务最重努力工作作获取经经验与尊尊重，资资产的快快速积累累。职业业提升面面临广博博与精深深，并学学会投资资与理财财。重新新择业难难度加大大，竞争争力下降降。事业高原原，调整整知识结结构并寻寻求创新新，资产产稳步增增加，速速度放缓缓。事业渐进进顶峰，，财富获获取速度度降低，，咨询与与专家角角色定位位，理财财重于冒冒险，培培养新人人回报减少少，着手手退休并并培养新新人，成成为：１顾问、、专家２讲授、、传道３编书、、求学寻求新的的生活，，规划二二次人生生。富足足并多彩彩的后半半生开始始着眼于心心情与健健康，财财富不再再成为考考虑因素素。为使晚年年幸福，，必要时时将资产产抵押，，“儿孙孙自有儿儿孙福””线性职业业生涯生涯曲线线图直线经理理的发展展趋势四四：变革革化1.从观望者者转为推推动者2.从参与转转为导引引3.事后分析析转为提提前预测测经理如何何对待“愤怒的的客户”思考：一般说来来，包括括直线经经理的中中层管理理者是改改革的““死亡之之区”，，难以成成为改革革的力量量。为什什么？一一是中层层管理者者是资源源的现有有控制者者、是现现状的最最大收益益者，也也是改革革中的最最大失利利者；二二是中层层管理者者最了解解现有组组织的升升迁之道道，改革革将破坏坏这条路路径。但但变革是是一定要要发生的的。第2讲现现代直线线经理人人的四项项修炼2.组织与计计划—提高效率率3.决策与控控制—产生信赖赖4.沟通与授授权—体现魅力力1.角色与定定位—决定思维维1.角色与定定位—决定思维维信息传递递的角色色——由信息传传递转为为战略支支持人际关系系的角色色——由合作互互助转为为共同提提升决策者的的角色——由资源掌掌控转为为协调与与教练哲人说：：人生最大大的痛苦苦就是定定位的错错误。。信息传递递：人际关系系：决策者的的角色：：资本积累累市市场竞竞争知知识经济济上级：主主动、、尽可能能多的下级：行行动是最最好的语语言效果：信信息支持持做事的的结果上级：质质量、、精确、、数据下级：计计划、方方法和行行动效果：信信息支持持目标结结果上级：战战略导向向、广泛泛、精确确下级：方方向原则则、流程程、支持持效果：信信息支持持流程、、战略目目标上级：迎迎合、、任劳任任怨下级：解解决问题题、能吃吃亏同级：简简单、互互助、不不分彼此上级：领领悟、补补漏、条条理下级：效效率、公公正、技技能同级：复复杂、协协作、分分工上级：价价值观、、创新新、下级：给给于空间间、尊重重、提升升同级：简简单、矩矩阵式合合作、相相互学习并提提升资源：有有限的、、不强调调目标：以以老总为为核心结果：有有限承担担、过程程重于结果、态态度决定定一切资源：有有效的利利用、挖挖掘目标：下下达目标标并对结结果负责，保保障团队队的执行行力，“兵与将将”资源：高高效的分分配、战战略性整整合目标：高高处着眼眼、低处处着手，，决策更多的的发生在在预测，，结果绝对承承担，协协调与教教练案例1、工程部部经理的的苦恼该集团公公司为房房地产一一级资质质企业，，也是当当地最大大的地产产企业。。总资产产约30亿元。该该企业高高速成长长于2000年到2005年，目前前手中有有220万平米的的土地储储备。工程部是是集团公公司的重重要业务务部门，，共有员员工14人。工程程部经理理平时工工作敬业业努力，，对员工工的业务务指导也也能到位位。但近近期，不不断有员员工提出出辞职，，在短短短的几个个月内有有六名骨骨干离开开了公司司。工程程部经理理面临巨巨大的压压力，““我也与与他们进进行了沟沟通，他他们因个个人原因因问题离离开，我我也没办办法。””很明显显，六名名骨干大大多是因因其他公公司的高高额薪酬酬而离去去的，工工程部经经理认为为薪酬政政策是由由公司制制定的，，他已无无能为力力了。面面临即将将到来的的半年度度考核，，工程部部经理要要在人员员管理这这一项考考核中失失分了。。工程部经经理想到到了调换换岗位。。问题：1.工程部经经理的解解释和想想法合理理吗?2.如果你是是工程部部经理如如何预防防人员的的流失，，其措施施有几项项？3.上级领导导、职能能部门有有无责任任，应给给与哪些些方面的的支持？？两则故事事：三只老鼠鼠三只老鼠鼠一同去去偷油喝喝。找到到了一个个油瓶，，三只老老鼠商量量，一只只踩着一一只的肩肩膀，轮轮流上去去喝油。。于是三三只老鼠鼠开始叠叠罗汉，，当最后后一只老老鼠刚刚刚爬到另另外两只只的肩膀膀上，不不知什么么原因，，油瓶倒倒了，最最后，惊惊动了人人，三只只老鼠逃逃跑了。。回到老老鼠窝，，大家开开会讨论论为什么么会失败败。最上面的的老鼠说说，我没没有喝到到油，而而且推倒倒了油瓶瓶，是因因为下面面第二只只老鼠抖抖动了一一下，所所以我推推倒了油油瓶，第第二只老老鼠说，，我抖了了一下，，但我感感觉到第第三只老老鼠也抽抽搐了一一下，我我才抖动动了一下下。第三三只老鼠鼠说：““对，对对，我因因为好象象听见门门外有猫猫的叫声声，所以以抖了一一下。““哦，原原来如此此呀！””一次房地产产公司的的季度会会议：营销部门门的经理A说：“最最近销售售做的不不好，我我们有一一定责任任，但是是最主要要的责任任不在我我们，竞竞争对手手纷纷推推出新房房型，而而且比我我们的价价格还好好，所以以我们很很不好做做，设计计部门和和工程部部门要认认真总结结。”工工程部部门经理B说：“我我们最近近一直在在和设计计部门计计划对现现有的房房型结构构实施部部分改造造,但是我们们也有困困难呀，，我们的预算很很少，就就是少的的可怜的的预算，，也被财财务削减减了！““

财务务经理C说：“是是，我是是削减了了你的预预算，但但是你要要知道，，公司的的成本在在上升，，我们当当然没有有多少钱钱。“这这时，，采购经理D跳起来：：“我们们的采购购成本是是上升了了10%，为什么么，你们们知道吗吗？目前前的建筑筑材料全全都涨价价了,前几天公公布的建建材价格格比上个个月的贵贵了20%。主要是国家建建设部提提高了现现有的建建材产品品的入市市标准,材料紧缺缺呀.”A、B、C、D：“哦，，原来如如此呀，，我们大大家都已已经尽力力了，哈哈哈哈哈哈！”人力资源源经理F说：“这这样说来来，我只只好去考考核国家家建设部部了！！！”直线经理理们的会会议员工管理理中直线线经理的的角色:员工离职职的原因因分析与与处理策策略员工离职外部薪酬酬的诱惑惑公司支持持是长期的的吗员工的价价值真的的与其相相符吗薪酬是其其唯一的的择业标标准吗发现第一一个离职职者的应应对措施施离职者离离职之前前的行为为识别情感沟通通的技巧巧主管的管管理职责责与公司人人力资源源部门协协商（储储备）宣导公司司对于薪薪酬政策策的调整整计划寻求一定定范围内内的激励励政策2.组织与计计划—提高效率率资源配制制，真正正的计划划编制施加影响响力，高高效的团团队构建建关于“计计划”大家说道道：计划哪有有变化快快。计划太虚虚了，还还不如坐坐几件实实实在在在的工作作。我们老总总朝令夕夕改，计计划根本本跟不上上他的思思路，我我们现在在是“以不变应应万变””关于“组组织”大大家说道道：公司大了了，分工工细了，，但感觉觉30多个人的时时候氛围比比现在好多多了。搞什么组织织设计，刚刚刚设计完完了，外部部情况一变变，大家又又开始乱了了。计划的特点点：组织的特点点：影响力功能能：资本积累市市场竞争争知知识经济计划能力=抓机会的能能力资源有限、、计划粗并并模糊流程简单、、方向变化化快计划能力+执行能力=竞争力资源配置、、强化计划划（数据））流程复杂、、协调难度度大计划能力=战略能力（（纬度）资源延伸、、整合计划划（平台））流程模块化化、信息化化、变革化化影响力：老总意志为为转移，信信任，敬业业技能要求：：自我管理理、时间管管理、解决问问题能力、、吃亏能力力影响力：各种资源的的配置、挖挖掘技能要求：：目标管理理、流程管理、团团队管理能能力影响力：内外资源的的整合、战战略性配置置技能要求：：战略管理理、文化管管理、创新管管理、咨询询管理能力力团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务直线经理的的类别分析析：针对人的素素质、职责责特点，搭搭建不同的的管理平台台，设计不不同的管理理系统职责灵活活发挥空间间小发挥空间间大职责稳定定职责管管理理群主要以职职位（职职位说明明书）进进行管理理，职责责活较为为固定和和量化管理重点点在于规规范化，，保证稳稳定的个个人绩效效产出基本技能能、纪律律性、熟熟练程度度角色管管理理群职位族方方式管理理：层级级说明书书（应负负责任、、素质特特点、关关键绩效效指标））人性化管管理，激激励、开开发管理重点点在于激激发超出出职位要要求的个个人绩效效产出专业知识识与经验验、主动动性素质管管理理群定期考察察与评估估：转正正评估表表，职业业发展测测评表等等动态管理理，关注注素质评评估与开开发满足组织织现实和和长期发发展需要要，保证证持续稳稳定组织织绩效适应能力力、潜力力、成长长性方向管管理理群“项目””方式管管理，事事先应有有可行性性论证和和风险分分析，过过程中注注意授权权、资源源及风险险规避等等要素管理强调调个性化化通过战略略性活动动实现组组织绩效效的突破破前瞻性、、创造性性、大局局观专业员工工职能管理理团队基层服务务管理团队队操作管理理团队招聘选拔拔任用配置置绩效管理理长处思维维角色管理理辅助与激激励目标导向向知识技能能/经验验/能力责任心/主动性性适合思维维知识/技技能年龄/经经验改进思维维操作规范范与纪律律过程监控控量化直接接的产出出薪酬回报报职位与任任职者中期与项项目奖励励基于人才才市场职位与产产出态度奖惩惩短期与明明确直接产出出奖金纪律性奖奖惩动机心态态/价值值观能力/知知识信任思维维(品质与与能力)方向与自自我管理理组织绩效效人力资本本长期与事事业基于组织织业绩知识/技技能/能能力态度操作规范范样板激励励客户导向向高效的团团队构建建原则领导管理理者经营团队队培训培养养新知识/理念专业能力力培训行为态度度训练操作技能能应用纪律规范范培养与磨磨合引导与悟悟性案例：““空降兵兵”的苦苦恼王总是一一家具有有3亿资产规规模的机机械制造造企业老老总，该该行业面面临机遇遇，市场场在逐步步扩大,但该企业业营销不不畅。通通过朋友友介绍王王总聘任任了一位位具有业业内经验验和业绩绩的营销销经理张张良先生生。张良良先生在在上一家家企业负负责市场场和销售售工作，，在短短短的两年年内曾将将销售额额从3000万做到1.5个亿。通通过交流流，王总总和张良良先生相相见恨晚晚，张良良认可王王总的经经营理念念和价值值观，王王总对张张良富有有激情的的个性和和独到的的行销策策略极为为推崇。。几天之之内，王王总进行行了人事事任命，，张良出出任销售售部经理理并马上上开始对对市场和和客户进进行拜访访和了解解，半半个月过过去了，，张良拿拿出了一一套崭新新的营销销计划和和执行方方案，并并在王总总的主持持下对目目前营销销部的工工作进行行了批评评和指示示，同时时推出了了自己的的方案。。王总对对张良的的方案表表示了支支持，并并对他给给于了充充分的授授权；营营销部几几位销售售骨干辞辞职了，，大家感感到了压压力……3个月后，，市场并并未带来来预期的的效益，，大家对对张良先先生的说说法多了了，王总总感到了了压力，，张良抱抱怨下属属不得力力且提出出将一个个地区作作为示范范并亲自自操刀以以做出样样板……5个月后，，整个销销售部的的业绩较较去年下下降了15%，销售人人员的流流失更大大了，筋疲力尽尽的张良良向王总总提出了了辞职同同时指出出了“执执行力””的问题题。问题：1.张良先生生、王总总的合作作为什么么失败了了?2.如果你是是张良你你会怎么么办？一个师长长的职责责与要求求（任务务组合））：组建和训训练一个个师，极极有可能能带一个个受过重重创的师师并恢复复其士气气和战斗斗力内外部的的资源配配置与运运筹帷幄幄，指挥挥一个师师作战在遭受挫挫折后的的应对措措施和士士气鼓舞舞，极强强的目标标导向和和自信一个销售售经理的的职责与与要求，，（任务务组合））：招聘和培培训新的的销售队队伍，因因为目前前的队伍伍素质、、能力、、磨合不不够内外部资资源配置置与适时时可行的的计划和和方案开辟新市市场，因因为公司司现有产产品在传传统地区区或领域域销售良良好，但但没能进进入快速速增长的的市场；；或由于于公司大大部分收收入来源源于已有有多年历历史的产产品，必必须为公公司新产产品开拓拓新市场场自信来自自于有效效的资讯讯，团队队智慧的的提炼，，凝聚力力和执行行力直线经理理的成功功要素=资源配置置+组织优化化我们想到到最早的的“空降降兵”：：诸葛亮亮案例分析析：3.决策与控控制—产生信赖赖盛高咨询询语录：：办法总是是在问题题之中，，但它属属于冷静静和善于于发现细细节的人人。产生决策策的最有有效方法法，冷静静与细节节获得实质质控制的的根本手手段，寻寻找诉求求要点决策的思思维：控制的手手段：如何产生生信赖：：资本积累累市市场竞竞争知知识经济济问题多/市场因素素多/关联少问题分分析对对策表面解决决了，但但仅是表表面问题多/内部因素素多/关联大问题原原因因（分析析）对对策制制度/流程（调调整优化化）问题少/关联性大大/与战略的的关系问问题本本质质分析对对策策选择造造势/布局/解决战战略/文化/理念保障障诉求点（（控制点点）的选选择极为感性，，往往依依托为能能人，最终以获获得有限限资源为为目的诉求点（（控制点点）的设设计强化科学学，依据据流程、、标准，强调调获取资资源最大大化诉求点（（控制点点）上提提，通过过科学的治理理结构、、决策流流程设计计，强调战略略化资源源配置，，往往通通过上、下、、左、右右的延伸伸控制用人不疑疑，疑人人不用情感、人人格魅力力用人要疑疑，疑人人要用标准、目目标、结结果价值观、、理念的的的统一一风格迥异异，文化化/信仰一致致管控手段应用时机关键技巧教育工作目标、下属角色或业务状况变化当面对新员工时；当你调到新的部门时；清晰阐述对员工的期望，指明具体目标。指导在第一次（如下属首次拜访客户、参加谈判、执行促销、参加高层经理会议等）之前或之后；当下属不清楚怎么做，寻求帮助时。认真倾听下属；表示真诚的肯定；具体指出改善、修正意见。辅助下属要去完成某项异常艰巨特殊任务；当下属面临工作障碍或困境时；激发有突出专长下属接受特殊任务时。言辞鼓励，赏识专长，赞许其成就；用行动支持，和下属在一起。责备当下属出错时（指教育、指导之后）；当下属遇到挫折、感到失望时表示愿意倾听；给予清晰、针对性的反馈。愤怒持续业绩不佳时；对词教育、指导仍达不到期望时；当下属不能与队友配合时控制过激情绪；真诚帮助下属认清其不良表现；阐明不良行为或业绩危害后果；陈述公司的经营原则。案例：陈陈经理的的薪酬推推动策略略陈经理是是一家知知名外企企的人力力资源经经理，近近几个月月，员工工对于薪薪资的满满意度越越来越低低，并开开始借助助工会对对资方施施加压力力。老总总希望尽尽快解决决此事，，要求人人力资源源部在两两周内拿拿出方案案并解决决。人力资源源部开始始与员工工交流，，并作了了相应的的问卷。。通过调调查，原原因来自自于：1、外部有有企业存存在高薪薪2、大家对对于薪酬酬的知识识较少3、大家对对公司薪薪资政策策不了解解。陈经经理做了了一个恳恳谈会的的策划，，同时让让下属寻寻找专业业公司对对外部薪薪酬做了了一个调调查。在一个周周末，公公司的骨骨干和各各级经理理参加了了人力资资源部举举办的«如何构建建一个合合理薪酬酬体系»培训。在在培训之之后，专专业公司司将外部部薪酬调调查的结结果进行行了讲解解。通过过讲解，，大家发发现自己己所了解解的外部部薪酬比比较片面面。在随随后的恳恳谈会中中，陈经经理回答答了经理理们尖锐锐的问题题，并清清晰地阐阐述了公公司的薪薪酬政策策。最终终，会议议在和谐谐的气氛氛中结束束。随后后，陈经经理将会会议中经经理们有有价值的的意见以以及自己己的建议议整理后后交给了了老总。。一周后，，老总做做了批示示，同意意陈经理理的建议议并调整整了个别别岗位的的工资标标准。问题：1.你会处理理这个问问题吗?2.陈经理抓抓住了哪哪些诉求求要点，，并如何何应对的的？案例：抗抗美援朝朝战争中中败军之之将的可可取之处处在三次战战役结束束后，美美军已如如惊弓之之鸟，麦麦克阿瑟瑟将军疲疲于奔命命于美国国国内与与国际的的反对和和指责中中。而美美第八集集团军司司令马修修·李奇微将将军却坚坚定不移移踏踏实实实为第第八集团团军恢复复信心和和战斗力力而尽力力筹措，，但苦于于对于中中朝军队队的人数数和兵力力部署美美方一直直都不准准确，无无法参考考。李奇微具具有优越越的数理理思维和和冷静务务实的精精神，通通过调阅阅八集团团军的阵阵中日志志，他从从“联合合国军””与中国国军队3次较量中中整理出出了一组组值得重重视的数数据：美军第一一次向鸭鸭绿江边边进攻，，从10月26日—11月2日，历时时8天，美败败退，中中国军队队没有追追击；第八集团团军第二二次向鸭鸭绿江边边进攻，，从11月25日—12月2日，历时时8天，美大大败，占占尽优势势的中国国军队又又一次停停止进攻攻；1950年除夕，，中国军军队向第第八集团团军发起起了第三三次全线线进攻，，战至1月8日，中国国军队又又停止了了，而胜胜利已唾唾手可得得。为何每次次猛烈进进攻的时时间都是是一个礼礼拜？只有3种可能：1、巧合；；2、他们不不需要更更大的军军事利益益；3、他们没没有能力力获取更更大的军军事利益益。事不过三三，巧合合可以排排处；他他们不要要更大的的军事利利益，扯扯淡，傻傻瓜才不不需要呢呢！那只只有一种种解释：：他们没没有能力力获取军军事利益益！李奇奇微得出出结论：：中国军队不具具备长时间进进攻的能力！！显而易见，““联合国军””强大的海空空优势，卡住住了中国军队队的后勤补给给。以至于他他们不得不靠靠人力、畜力力、沿着崎岖岖的山路，肩肩扛背驮以运运送补给粮弹弹。在紧张的的攻击战斗中中，中国军队队的粮弹几乎乎完全靠士兵兵自身携带，，一旦粮弹耗耗尽，而补给给又不及时，，那么攻势也也就不能持续续。李奇微在对他他的对手生出出由衷敬佩之之余，也看到到了这个强悍悍对手的致命命弱点：中国国军队来势汹汹汹的凶猛进进攻，无非是是“礼拜攻势势”而已；中中国军队赖以以生存的供需需补给，不过过是“肩上后后勤”而已。。于是，战争格格局改变了！！摘自《开国第一仗》4.沟通与授权—体现魅力在沟通中体现现能力，导引引团队在授权中获得得赞誉，知人人善任成功学家卡耐耐基：一个人的成功功，15%来自于他的专专业知识和技技能的影响，，85%靠他与别人相相处的方式方方法。沟通的品质决决定你生命的的品质。尼采说：人的一辈子都都在寻找重要要感！如果你想要制制造权力，凡凡事超越他们们;如果你要的是是业绩，让他他们超越你。。沟通与授权对对于直线经理理职业生涯的的影响沟通与授权角色与定位组织与计划决策与控制沟通与授权是是其他方面获获得有效执行行的必须技能能＝影响力教练级“兵帅”结合合亲历亲为、行行动重于沟通通7-10人15-30人30-90人结合产业不仅仅是你的的职位，关键键是你的影响响力不耐烦的直线线经理说：他他们看着我做做的，难道还还学不会？一个教练把一只蚯蚓。。。。酒精水直线经理的沟沟通技能达成双方的一一致性；消去去彼此的差异异，找出共同同点；双方在在生理状态或或心理状态上上，都能进入入一个共同的的频道，达成成彼此的目的的。正确理解沟通通内涵实现有效沟通通培养有效倾听技能有效沟通建议议之一你的倾听能力如何？有效倾听技能能—使用目光接触触—赞许性点头—恰当的面部表表情—避免分心举动动手势—提问、复述或或笔记—。。。。。实现有效沟通通实现有效沟通通双向互应交流沟通有效沟通练习习之二P:权威教诲A:理智逻辑C:任性情感PACPACPACPAC上级：这任务一周能完成吗？下属：如果顺利的话话，我想能完成的的上级：可以，回去吧吧！好好休息！留留下的事明天做好好了下属：主任，我不太太舒服，想请假假回去休息行吗吗？互应性沟通模模式PACPACPACPACPACPAC下属：主任，这次加薪有我吗？经理：任务都完成不好，还谈什么加薪！上级：老王，下班后你能否留一下，处理一件紧急事下属：哎呀，不行，，我晚上有事，，你怎么老找我呢？甲：这事你怎么这么不负责任，你得重新做过！乙：你少来指手画脚，你自己管好自己就是了！交叉性沟通模模式实现有效沟通通语言体态有效配合有效沟通建议议之三距离、表情姿态、服饰。。命题：良好的形象象有利于提高高你的可信度度，改善沟通通效果专题：关注沟沟通中的形象象属于形象的内内容：长相（先天的的，一般不能能改变）衣着发式表情、动作后后天的，可以以改变语言的运用语气、语调运运用建议：与人人沟通之前（（演讲、答辩辩、主持会议议）要作好充充分的形象准准备，包括语语言的运用、、动作、表情情、衣着、发发式以及应对对突发事件的的形象准备。。专题：调适你你的人际距离离朋友距离亲密距离社交距离公众距离实现有效沟通通上下前后左右互通有效沟通建议议之四上级、下级同事、部门专题：与上司司（老板）沟沟通&基本原则：：了解上司意图图表现你的支持持寻求上司反馈馈迎合上司风格格洞悉上司弱项项维护上司尊严严案例：沟通也也有风险！你是市场部的的助理，从大大学毕业已有有三年。你的的部门经理是是初中毕业生生，很有闯劲劲，但由于年年龄、文化程程度等方面原原因，在管理理过程中，还还是运用经验验式管理方法法。比如在激激励方面，过过于注重过程程导向，却忽忽视结果导向向。你曾与经经理谈起过自自己的想法，，建议从结果果导向对员工工进行考核激激励，但经理理好象没有反反应。对此你你感到很不满满，于是，你你希望与公司司的经理经营营的副总经理理作沟通，但但究竟是否合合适？如何与与副总经理沟沟通？请你帮帮助他想想，，设计个办法法。与上司沟通程程序目标确定：取得上司认可可，并以事件件为导向，并不让上司给给自己“穿小小鞋”。客体策略：上司背景、偏偏好、思维方方式等。主体策略：适当的自我定定位。信息策略：传递信息的内内容。渠道策略：合适的沟通渠渠道。环境策略：选择合适的沟沟通环境。人力资源经理理面对的十大大工作关系十大工作关系上级下属同事局部/全局员工/企业内部/外部管理/服务决策/执行竞争/公平效果/效益下属的沟通：：指导—反馈、考核、、在职辅导、培训训理解—倾听、让部属属倾述指示—清楚指令、健健全渠道反馈—及时定期给部部属反馈协调—沟通、调解、、解决冲突同级的沟通：：尊重—多倾听对方意意见，重视对方意见合作—主动提供信息息，沟通本部属情况直线经理的授授权技能授权概念：上级将权力和和责任授予下下级，使下级级在一定的监监督下，有相相当的行为自自主权。授权目的：提高部属的主主观能动性可使气氛和谐谐部属可得到发发展机会可达到优势互互补对部属的激励励和信任可提高部属的的责任心本人生产力可可得到延伸可以授权的工工作日常工作及需需要专业技术术型工作收集事实与数数据可以代表其身身份出席的工工作某些特定领域域中的决定监管项目准备报告不可授权的工工作人事问题（如如激励、保持持士气）发发展及培养养部下下达目标解决部门间的的冲突维护纪律和制制度授权不授责任任无可授权的人人则不授权任务的最终职职责&经理授权6步骤：1.评价授权风险收益益2.下级理解接受准备3.采取目标定势授权4.放手信任下属工作5.跟踪检控工作进展6.授权事毕成果果评估直线经理的授授权技能任务目标说明任务内容容、细节、完完成期限及所所需资源。说明你所期望望的成果。允许部属自行行决定如何完完成这项任务务的方法。确定部属已了了解任务要求求。进度监控在部属进行任任务中，不作作任何干涉。。如果你同意部部属所设定的的成果目标，，则应鼓励部部属按照他们们自己的方法法去进行任务务。保持警觉，留留意可能出错错的迹象，但但应能容忍一一些轻微的错错误。随时准备提供供给部属建议议及鼓励。鼓励非正式的的讨论。与工作细节保保持距离。成果评估任务结束时，，要检讨是否否已达成预期期成果。如果果是，应给予予适当的赞赏赏，肯定下属属的努力。如如果未能达成成预期成果，，则应检讨。。应确使每一个个有关的成员员都能从经验验中学到教训训。尽可能不不要在上司、、同事及众人人面前责备下下属。记住，，不管你是授授权给何人去去做，你都必必须担当成败败全责。思考：&为什么管理者者不授权？管理者的授权权技巧&授权中的误区区：一、不肯授权权：1、认为自己能能干，部下能能力经验不足足当任2、怕授权太多多会威胁到自自己在组织的的地位3、管理者权欲欲太大，被人人请示时的虚虚荣感4、任务重要性性和紧迫性或或机密性必须须亲为。。。。。。。二、授权偏面面：1、授又不授2、重复授权3、越级授权第3讲直线经理理的“软”““硬”技能1、“硬”技能能的获取2、“软”技能的的提高直线经理的硬硬技能直线经理作为为公司运营的的直接掌控者者和责任承担担者，没有过过硬的技能往往往会功亏一一篑。而且，，随着企业的的发展壮大和和职业化分工工日益细化，硬技技能的要求也也随之愈来愈愈重要。作作为硬技能，，我们有时也也可以定义为为技术技能，，可以概括为为以下内容：：专业技能（财财务、营销、、人力资源、、采购）职能战略设计计目标管理绩效管理项目管理流程管理。。。。。。。硬技能主要帮帮助直线经理理在职责与资资格方面进行行了有效的界界定，该方面面的技能获取取主要以知识识结构的调整整和再学习便便可获得直线经理的软软技能软技能，我们们有时也可以以定义为直线线经理的魅力力技能，中国国需要具有职业化素素质的职业经经理人，但更更多为市场接接受并能获得得职业成功的经理们恰恰恰不是在硬技技能方面如何何的出色，而而是在软技能能方面的成功功表现。因此，，软技能也称称为经理人的的“黄金技能能”。可以概概括为以下内内容：自我与团队管管理时间管理沟通、授权管管理创新管理职业生涯辅导导会议管理危机管理。。。。。。。软技能主要帮帮助直线经理理在领导力和和影响力方面面进行了要求求，但该方面面的能力是决决定性的。以以往获取需要要经验和悟性性，而目前主主要以实践、、体验和再学学习便可获得得。一个人的有效效性，与他的的智力、想象象力与知识之之间，几乎没没有太大的关关系。智力、、想象力及知知识，都是我我们的重要的的资源，唯有有“有效性””才能将这些些资源转化为为成果。有效的管理者者的共同特征征：具有做正正确的事情的的能力。有效效性是一种习习惯，必须靠靠学习才能获获得。——彼德·德鲁克《有效的管理者者》管理只有恒久久的问题，没没有终结的答答案9、静静夜夜四四无无邻邻，，荒荒居居旧旧业业贫贫。。。。12月月-2212月月-22Sunday,December25,202210、雨雨中中黄黄叶叶树树，，灯灯下下白白头头人人。。。。15:40:1715:40:1715:4012/25/20223:40:17PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2215:40:1715:40Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。15:40:1715:40:1715:40Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。12月-2212月-2215:40:1715:40:17December25,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。25十十二二月20223:40:17下下午15:40:171