目标管理与绩效考核绩效管理

目标管理与绩效考核目录一、一些问题思考1、为什么要进行绩效考核2、绩效考核与绩效管理有什么区别3、谁来进行绩效考核二、目标管理1、什么是职责2、什么是目标三、绩效考核1、绩效考核的周期2、绩效的比例矩阵3、绩效考核的程序4、绩效考核的方法5、绩效考核内容6、绩效面谈7、绩效考核结果如何运用为什么要进行绩效考核？11、企业是什么？组织－盈利－产品、服务－发展－规模盈利……2、企业的核心要素？资金－产品－技术－人？3、员工的工作目的？工资－发展－增值－自我实现－认同一、一些问题思考人力资源管理的四大机制：牵引机制激励机制竞争淘汰机制约束机制压力拉力控制力推动力一、一些问题思考认同的根本是激励，考核是激励的最重要手段之一。激励员工最主要的目的是促进企业利润最大化为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考绩效考核是所有管理者行使有效管理的主要手段之一。绩效管理能力和绩效考核技巧是管理者必备的能力！为什么要进行绩效考核？1一、一些问题思考管理术语：业绩管理目标管理员工指导绩效考核岗位责任制绩效考核VS绩效管理2一、一些问题思考业绩计划/目标设定业绩反馈/业绩指导业绩评价/业绩报偿业绩管理循环一、一些问题思考绩效考核VS绩效管理绩效考核业绩报偿绩效指导目标设定战略开发2一、一些问题思考人力资源部是绩效管理实施监督和结果运用的部，对考核制度、考核技术的科学性、实用性负责，为提高管理队伍的绩效管理能力负责。a.人力资源部在考核系统中的作用：谁来进行绩效考核?3一、一些问题思考1、考核核方案的的设计与与修改；；2、宣传传公司的的品绩管管理制度度和计划划，公布布考评的的标准和和与此相相关的各各项处理政政策；3、考核核方案推推进、监监控与仲仲裁，监监督各部部门的品品绩管理理按计划划和规定定要求落实实执行；；4、培训训与辅导导：

为评估估者提供供品绩考考核方法法和技巧巧的培训训与指导导；

针对某某些专题题的，如如目标设设定、面面谈技巧巧等；5、利用用品绩考考核评价价结果制制定相应应激励政政策；6、针对对考核结结果提出出奖惩、、晋升、、降级、、岗位调调动、培培训等结结果处理理建议，并并根据领领导批示示进行执执行；7、收集集考评评评估意见见，进行行品绩管管理评估估和诊断断，不断断改进提提高管理理人员的品品绩管理理水平；；8、整理理各种考考评资料料并进行行归档、、备案、、保存。。9、接受受、处理理员工有有关业绩绩考核的的投诉。。人力资源源部具体体担负如如下职责责：品绩管理理的直接接责任人人是一线线经理，，即各部部门的主主管或经经理。因因为对每每一个普普通员工工的品绩绩管理和和考评，，是由部部门主管管或经理理直接执执行的。。b.部门门经理在在考核系系统中的的责任：：谁来进行行绩效考考核?3一、一些些问题思思考1、确定定本部门门被考核核人的考考核要素素（业绩绩计划与与目标设设定），，并指导导下属作好各各岗位的的工作实实施计划划和达成成目标的的标准要要求；2、对下下属的品品行导向向和绩效效改进进进行持续续的沟通通、指导导和监督督；3、按要要求定期期对自己己和员工工的工作作表现和和计划目目标达成成情况进进行记录录和评定，并并定期上上交人力力资源部部；4、为下下属员工工提供品品绩考评评结果反反馈，并并帮助下下属制定定改进和和提高实实施计划；5、业绩绩评价并并与被考考核人讨讨论业绩绩回报措措施和发发展计划划；6、协助助人力部部门宣传传品绩管管理思想想、制度度及相关关要求，，同时客客观及时时地反映本部部门对品品绩考评评等各方方面的意意见和建建议。部门经理理具体担担负如下下责任：：设定工作作目标的的技能考核评估估的技能能（评判判）对员工激激励、反反馈和辅辅导的技技能面谈的技技能制定发展展计划的的技能骨干－事事，经经理－－人＋＋事实施考核核系统干干部所需需的技能能：绩效管理理绩效管理理业绩不断断提升绩效管理理计划改进辅导检查绩效改进进模型绩效管理理计划改进辅导检查目录一、一些些问题思思考1、为什什么要进进行绩效效考核2、绩效效考核与与绩效管管理有什什么区别别3、谁来来进行绩绩效考核核二、目标标管理1、什么么是职责责2、什么么是目标标三、绩效效考核1、绩效效考核的的周期2、绩效的比比例矩阵阵3、绩效效考核的的程序4、绩效效考核的的方法5、绩效效考核内内容6、绩效效面谈7、绩效效考核结结果如何何运用二、目标标管理澄清职责责、目标标的具体体内涵职责与目目标必须须清晰职责从哪哪里来什么是职职责?1岗位责任体系系的主要内容容目标就是要做到什什么程度职责就是要做什么么考核就是评价目标标完成情况考核包括：部门绩效考核核个人绩效考核核基于经营战略略的人力资源源战略企业年度目标标部门年度目标标部门重点工作作个人年度目标标关键业绩素质质招聘薪酬培训业绩管理后备干部HR组织发展展与队伍建设设人事信息管理理系统功能层平台运作支持…HR企业宗旨与使使命战略与组织发发展部门宗旨与定定位职责/职位设定绩效考核核目标的基本本模型公司的总目标标分公司/事业业部目标部门目标个人目标二、目标管理理绩效指标分解解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人力资源部全过程提供方法和工具支持企业战略管理理困难的原因因各人干自己认认为重要的事事情确保企业战略略实现的要素素就是将战略转转化成一整套套可执行的绩绩效衡量标准准与体系，来来引导和激励励员工努力的的方向“你衡量什么么，你就得到到什么。”你检查什么，，员工就做什什么。职责是什么？？职责=做什么么◆职责写什么◆职责怎怎么写◆职责书书写注意点二、目标管理理如果要招聘一一个人或设立立一个部门“设立本岗位位有何功能？？”告诉他这个岗岗位是做什么么的？应该做什么＝＝职责二、目标管理理概念澄清：★岗位都是有职职责和价值的的★部门工作都是是有目标的★实际上每个部部门在日常管管理中都要考考核职责和目目标★部门和总经理理最了解职责责和目标，HR只提供相关工具具★写清目标是目目标管理方法法的前提清晰化＝写出来＝统统一＝管理效效果二、目标管理理◆职责写什么？“公司为什么么设立本部门门？期望做什什么？完成什什么功能？””或“做哪些些事情对公司司有增值?””写职责的目的的是为了使各各级工作对准准“主血脉””，保证工作作方向。功能＝部门或或岗位的价值值＝职责＝“应该做什么么？”二、目标管理理发起参加贡献推荐计划决定组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新搜索/评估/发展/建议议/劝告思考实施决定准确的职责－－－一些动词词:负责、协作、、配合◆职责怎么写二、目标管理理职责必须直接接与岗位价值值有关，非过过程性，是最最终价值，语语言简明。职责有大有小小，以岗位中中主要的、重重大的为主，，不涉及细节节。岗位主要职责责建议不要太太多，建议不不要超过8项项。职责不是考核核重点，但它它是目标来源源之一，也是是部门进一步步明确价值之之所在。◆职责书写注意意点二、目标管理理如何确定职责责？－－动词词举例管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出维护计划组织控制制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督例如…岗位主要职责责的填写二、目标管理理考核周期以财财政年度为准准，即使由于于部门组织调调整导致岗位位责任考核书书填写滞后，，也需按财年年填写岗位主要职责责需要用简明明的语言描述述出该岗位所所承担的职能能和主要责任任（工作项目目）岗位主要职责责不要超过8项二、目标管理理岗位主要职责责的填写激励反馈辅导谁来激励员工工？什么能激励员员工？如何激励员工工？正面反馈负面反馈辅导的步骤：：讲授、演示、让对方方尝试、观察表现、积积极评价你只有关心员员工，员工才才会关心你的业务！把把你对员工发发自内心的感谢表达出出来！只有及时提供供反馈，才能能确保员工的工作不不致偏离正轨轨，反馈应具体，不不应模糊。辅导能够帮助助员工掌握工工作的必要方法，使使员工有正确确完成工作的必要资资源。◆职责的履行二、目标管理理◆确定岗位职责责步骤二：沟通通部门的工作作重点步骤四：与员员工达成一致致步骤一：澄清清主要责任步骤三：设定定员工的工作作目标二、目标管理理目标从哪里来来澄清职责、目目标的具体内内涵职责与目标必必须清晰二、目标管理理什么是目标?2概念澄清：★岗位都是是有职责和价价值的★部门工作作都是有目标标的★实际上每每个部门在日日常管理中都都要考核职责责和目标★部门和总总经理最了解解职责和目标标，HR只提供相关工具具★写清目标标是目标管理理方法的前提提清晰化＝写出来＝统统一＝管理效效果二、目标管理理◆目标写什么（（来源）◆目标写什么（（定义）◆目标写什么（（衡量标准））◆目标书写注意意点二、目标管理理岗位责任制流流程目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进目标管理法，，就是根据目目标进行管理理，就是部门门日常管理。。如果写出来清清晰的目标就就是成功的一一半。设定清晰的目目标是部门日日常管理的一一部分，而不不是额外的工工作或形式主主义。二、目标管理理目标是什么？？目标=做得怎怎么样宽进严出与严严进宽出二、目标管理理◆目标写什么？？－－目标来来源职位说明职责优先资源(资源配置)商业计划和预算影响机会(预计变化)商业情况（businessconditions)目标二、目标管理理是(现实是什么么)想应该◆目标定义目标就是今年年的工作。今年想做的，，能做的，该该做的工作二、目标管理理岗位今年做的的工作？“为了什么，，今年做什么么，做到什么么程度？”目标＝标杆＝＝说法◆目标写什么－－－定义目标书写原则则：能量化的尽量量量化，不能能量化的尽量量细化，不能能细化的尽量量流程化。二、目标管理理好目标高质量：源于于设定目标（（订规划）写清楚：ＳＭＡＲＴＴ※目标设定5项基本原则则(SMART原原则)使目标与战略略相连通过公司VISION––战略课题––目标设定-达达成成果及及培养计划等等全盘计划树树立活动，进进行设定。-Specific具体-Measurable可可测定-AttainableAction-Oriented可可实现-RealisticResult-Oriented具具有现实性-Time-bounded期限明了了二、目标管理理为保证绩效指标的有效性，必必须考察指标标是否符合‘‘SMART’原则，也就是是说，指标是是否：S代表具体(Specific)指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)注重完成绩效指标的特定期限。二、目标管理理中期目标－－3－5年年，5年规划划。麦肯锡建议企企业做3年规规划工作目标是什什么？长期目标－－没有时间间性（远景、、愿景）属于战略管理理课程短期目标－－1年，计计划、目标二、目标管理理◆写目标的注意意事项：1.目标以““事”为主，，它不记录过过程，只是明明确最终结果果。2.目标有大大有小，以岗岗位中主要的的、重大的为为主，不小于于５％权重。。3.具体某项项工作目标，，可通过季度度中将目标细细化。4.只要是清清晰的、可考考核的就是部部门目标。形形式不必拘泥泥，考核标准准选取最主要的的考核指标。。二、目标管理理步骤二：沟通部门的工工作重点步骤四：★★★★★与员工达成一一致步骤一：澄清主要责任任步骤三：设定员工的工工作目标确定岗位工作作目标的步骤骤工作目目标的填写1.将公司的的工作中心落落实为部门的的行动计划*公司下一阶阶段的经营策策略和工作重重点是什么？？*本部门所要要完成的任务务是什么？*这些任务是是如何与公司司工作重点相相联系的？*完成这些任任务的困难和和挑战是什么么？2.将部门的的行动计划落落实为个人的的工作目标*部门的员工工要完成那些些工作以支持持部门的工作作？*员工对完成成部门任务的的建议是什么么？3.将内部和和外部客户的的需要落实为为个人的工作作目标*内部和外部部客户希望从从本部门得到到的服务或产产品是什么？？*让客户满意意的标准是什什么？工作目目标的填写二、目标管理理1.澄清员工工在完成部门门任务中的角角色和职责2.将部门的的行动计划落落实为个人的的工作目标3.将内部和和外部客户的的需要落实为为个人的工作作目标工作目标的的填写二、目标管理理◆衡量标准的写写法定性（企业文化提提倡什么，指指标就考核什什么）可以是特性：准确性、及及时性、完备备性、可靠性性…可以是一种行为或一系列结果果性运作：完完成、认可、、批准、同意意、通过、使使用…定量：一种物理单位位或结果。如如台数、人次次、分析报告告数…确定：以上级认可的的最能反应目目标本质的标标准为准。二、目标管理理二、目标管理理衡量标准写法法（定量举例例）支出费用的数额实际费用和预算的对比人员招聘成本采购成本下降销售额/利润数量 成本产品的数量处理零件的数量 接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润举例：人力资资源某岗位一季度前，收收集、整理、、修订公司《《企业文化执执行手册》，，第二季度提提交讨论并获获得批准颁发发。标准格式工作目标是什什么？标准格式：““工作做到什什么程度”，，即“在…时时点（前），，做…事情，，达到……目目的（程度））。二、目标管理理目标有什么用用？目标用处1.反应结果果2.进行绩效效评价3.日常管理理4.引导改进进目标＝标杆二、目标管理理与员工达成一一致1.概述这次次讨论的目的的和有关的信信息*概述部门和和自己的主要要任务*对员工本人人的期望2.鼓励员工工参与并提出出建议*倾听员工不不同的意见，，鼓励他说出出顾虑*通过提问，，摸清问题所所在*对于员工的的抱怨进行正正面引导*从员工的角角度思考问题题，了解对方方的感受我们强调考核标准的的填写3、对每项工工作目标进行行讨论并达成成一致*鼓励员工工参与，以争争取他的承诺诺*对每一项项目标设定考考核的标准和和期限4、就行动计计划和所需的的支持和资源源达成共识*帮助员工工克服主观上上的障碍*讨论完成成任务的计划划*提供必要要的支持和资资源5、总结这次次讨论的结果果和跟进日期期*确保员工工充分理解要要完成的任务务*在完成任任务中，何时时跟进和检查查进度◆课堂互动－－－温习a.目标与职职责的区别b.管理者职职责和岗位职职责区别c.管理过程程与职责、目目标区别（举举例）d.目标和行行动计划的区区分a.职责与目目标的区别职责内容应该做什么作用岗位功能时间固定的、长远的清晰度笼统地设定方式必须做的目标内容今年做什么作用设定的标杆时间今年（季、月）清晰度具体的、可考核的设定方式可选择的b.区分管理理人员职责与与部门职责、、目标管理人员职责责：分为对人人、对事两类类1.对自己的的职责：尽其所能履行行管理工作的的任务和责任任。2.对下属的的职责：发展下属的能能力，帮助他他们合理地完完成当前的工工作，并能适适应未来发展展3.对组织的的职责：在完成成既定定目标标的过过程中中，增增强组组织的的实力力，以以保持持持续续地发发展。。注：管管理人人员职职责不不应与与部门门职责责混淆淆。如如果部部门工工作需需要，，则设设定具具体可可考核核的目目标，，或列列入年年度规规划中中。骨干－－事，，经经理－－人人＋事事c.管管理过过程与与目标标、职职责的的区分分管理过过程包包含计计划、、组织织、控控制、、激励励、协协调、、决策策等步步骤。。1.它它们既既可以以组成成管理理过程程，也也包含含着一一些技技能。。单独独的步步骤不不属于于部门门的目目标和和职责责。2.对对过程程的考考核主主要考考核相相关的的行为为频度度，这这就是是行为为表现现的考考核。。3.如如果部部门今今年准准备加加强管管理工工作，，则对对管理理过程程设定定可考核核的目标标，以以作为为部门门目标标而定定。管理过过程举举例为了激激励部部门员员工，，提高高部门门效益益,进进行相相应的的人员员考核核．目标：：为完善善部门门相关关制度度，今今年制制定考考核制制度。。考核标标准：制度度得到到上级级认可可，在在公司司试行行。d.目目标和和行动动计划划的区区别行动计计划＝＝实施施策略略＝完完成目目标的的执行行方案案＝怎怎么做做？行动计计划主主要源源于目目标，，用于于上级级在执执行过过程中中的监监督行动计计划可可用计计划表表或总总结的的形式式体现现行动计计划用用于评评价时时提供供参考考目标＝＝最终终结果果＝做做到什什么程程度？？对目标标的管管理是是部门门管理理全过过程对目标标的评评价，，只是是对最最终结结果的的评价价，非非过程程性目标是是目标标评价价的主主要依依据目标与与职责责的关关系职责：：我应该该做什什么？？岗位说说明书书工作计计划/考核核表考核核目标：：（本季季度）），我应该该做到到什么么程度？？目录录一、一一些问问题思思考1、为为什么么要进进行绩绩效考考核2、绩绩效考考核与与绩效效管理理有什什么区区别3、谁谁来进进行绩绩效考考核二、目目标管管理1、什什么是是职责责2、什什么是是目标标三、绩绩效考考核1、绩绩效考考核的的周期期2、绩效的的比例例矩阵阵3、绩绩效考考核的的程序序4、绩绩效考考核的的方法法5、绩绩效考考核内内容6、绩绩效面面谈7、绩绩效考考核结结果如如何运运用1、绩绩效考考核的的周期期高层、、全员员－一年－中层、、研发发－半年－量化化程度度较低低的企企业（（某些些研发发机构构、大大单销销售公公司………））职能部部门－－－季度－量化化程度度一般般的企企业（（大型型IT企业业、大大设备备制造造企业业………）制造系系统－－－月度－量化化程度度高的的企业业（零零售、、中小小型企企业、、业务务单一一………）三、绩绩效考考核员工级别高层领导中层管理人员一般员工（含主管）公司绩效部门绩效个人绩效50%30%20%20%50%30%0%20%80%2、综合合绩效效的比比例矩矩阵（（示例例）三、绩绩效考考核2、考核核指标标的比比例矩矩阵（示例例）定量指标部门管理行为指标高层领导10%80%10%中层管理人员20%50%30%一般员工（含主管）80%0%20%员工级别综合指标工作表表现，，工作作态度度、工工作业业绩三、绩绩效考考核◆业绩管管理是是管理理者必必须具具备的的管理理能力力；◆考核是是业绩绩管理理的一一个重重要环环节。。3、绩绩效考考核的的程序序业绩管管理的的过程程：职位说说明书书业绩计计划与与目标标设定定业绩反反馈与与业绩绩指导导业绩评评价与与业绩绩报偿偿三、绩绩效考考核第一步步：考考核人人与被被考核核人对对于被被考核核人的的工作作目标标或工作任任务达达成共共识（（明确确考核核要素素）；；第二步步：考考核人人与被被考核核人就就被考考核人人工作作目标标或工工作任务的的完成成情况况以及及工作作中存存在的的问题题进行行面谈（进进行业业绩反反馈和和业绩绩指导导）；；3、绩绩效考考核的的程序序三、绩绩效考考核第三步步：考考核人人与被被考核核人在在业绩绩面谈谈的基基础上上对被被考核人季季度业业绩进进行评评价，，并提提出下下季度度工作作改进措施施，最最后对对上季季度被被考核核人的的业绩绩进行行打分（进进行业业绩评评价））；第四步步：对对被考考核人人实施施激励励措施施（进进行业业绩回回报））；3、绩绩效考考核的的程序序三、绩绩效考考核绩效考考核流流程自评/同级互评本部/部科室岗位人力资源部提供年度考核政策,指导文件及培训自评/同级互评岗位自评公司面谈/评定等级面谈/评定等级面谈/评定等级提供数据及答疑结果通知HR部绩效改进形成部门考评等级备案/绩效的应用/分析报告绩效改进绩效改进结束4、绩绩效考考核的的方法法岗位责任考核工作的的结果果*计算算工作的的表现现*判判断三、绩绩效考考核1.阅阅读前前面设设定的的工作作目标标2.检检查每每项目目标完完成的的情况况3.从从员工工的同同事、、下属属、客客户、、供应应商搜搜集关关于本本员工工工作作表现现的情情况4.给给员工工工作作成果果和表表现打打分5.对对于高高分和和低分分的方方面要要搜集集翔实实的资资料6.整整理该该员工工的通通报表表扬、、通报报批评评、感感谢信信，投投诉信信等7.为为下一一阶段段的工工作设设定目目标8.提提前一一星期期通知知员工工做好好准备备准备阶段（经理）步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、绩绩效考考核准备备阶阶段段（（员员工工））1.阅阅读读前前面面设设定定的的工工作作目目标标2.检检查查每每项项目目标标完完成成的的情情况况和和完完成成的的程程度度3.审审视视自自己己在在企企业业价价值值观观的的行行为为表表现现4.给给自自己己工工作作成成果果和和表表现现打打分分5.哪哪些些方方面面表表现现好好？？为为什什么么？？6.哪哪些些方方面面需需要要改改进进？？行行动动计计划划是是什什么么？？7.为为下下一一阶阶段段的的工工作作设设定定目目标标8.需需要要的的支支持持和和资资源源是是什什么么？？步骤二：面谈绩效考核的步骤步骤一：准备步骤三：奖惩三、、绩绩效效考考核核与员员工工达达成成共共识识1.价价值值观观和和行行为为准准则则是是对对干干部部、、员员工工在在工工作作中中行行为为表表现现的的具具体体要要求求，，是企企业业文文化化的的组组成成部部分分。。2.对对于于此此项项经经理理可可以以根根据据员员工工不不同同的的岗岗位位、、工工作作性性质质和和加加盟盟公公司司的的时时间，，自自有有设设定定内内容容和和考考核核周周期期，，至至少少一一年年。。3.它它在在业业绩绩考考核核中中所所占占比比例例具具体体情情况况由由经经理理确确定定，，但但要要与与员员工工达达成成共共识，，一一般般来来讲讲，，越越是是工工作作不不容容易易量量化化的的岗岗位位，，这这一一项项的的权权重重可可以以越越大，，工工作作难难度度较较小小的的，，权权重重可可以以越越大大。。我们们强强调调工工作作表表现现的的填填写写三、、绩绩效效考考核核与员员工工达达成成共共识识4.在在该该项项讨讨论论和和考考核核确确认认之之前前，，经经理理应应从从不不同同的的侧侧面面广广泛泛地地搜搜集集信信息，，包包括括员员工工的的同同事事、、下下属属、、客客户户、、供供应应商商，，以以确确保保公公正正准准确确。。5.经经理理和和员员工工逐逐一一讨讨论论员员工工在在每每项项的的表表现现，，分分析析员员工工的的长长处处和和有有待待改改进的的方方面面，，必必要要时时经经理理应应给给予予具具体体的的解解释释和和期期望望。。我们们强强调调工工作作表表现现的的填填写写三、、绩绩效效考考核核6、、项项经经理理可可以以根根据据员员工工不不同同的的岗岗位位、、工工作作性性质质需需求求，，在在所所提提供供的的选选项项中中选选择择合合适适的的项项目目。。例如:某出纳岗岗位，上上下级之之间认可可对求实实、客户户服务和和团队精精神三项项要求提提高。假假设这三三项权重重分别为为50％％、30％、20％。。那么在在考核评评定时上上级可以以根据员员工的表表现分别别打分4、2、、3。那么该下下属在此此方面的的最终得得分就是是：50％××4＋30％××2＋20％××3＝3.2分分如果该岗岗位的工工作结果果和工作作业绩之之间的权权重关系系式是7：3，，而其工作结果果（工作作目标））的得分分是4.5分，，那么该该员工的的最终考考核得分：70％××4.5＋30％×3.2＝＝4.11分分三、绩效效考核个人绩效考评业绩考评时效等质量数量行为考评协调性主动性工作态度责任感等能力考评判断力专业知识理解力等合作能力三、绩效效考核5、绩效效考核的的内容上海通用用设置了了标准化化的评估估模式。。根据公公司的宗宗旨、价价值观和和精益生生产制造造系统对对人员的的要求，，评估中中心设立立了四大类19项具具体行为为指标作为评估估的衡量量依据。。个人素质质：学习能力力、适应应能力、、工作动动力、不不断改进进、注意意细节、、主动性性、讲求求品质领导能力力：指导能力力、团队队发展、、自主管管理、计计划组织织、工作作安排有有效人际关系系及沟通通能力：：建立合作作和伙伴伴关系、、沟通能能力、团团队精神神、顾客客导向专业知识识和管理理能力：：技术专业业、知识识问题评评估与决决策能力力、管理理事物对于这19项具具体行为为指标，，因岗而而异，有有所偏重重。由用用人部门门依据岗岗位描述述分别对对应者，，各行为为指标做做出不可可或缺、、非常重重要、重重要、有有用但不不重要、、没有必必要这五五项选择择，并以以此作为为行为指指标的权权重。不不过，团队精神神、顾客客导向、、工作动动力等指标是是对公司司全体员员工的共共同要求求。价值值观行为为表现举举例三、绩效效考核重点谈一一谈6、绩效效考核的的面谈员工对考考核不服服：上诉消极怠工工破坏生产产力脚投票三、绩效效考核6、绩效效考核面面谈1）绩效效面谈的的目的■对考核核的结果果形成一一致的看看法；■既承认认员工的的优点，，又指出出存在的的不足；；■对下一一阶段工工作的期期望达成成一致的的协议；；■讨论并并制定双双方都能能接受的的绩效改改进计划划等。2）面谈谈中应注注意的问问题■建立彼彼此信任任的相互互关系，，形成有有利的面面谈气氛氛；■清楚说说明考核核和面谈谈的目的的是培养养和发展展员工自自己；■鼓励对对方讲话话，考核核者要多多听，不不要打岔岔或只顾顾表达自自己的看看法；■注意对对方的感感情，避避免发生生对立情情绪和产产生冲突突；■集中绩绩效本身身而回避避性格问问题；■集中未未来而不不是追究究既往；；■优缺点点并重，，突出优优点和对