目标管理与绩效计划

绩效计划培训

绩效计划培训讲师2绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表，它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各级子公司及部门，最终落实到个人。对于各子公司而言，这个步骤即为经营业绩计划过程，而对于员工而言，则为绩效计划过程。3本章主要内容目标管理绩效目标绩效计划44.1目标管理

MBO(ManagementbyObjective)

4.1.1目标管理的含义及特点

4.1.2目标管理的理论基础4.1.3目标管理的过程4.1.4对目标管理的评价54.1.1目标管理的含义及特点含义：所谓目标管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。6组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，规定预想目标，并用这些标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”是由下级与上级共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进度情况，而奖励也是根据目标的完成情况来确定。

MBO不是用目标来控制下级，而是用它们来激励下级。7目标管理特点：1）重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。82）建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。

3）重视成果目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。94.1.2目标管理的理论基础1）Y理论Y理论是道格拉斯·M·麦格雷戈（DouglasM．McGregor）于1957年11月发表在美国《管理评论》杂志上的文章《企业中人的方面》中提出的一种人性假设观点。麦格雷戈的Y理论认为，工作是一种像游戏和休息一样自然的事情，人在工作中可以也愿意负责任，人的自我实现要求与组织的要求并不矛盾。Y理论的基本思想正是目标管理的理论基础，目标管理正是在一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，目标管理的本质就是以民主代替集权、以沟通代替命令，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式把个人目标与组织目标有效结合起来。102）管理过程理论管理过程学派把管理看作是在组织中通过别人或同别人一起完成工作的过程。管理过程学派的创始人——亨利·法约尔（HenryFayol）认为，管理活动主要有五项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。管理过程学派的研究对象是管理过程和职能。目标管理在综合了管理过程学派的理论之后，将目标管理综合和简化为一般过程，从而有利于其规范化和实际推行。11目标管管理的的提出出及及应用用美国管管理大大师彼彼得﹒德鲁克克（PeterDrucker）于1954年在其其名著著《管理实实践》中最先先提出出了““目标标管理理”的的概念念，其其后他他又提提出““目标标管理理和自自我控控制””的主主张。。德鲁鲁克认认为，，并不不是有有了工工作才才有目目标，，而是是相反反，有有了目目标才才能确确定每每个人人的工工作。。所以以“企企业的的使命命和任任务，，必须须转化化为目目标””，如如果一一个领领域没没有目目标，，这个个领域域的工工作必必然被被忽视视。因因此管管理者者应该该通过过目标标对下下级进进行管管理，，当组组织最最高层层管理理者确确定了了组织目目标后，必必须对对其进进行有有效分分解，，转变变成各各个部部门以以及各各个人人的分分目标标，管管理者者根据据分目目标的的完成成情况况对下下级进进行考考核、、评价价和奖奖惩。。目标管管理提提出以以后，，便在在美国国迅速速流传传。12目标管管理最最为广广泛的的是应应用在在企业业管理理领域域。企业目目标可分为为战略略性目目标、、策略略性目目标以以及方方案、、任务务等。。一般般来说说，经经营战战略目目标和和高级级策略略目标标由高高级管管理者者制订订；中中级目目标由由中层层管理理者制制订；；初级级目标标由基基层管管理者者制订订；方方案和和任务务由职职工制制订，，并同同每一一个成成员的的应有有成果果相联联系。。自上上而下下的目标分分解和自下下而上上的目目标期期望相相结合合，使使经营营计划划的贯贯彻执执行建建立在在职工工的主主动性性、积积极性性的基基础上上，把把企业业职工工吸引引到企企业经经营活活动中中来。。目标管管理方方法提提出来来后，，美国国通用用电气气公司司最先先采用用，并并取得得了明明显效效果。。其后后，在在美国国、西西欧、、日本本等许许多国国家和和地区区得到到迅速速推广广，被被公认认为是是一种种加强强计划划管理理的先先进科学管管理方法。。我国国80年代初初开始始在企企业中中推广广，目目前采采取的的干部部任期期目标标制、、企业业层层层承包包等，，都是是目标标管理理方法法的具具体运运用。。13目标管管理的的过程程从目标标管理理的过过程来来看，，大致致可分分为四四个步步骤：：第一步步：建建立目目标体体系第二步步：明明确责责任第三步步：组组织实实施第四步步：考考评和和反馈馈14目标管管理流流程图图15目标管管理的的实施施原则则：1）目标标制定定必须须科学学合理理：目标管管理能能不能能产生生理想想的效效果、、取得得预期期的成成效，，首先先就取取决于于目标标的制制定，，科学学合理理的目目标是是目标标管理理的前前提和和基础础，脱脱离了了实际际的工工作目目标，，轻则则影响响工作作进程程和成成效，，重则则使目目标管管理失失去实实际意意义，，影响响企业业发展展大局局。2）督促促检查查必须须贯串串始终终：目标管管理，，关键键在管管理。。在目目标管管理的的过程程中，，丝毫毫的懈懈怠和和放任任自流流都可可能贻贻害巨巨大。。作为为管理理者，，必须须随时时跟踪踪每一一个目目标的的进展展，发发现问问题及及时协协商、、及时时处理理、及及时采采取正正确的的补救救措施施，确确保目目标运运行方方向正正确、、进展展顺利利。163）成本本控制制必须须严肃肃认真真：目标管管理以以目标标的达达成为为最终终目的的，考考核评评估也也是重重结果果轻过过程。。这很很容易易让目目标责责任人人重视视目标标的实实现，，轻视视成本本的核核算，，特别别是当当目标标运行行遇到到困难难可能能影响响目标标的适适时实实现时时，责责任人人往往往会采采取一一些应应急的的手段段或方方法，，这必必然导导致实实现目目标的的成本本不断断上升升。作作为管管理者者，在在督促促检查查的过过程当当中，，必须须对运运行成成本作作严格格控制制，既既要保保证目目标的的顺利利实现现，又又要把把成本本控制制在合合理的的范围围内。。因为为，任任何目目标的的实现现都不不是不不计成成本的的。4）考核核评估估必须须执行行到位位：任何一一个目目标的的达成成、项项目的的完成成，都都必须须有一一个严严格的的考核核评估估。考考核、、评估估、验验收工工作必必须选选择执执行力力很强强的人人员进进行，，必须须严格格按照照目标标管理理方案案或项项目管管理目目标，，逐项项进行行考核核并作作出结结论，，对目目标完完成度度高、、成效效显著著、成成绩突突出的的团队队或个个人按按章奖奖励，，对失失误多多、成成本高高、影影响整整体工工作的的团队队或个个人按按章处处罚，，真正正达到到表彰彰先进进、鞭鞭策落落后的的目的的。171）目标标管理理的优优点（1）重视视人的的因素素（2）建立立目标标链与与目标标体系系（3）重视视结果果（4）员工工绩效效标准准相对对客观观2）目标标管理理的缺缺陷（1）只重重结果果，不不重过过程（2）目标标管理理倾向向于注注重短短期目目标（3）绩效效标准准因员员工不不同而而不同同（4）目标标难以以制定定（5）目标标的协协商确确定可可能会会带来来管理理成本本的增增加对目标标管理理的评评价18MBO的超人人之处处有利于于工作作行为为与组组织整整体目目标一一致实用且且费用用低为控制制提供供明确确的标标准有利于于沟通通有利于于更好好的开开发人人力资资源减少工工作中中的冲冲突和和紊乱乱容易找找工作作不足足促进人人才的的发展展和提提高使工作作任务务和人人员安安排一一致19MBO的讨厌厌之处处只侧重重可量量化目目标绩效标标准因因雇员员不同同而不不同短期行行为？？？？？不可控控制因因素？？？？？运气？？？？？204.2绩效目目标Achievementimitatesatarget含义：：是指给给评估估者和和被评评估者者提供供所需需要的的评价价标准准，以以便客客观地地讨论论、监监督、、衡量量绩效效。因因为员员工的的绩效效目标标是有有效绩绩效管管理的的基础础。21绩效目目标：：绩效效内容容和绩绩效标标准组组成1、绩效效内容容绩效内内容界界定了了员工工的工工作任任务，，也就就是说说员工工在绩绩效考考核期期间应应当做做什么么样的的事情情，它它包括括绩效效项目目和绩绩效指指标两两个部部分。。1）绩效效项目目是指指绩效效的纬纬度，，也就就是说说要从从那些些方面面来对对员工工的绩绩效进进行考考核，，按照照前面面说讲讲的绩绩效的的含义义，绩绩效的的纬度度，即即绩效效考核核项目目有三三个：：工作作业绩绩，工工作能能力和和工作作态度度。2）绩效指标标则是指绩绩效项目的的具体内容容，它可以以理解为是是对绩效项项目的分解解和细化，，例如对某某一职位，，工作能力力这一考核核项目就可可以细化为为分析判断断能力、沟沟通协调能能力、组织织指挥能力力、开拓创创新能力、、公共关系系能力以及及决策行动动能力等六六项具体的的指标。对于工作业业绩，设定定指标时一一般要从数数量、质量量、成本和和时间四个个方面进行行考虑；对对于工作能能力和工作作态度，则则要具体情情况具体对对待，根据据各个职位位不同的工工作内容来来设定不同同的指标。。绩效指标标的确定，，有助于保保证绩效考考核的客观观性222、绩效标准准绩效标准是是指与其相相对应的每每项目标任任务应达到到的绩效要要求。绩效标准明明确了员工工的工作要要求，也就就是说对于于绩效内容容界定的事事情，员工工应当怎样样来做或者者做到什么么样的程度度。绩效标标准的确定定，有助于于保证绩效效考核的公公正性，否否则就无法法确定员工工的绩效到到底是好还还是不好。。23绩效目标的的来源绩效目标的的类别绩效目标设设置原则24所谓绩效目标的的确定就是管理者者和员工就就绩效目标标内容、应应付职责和和目标衡量量标准进行行讨论并达达成共识的的过程。绩效目标的的确立框架架包括三个关键要要素，即绩效目目标的来源源、绩效目目标的种类类和绩效目目标设置的的原则，还还有一个支撑要要素，即管理者者、员工与与组织的参参与。25组织战略部门业务重点岗位职责业务流程目标绩效目标：结果目标行为目标SMART原则：明确具体、可衡量、切实可行、相关性、时限性绩效目标来源绩效目标类型绩效目标设置原则管理者、员工与组织共同参与26管理者在设设定绩效目目标时，一一般应根据据组织战略略及上一级级部门的目目标并围绕绕本部门的的职责、业业务重点和和流程要求求制定本部部门的工作作目标，以以保证本部部门、本岗岗位的工作作朝着组织织要求的总总体目标进进展。因此此，绩效目目标大致有有以下三个个来源：1）企业的战战略目标或或部门目标标2）岗位职责责3）业务流程程目标在设立绩效效目标时应应综合考虑虑三方面来来源，从系系统的角度度，对组织织目标、岗岗位目标和和流程（客客户）目标标结合思考考，确保目目标设置的的科学、合合理。绩效目标的的来源27绩效目标类类别1）管理绩效效与经营绩绩效2）财务绩效效与非财务务绩效3）短期绩效效与长期绩绩效4）结果绩效效与行为绩绩效28绩效目标设设置原则管理者在指指定员工绩绩效目标时时，应遵循循SMART原则。1）明确具体体（specific）：即明确做什什么，达到到什么结果果2）可衡量（（measurable）：绩效目标最最好能用数数据或事实实来表示，，如果太抽抽象而无法法衡量，就就无法对目目标进行控控制。293）切实可行行（achievable）绩效目标是是在部门或或员工个人人的控制范范围内，而而且是透过过部门或个个人之努力力可以达成成的。4）相关性（（relevant）目标是与公公司和部门门目标高度度相关的(Relevant)，体现出目目标从上到到下的传递递性5）时限性（（time-based）目标是以时时间为基础础的(Time-based)，在一定的的时间限制制内。304.3绩效计划绩效计划的的含义和特特征绩效计划的的内容绩效计划的的步骤31绩效计划的的含义和特特征绩效计划作作为绩效管管理系统封封闭循环的的第一个环环节，是一一个确定组组织对员工工的绩效期期望并得到到员工认可可的过程。。绩效计划划必须清楚楚地说明期期望员工达达到的工作作结果以及为达到到该结果所所期望员工工表现出来来的行为和技能能。与传统的计计划过程及及管理活动动的其他计计划类型相相比，绩效效计划具有有以下特点点：1）绩效计划划是管理者者与员工的的双向沟通通过程2）绩效计划划的制定是是全员参与与的过程32绩效计划的的内容绩效计划包包含两方面面内容：做做什么和如如何做。所所谓做什么么，实际上上就是员工工个人的绩绩效目标；；而如何做做，就是实实现目标的的手段。通通常，经过过绩效计划划之后，管管理者和员员工应该能能够就以下下问题达成成共识：33（1）员工在本本绩效周期期的主要工工作内容和和职责是什什么？（2）应实现那那些工作结结果？（3）这些结果果可以从哪哪些方面衡衡量，评判判标准是什什么？（4）员工各项项工作目标标的权重如如何？（5）从何处获获得关于员员工工作结结果的信息息？34（6）员工在完完成工作任任务时拥有有的决策权权限如何？？可以得到到哪些资源源？（7）员工在在本绩效效周期应应如何分分阶段地地实现各各种目标标，从而而实现整整个绩效效周期的的工作目目标？（8）员工在在达到目目标的过过程中可可能遇到到哪些困困难和障障碍？如如何应对对？（9）管理者者和员工工如何对对工作的的进展情情况进行行沟通？？如何防防止出现现偏差？？（10）管理者者会为员员工提供供哪些支支持和帮帮助？如如何与员员工保持持沟通？？（11）员工是是否需要要学习新新技能以以确保完完成任务务？35绩效计划划的分类类绩效计划划按责任任主体分分为公司司绩效计计划、部部门绩效效计划以以及个人人绩效计计划三个个层次，一般来来讲，公公司绩效效计划会会分解为为部门绩绩效计划划，部门门绩效计计划会分分解为个个人绩效效计划；；一个部部门所有有员工个个人绩效效计划的的完成支支持部门门绩效计计划的完完成，所所有部门门绩效计计划的协协调完成成支持公公司整体体绩效计计划的完完成。绩效计划划按期间间可以分分为年度度绩效计计划、季季度绩效效计划、、月度绩绩效计划划等，年度绩绩效分解解为季度度绩效计计划，季季度绩效效计划可可以进一一步分解解为月度度绩效计计划。季季度、月月度绩效效计划的的制定以以年度、、季度绩绩效计划划为基础础，同时时还要考考虑外部部环境变变化以及及内部条条件的制制约。36绩效计划划的步骤骤1）准备阶阶段绩效计划划的制定定需要管管理者与与员工的的双向沟沟通，而而在沟通通之前需需要做好好一些必必要的准准备，否否则就难难以取得得理想的的效果。。准备的的内容主主要是与与绩效计计划制定定相关的的信息和和拟采用用的沟通通方式。。37绩效计划划通常是是通过管管理人员员与员工工双向沟沟通的绩绩效计划划会议得得到的，，那么为为了使绩绩效计划划会议取取得预期期的效果果，事先先必须准准备好相相应的信信息。这这些信息息主要可可以分为为三种类类型：(1)关于企业业的信息息。为了了使员工工的绩效效计划能能够与企企业的目目标结合合在一起起，管理理人员与与员工将将在绩效效计划会会议中就就企业的的战略目目标、公公司的年年度经营营计划进进行沟通通，并确确保双方方对此没没有任何何歧义。。因此，，在进行行绩效计计划会议议之前，，管理人人员和员员工都需需要重新新回顾企企业的目目标，保保证在绩绩效计划划会议之之前双方方都已经经熟悉了了企业的的目标。。38(2)关于部门门的信息息。每个个部门的的目标是是根据企企业的整整体目标标逐渐分分解而来来的。不不但经营营的指标标可以分分解到生生产、销销售等业业务部门门，而且且对于财财务、人人力资源源部等业业务支持持性部门门，其工工作目标标也与整整个企业业的经营营目标紧紧密相连连。39例如公司司的整体体经营目目标是：：将市场占占有率扩扩展到60％；在产品的的特性上上实现不不断创新新；推行预算算，降低低管理成成本。那么，人人力资源源部作为为一个业业务支持持性部门门，在上上述的整整体经营营目标之之下，就就可以将将自己部部门的工工作目标标设定为为：建立激励励机制，，鼓励开开发新客客户、创创新、降降低成本本的行为为；在人员招招聘方面面，注重重在开拓拓性、创创新精神神和关注注成本方方面的核核心胜任任素质；；提供开发发客户、、提高创创造力、、预算管管理和成成本控制制方面的的培训。。40(3)关于个人人的信息息。关于于被评估估者个人人的信息息中主要要有两方方面的信信息，一一是工作作描述的的信息，，二是上上一个绩绩效期间间的评估估结果。。在员工工的工作作描述中中，通常常规定了了员工的的主要工工作职责责，以工工作职责责为出发发点设定定工作目目标可以以保证个个人的工工作目标标与职位位的要求求联系起起来。工工作描述述需要不不断地修修订，在在设定绩绩效计划划之前，，对工作作描述进进行回顾顾，重新新思考职职位存在在的目的的，并根根据变化化了的环环境调整整工作描描述。412）沟通阶阶段沟通阶段段是整个个绩效计计划阶段段的核心心。在这这个阶段段，管理理者与员员工经过过充分地地交流，，对员工工在本次次绩效期期间的工工作目标标和计划划达成共共识。绩效目标标实现的的重要环环节——沟通42目标沟通通的技巧巧：1、不受干干扰。面谈场所所要选能能使彼此此安静地地充分交交谈的场场所，不不要经常常离开位位子或接接电话，，避免中中断。2、激励下下属。主管要清清楚面谈谈的目的的是要激激励下属属，利用用面谈的的机会说说明对未未来的展展望和各各种信息息。管理理者本身身也要表表现出对对目标达达成的意意愿和热热诚。3、心情放松。。通常下属跟主主管面对面交交谈时，难免免会紧张，因因此，管理者者本身要先营营造出轻松的的气氛，让对对方的心情放放松。4、说出面谈的的目的。首先让下属了了解此次面谈谈的主旨，再再进入正题。。5、让下属先发发言。避免在下属说说话中插嘴或或提出异议，，坦诚细心地地倾听，随时时巧妙地加以以附和。436、懂得巧妙地地运用夸赞的的言辞。“像你这么工工作负责的人人……”、“从来没有有人像你一样样谈得如此坦坦诚”、“只只有你，我才才敢拜托”等等，像这类恭恭维的话，会会使下属感到到满足。因此此，主管应掌掌握下属的优优点，随时加加以赞美和鼓鼓励。7、高明地随声声附和使下属属侃侃而谈，，毫不保留。。高明而巧妙的的随声附和，，能使下属确确认主管对问问题的了解而而注意倾听主主管的话语。。在身体沟通通语言上，最最好是更进一一步地将身体体向前倾，表表示愉快、专专心倾听。8、深入问题。。决定重点所在在，加以询问问。充分把握握问题的重点点。9、始终站在协协助者的立场场来进行沟通通。管理者一旦表表露出具有权权威性的口气气，下属将不不再敢充分表表达意见，这这会导致沟通通无法有效进进行。在说明明目标的调整整时，主管必必须站在下属属的立场上，，并且对于共共同达成的效效果加以详细细说明，语气气要柔和，不不要用权威式式的语气。4410、让下属思考考。不要强迫下属属接受管理者者的想法。要要在字眼上提提示，让下属属自己有新的的洞察力，去去思考达成目目标的重要性性与具体方法法，下属才能能真正了解。。由此可见，，解决问题的的上策是让下下属能充分地地思考，管理理者只居于协协助的地位。。11、该称赞时充充分地称赞，，该批评时就就毫不客气地地批评。下属通常都希希望主管能明明白地指出自自己的优缺点点，所以对于于优秀者要称称赞；若是因因为环境恶劣劣以致无法达达到标准时，，必须加以安安抚。12、意见不合时时切忌争论。。要以冷静的态态度倾听，不不要争吵。13、谈论后的确确认。彼此努力找出出准确的结论论。不要急着公开开谈论结果，，应该在最后后时才互相整整理确认面谈谈重点，因此此面谈时必须须随时记下重重点。45绩效计划是双双向沟通的过过程，绩效计计划的沟通阶阶段也是整个个绩效计划的的核心阶段。。在这个阶段段，管理人员员与员工必须须经过充分的的交流，对员员工在本次绩绩效期间内的的工作目标和和计划达成共共识。绩效计计划会议是绩绩效计划制定定过程中进行行沟通的一种种普遍方式。。以下是绩效效计划会议的的程序化描述述。但是绩效效计划的沟通通过程并不是是千篇一律的的，在进行绩绩效计划会议议时，要根据据公司和员工工的具体情况况进行修改，，主要把重点点放在沟通上上面。46管理人员和员员工都应该确确定一个专门门的时间用于于绩效计划的的沟通。并且且要保证在沟沟通的时候最最好不要有其其他事情打扰扰。在沟通的的时候气氛要要尽可能宽松松，不要给人人太大的压力力，把焦点集集中在开会的的原因和应该该取得的结果果上。在进行绩效计计划会议时，，首先往往需需要回顾一下下已经准备好好的各种信息息，在讨论具具体的工作职职责之前，管管理人员和员员工都应该知知道公司的要要求、发展方方向以及对讨讨论具体工作作职责有关系系和有意义的的其他信息，，包括企业的的经营计划信信息，员工的的工作描述和和上一个绩效效期问的评估估结果等。47在沟通之前，，员工和经理理人员都应该该对几个问题题达成共识：：第一、经理理和员工在沟沟通中师一种种相对平等的的关系，他们们是共同为了了业务单元的的成功而做计计划。第二、我们们有理由承认认员工是真正正最了解自己己所从事的工工作的人，员员工本人是自自己的工作领领域的专家，，因此在制定定工作的衡量量标准时更多多的发挥员工工的主动性，，更多的听取取员工的意见见。第三、经理理人员主要影影响员工的领领域是在如何何使员工个人人工作目标与与整体业务单单元乃至整个个组织的目标标结合在一起起，以及员工工如何在组织织内部与其他他人员或其他他业务单位中中的人进行协协调配合。第四、经理理人员应该与与员工一起做做决定，而不不一定不是代代替员工做决决定，员工自自己做决定的的成分越多，，绩效管理就就越容易成功功。483）制定阶段管理者和员工工要对双方协协商达成的绩绩效计划签字字确认，也就就是签订绩效效契约。所谓谓绩效契约，就是管理者者和员工就员员工工作的绩绩效目标和标标准达成的一一致性契约。。在制定绩效计计划的过程中中，对计划的的审定和确认认是最后一个个步骤。在这这个过程中要要注意以下两两点:49第一，在绩效效计划过程结结束时，管理理人员和员工工应该能以同同样的答案回回答几个问题题，以确认双双方是否达成成了共识。这些问题是：：员工在本绩绩效期内的工工作职责是什什么?员工在本绩效效期内所要完完成的工作目目标是什么?如何判断员工工的工作目标标完成得怎么么样?员工应该在什什么时候完成成这些工作目目标?各项工作职责责以及工作目目标的权重如如何?哪些是最重要要的，哪些是是其次重要的的，哪些是次次要的?员工的的工作作绩效效好坏坏对整整个企企业或或特定定的部部门有有什么么影响响?员工在在完成成工作作时可可以拥拥有哪哪些权权力?可以得得到哪哪些资资源?员工在在达到到目标标的过过程中中会遇遇到哪哪些困困难和和障碍碍?管理人人员会会为员员工提提供哪哪些支支持和和帮助助?员工在在绩效效期内内会得得到哪哪些培培训?员工在在完成成工作作的过过程中中，如如何去去获得得有关关他们们工作作情况况的信信息?在绩效效期间间内，，管理理人员员将如如何与与员工工进行行沟通通?50第二，，当绩绩效计计划结结束时时，应应达到到以下下的结结果：：员工工的工工作El标与企企业的的总体体El标紧密密相连连，并并且员员工清清楚地地知道道自己己的工工作目目标与与企业业的整整体El标之间间的关关系；；员工的的工作作职责责和描描述已已经按按照现现有的的企业业环境境进行行了修修改，，可以以反映映本绩绩效期期内主主要的的工作作内容容；管理人人员和和员工工对员员工的的主要要工作作任务务，各各项工工作任任务的的重要要程度度，完完成任任务的的标准准，员员工在在完成成任务务过程程中享享有的的权限限都已已经达达成了了共识识；管理人人员和和员工工都十十分清清楚在在完成成工作作El标的过过程中中可能能遇到到的困困难和和障碍碍，并并且明明确管管理人人员所所能提提供的的支持持和帮帮助；；形成了了一个个经过过双方方协商商讨论论的文文档，，该文文档中中包括括员工工的工工作El标，实实现工工作El标的主主要工工作结结果，，衡量量工作作结果果的指指标和和标准准，各各项工工作所所占的的权重重，并并且管管理人人员和和员工工双方方要茌茌该文文档上上签字字确认认。51在员工工的绩绩效契契约中中，至至少包包括以以下几几方面面内容容：◆员工工在本本次绩绩效期期间内内所要要达到到的工工作目目标是是什么么？◆达成成目标标的具具体结结果如如何？？◆这些些结果果可以以从哪哪些方方面去去衡量量，评评价的的标准准是什什么？？◆从何何处可可以获获得员员工工工作结结果的的信息息？◆员工工各项项工作作目标标的权权重如如何？？最后要要说明明的是是，要要保证证计划划的灵灵活性性。也也就是是说，，当情情况变变化时时，必必须调调整或或修改改整个个计划划或其其中的的部分分内容容。52绩效计计划制制定的的原则则1.价值驱驱动原原则。。要与与提升升公司司价值值和追追求股股东回回报最最大化化的宗宗旨相相一致致，突突出以以价值值创造造为核核心的的企业业文化化。2.流程系系统化化原则则。与与战略略规划划、资资本计计划、、经营营预算算计划划、人人力资资源管管理等等管理理程序序紧密密相连连，配配套使使用。。3.与公司司发展展战略略和年年度绩绩效计计划相相一致致原则则。设设定绩绩效计计划的的最终终目的的，是是为了了保证证公司司总体体发展展战略略和年年度生生产经经营目目标的的实现现，所所以在在考核核内容容的选选择和和指标标值的的确定定上，，一定定要紧紧紧围围绕公公司的的发展展目标标，自自上而而下逐逐层进进行分分解、、设计计和选选择。。4.突出重重点原原则。。员工工担负负的工工作职职责越越多，，所对对应的的相应应工作作成果果也较较多。。但是是在设设定关键绩绩效指指标和工作作目标标设定定时，，切忌忌面面面俱到到，而而是要要突出出关键键，突突出重重点，，选择择那些些与公公司价价值关关联度度较大大、与与职位位职责责结合合更紧紧密的的绩效效指标标和工工作目目标，，而不不是整整个工工作过过程的的具体体化。。535.可行性性原则则。关关键绩绩效指指标与与工作作目标标，一一定是是员工工能够够控制制的，，要界界定在在员工工职责责和权权利控控制的的范围围之内内，也也就是是说要要与员员工的的工作作职责责和权权利相相一致致，否否则就就难以以实现现绩效效计划划所要要求的的目标标任务务。同同时，，确定定的目目标要要有挑挑战性性，有有一定定难度度，但但又可可实现现。目目标过过高，，无法法实现现，不不具激激励性性；过过低，，不利利于公公司绩绩效成成长。。另外外，在在整个个绩效效计划划制定定过程程中，，要认认真学学习先先进的的管理理经验验，结结合公公司的的实际际情况况，解解决好好实施施中遇遇到的的障碍碍，使使关键键绩效效指标标与工工作目目标贴贴近实实际，，切实实可行行。6.全员参参与原原则。。在绩绩效计计划的的设计计过程程中，，一定定积极极争取取并坚坚持员员工、、各级级管理理者和和管理理层多多方参参与。。这种种参与与可以以使各各方的的潜在在利益益冲突突暴露露出来来，便便于通通过一一些政政策性性程序序来解解决这这些冲冲突，，从而而确保保绩效效计划划制订订得更更加科科学合合理。。7.足够激激励原原则。。使考考核结结果与与薪酬酬及其其他非非物质质奖惩惩等激激励机机制紧紧密相相连，，拉大大绩效效突出出者与与其它它人的的薪酬酬比例例，打打破分分配上上的平平均主主义，，做到到奖优优罚劣劣、奖奖勤罚罚懒、、激励励先进进、鞭鞭策后后进，，营造造一种种突出出绩效效的企企业文文化。。548.客观公公正原原则。。要保保持绩绩效透透明性性，实实施坦坦率的的、公公平的的、跨跨越组组织等等级的的绩效效审核核和沟沟通，，做到到系统统地、、客观观地评评估绩绩效。。对工工作性性质和和难度度基本本一致致的员员工的的绩效效标准准设定定，应应该保保持大大体相相同，，确保保考核核过程程公正正，考考核结结论准准确无无误，，奖惩惩兑现现公平平合理理。9.综合平平衡原原则。。绩效效计划划是对对职位位整体体工作作职责责的唯唯一考考核手手段，，因此此必须须要通通过合合理分分配关关键绩绩效指指标与与工作作目标标完成成效果果评价价的内内容和和权重重，实实现对对职位位全部部重要要职责责的合合理衡衡量。。10.职位特特色原原则。。与薪薪酬系系统不不同，，绩效效计划划针对对每个个职位位而设设定，，而薪薪酬体体系的的首要要设计计思想想之一一便是是将不不同职职位划划入有有限的的职级级体系系。因因此，，相似似但不不同的的职位位，其其特色色完全全由绩绩效管管理体体系来来反映映。这这要求求绩效效计划划内容容、形形式的的选择择和目目标的的设定定要充充分考考虑到到不同同业务务、不不同部部门中中类似似职位位各自自的特特色和和共性性。55绩效效计计划划案案例例1惠通通公公司司一一年年来来地地销销售售业业绩绩不不错错，，公公司司领领导导决决定定为为员员工工加加薪薪，，于于是是就就让让人人力力资资源源部部门门设设计计出出一一套套绩效效评评估估地方方案案，，依依据据绩绩效效评评估估地地结结果果决决定定为为那那些些员员工工加加薪薪，，加加薪薪地地幅幅度度有有多多大大。。惠惠通通公公司司的的绩绩效效评评估估结结果果分分成成以以下下几几档档：：56A（5分））出出色色，，工工作作绩绩效效始始终终超超越越本本职职常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：在在规规定定的的时时间间之之前前完完成成任任务务，，完完成成任任务务的的数数量量、、质质量量等等明明显显超超出出规规定定的的标标准准，，得得出出来来自自客客户户的的高高度度评评价价。。对对应应的的加加薪薪比比例例为为40％。。B(4-4.5分)优良良，，工工作作绩绩效效经经常常超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：严严格格按按照照规规定定的的时时间间完完成成任任务务并并经经常常提提前前完完成成任任务务，，经经常常在在数数量量、、质质量量上上超超出出规规定定的的标标准准，，获获得得客客户户的的满满意意。。对对应应的的加加薪薪比比例例位位15％－－20％。。C(3-3.5分)可接接受受，，工工作作绩绩效效经经常常维维持持活活偶偶尔尔超超出出本本职职位位常常规规标标准准要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：基基本本上上达达到到规规定定的的时时间间、、数数量量、、质质量量等等工工作作标标准准，，没没有有客客户户的的不不满满。。对对应应的的加加薪薪比比例例为为5％－－10％。。D（2.5分））需需改改进进,工作作绩绩效效基基本本维维持持或或偶偶尔尔未未达达到到本本职职位位常常规规标标准准要要求求,通常常具具有有下下列列表表现现:偶尔尔小小的的疏疏漏漏,有时时在在时时间间、、数数量量、、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，，偶偶尔尔有有客客户户的的投投诉诉。。没没有有加加薪薪。。E(2分)不良良，，工工作作绩绩效效显显著著低低于于常常规规本本职职位位正正常常工工作作标标准准的的要要求求，，通通常常具具有有下下列列表表现现：：工工作作中中出出现现大大的的失失误误，，或或在在时时间间、、数数量量、、质质量量上上达达不不到到规规定定的的工工作作标标准准，，经经常常突突击击完完成成任任务务，，经经常常有有投投诉诉发发生生。。根根据据情情况况决决定定降降职职或或辞辞退退。。57案例2：国有企企业如何何制定绩绩效计划划某国有棉棉纺企业业现有员员工2500余人，企企业下设设总经理理办公室室、人力资源源部、产品品开发部部、市场场部、商商务部、、企业规规划部、、财务部部、审计计部、产产品服务务部等机机构。该该企业的的绩效管管理领导导小组由由总经理理、党委委书记、、财务总总监、市市场总监监、人力资源源部经理等等5人组成，，总经理理负总责责，人力资源源部具体落落实考核核小组制制定的绩绩效管理理与绩效效考核各各项工作作计划。。其绩效效管理包包括绩效效计划、、绩效辅辅导、绩绩效考核核、绩效效分析、、结果应应用等五五个环节节。其中中，绩效效计划是是绩效管管理循环环的起点点，是考考核双方方对工作作绩效目目标进行行沟通，，并将沟沟通的结结果落实实为正式式协议的的过程。。研究和和实施好好绩效计计划，对对于绩效效管理是是至关重重要的。。该国国有棉纺纺织企业业是如何何制定和和实施绩绩效计划划以达到到绩效管管理的目目的呢？？5859部门绩效效考核计计划公司针对对不同业业务部门门和管理理部门的的绩效管管理有不不同的绩绩效计划划。绩效效计划实实施一般般包括这这样若干干个子流流程。如如表一：：表表一一列出了了公司绩绩效计划划的主要要环节，，总结起起来讲，，公司的的绩效计计划可以以划分为为6个阶段：：60第一，确确定考核核周期和和指标结结构。。根据企企业的业业务特点点，企业业针对业业务部门门实行的的考核周周期为一一年，而而针对管管理部门门则是半半年度或或季度考考核。考考核的指指标包括括关键业业绩指标标、战略略目标、、企业经经营指标标和客户户满意度度指标。。关关键业业绩指标标一般以以定量的的形式出出现，如如计划达达成率、、费用率率、资料料准确率率等；企企业经营营指标一一般为收收入、利利润，使使得被考考核人的的成绩与与企业的的整体业业绩相关关联；战战略目标标是根据据公司战战略分解解的具体体行动目目标，一一般以非非定量的的形式出出现，如如制度与与流程建建设、市市场研究究、技术术策略制制订等；；内部客客户满意意度反映映了本企企业满足足内部客客户需求求的能力力，改进进工作流流程和制制度的执执行力，，最终体体现为组组织效率率的提高高。61第二，选选取关键键业绩指指标和战战略目标标。企业业经营指指标主要要是公司司年度整整体利润润指标，，权重占占30%；关键业业绩指标标(KPI)和战略目目标(SG)选取4—5项，占60%；内部客客户满意意指标通通过问卷卷调查获获得，占占10%。关键业业绩指标标和战略略目标的的选择流流程是：：总经理理填写KPI沟通表——各部门讨讨论分析析和提出出意见——对不同意意见指标标进行沟沟通——形成各部部门关键键业绩指指标。该该企业业在选取取关键业业绩指标标和战略略目标时时，注意意到了以以下几个个问题：：指标的的选取以以符合支支持公司司战略和和经营计计划的实实现为准准，宜精精不宜多多，总数数应控制制在4－5个；由于于关键绩绩效指标标客观性性更强，，可用关关键绩效效指标衡衡量的工工作领域域应首先先考虑关关键绩效效指标，，在无法法科学量量化的领领域，再再引入战战略目标标完成效效果评价价；战略略目标除除来自《业绩指标标库》中的非量量化指标标之外，，也可由由总经理理结合业业务发展展计划与与被考核核中心的的定位进进行补充充、修正正、完善善；指标标最后的的确定是是在考核核者和被被考核者者充分沟沟通的基基础上选选出的。。6263第三，分分配指标标权重和和拟定期期望目标标值。分分配指标标权重坚坚持的原原则是：：指标越越重要（（排序越越靠前）），所赋赋予的权权重就越越高；单单个指标标权重一一般不要要小于5％，否否则对综综合绩效效的影响响太微弱弱；一般般指标之之间权重重的差异异应大于于5％。首先先，根据据关键业业绩指标标的总权权重分配配各指标标权重，，按照战战略目标标的总权权重分配配各任务务权重；；在此基基础上，，确定关关键业绩绩指标和和战略目目标的权权重。目目标值值的设定定由总经经理综合合考虑多多种因素素确定，，在下达达目标值值的同时时，也应应确定每每个目目标值的的评分标标准。人力资源部负责组织各各相关单位收收集考核所需需的支持性信信息。设定目目标值所参考考的依据包括括:批准的年度计计划、财务预预算及职位工工作计划，过过去相类似指指标在相同市市场环境下完完成的平均水水平，以及行行业指标、技技术指标、监监管指标等。。6465确定了指标、、指标的权重重和目标值后后，人力资源部负责制定和和填写《KPI沟通及确定记记录表》，并提交绩效效管理领导小小组审核确定定。第第四，各部部门分析和论论证。部门经经理对于本部部门所期望的的目标值可以以组织本部门门的员工进行行讨论，并提提出自己部门门的修订意见见。对于期望望目标值，被被考核者可以以提出不同的的意见，但应应有真实、详详细的数据及及分析作为支支持。第第五，绩绩效计划讨论论。人力资源部负责收集并并将各部门《绩效指标目标标值讨论表》交总经理，并并组织一对一一的绩效目标标沟通，同时时，组织并参参加总经理和和被考核者进进行的目标值值沟通；在指指标确定的过过程中，对各各部门未来的的考核成绩进进行预估和测测算，力争通通过目标值的的设定，平衡衡各部门的考考核难度。66676869表二是该公司司使用的讨论论记录表。绩绩效计划讨讨论的第二个个内容是如何何确定部门绩绩效考核系数数。业务部门门和管理部门门实施不同的的考核体系，，因此，考核核系数的确定定也不一样。。如表三和表表四所示，业业务部门年度度考核综合评评价得分在90分以上者，年年度考核系数数为1；而管理部门门实行季度考考核，考核分分A、B、C三个等级。第第六六，签订目标标责任书。公公司在每期考考核开始前5—10天，组织考核核方与被考核核方签订《目标责任书》，由公司总经经理和各部门门负责人共同同签署。《目标责任书》的签订，标志志着绩效计划划阶段结束。。表五是该公公司目标责任任书的式样。。70员工绩效计划划第一，员工绩绩效计划流程程。公司员工工绩效计划和和部门绩效计计划不同，各各部门对于员员工绩效考核核的计划包括括确定工作重重点、确定工工作计划表、、月度绩效考考核目标沟通通和确认等。。流程表如表表六：第第二，员员工月度考核核指标确定。。员工月度考考核指标为员员工工作目标标完成情况，，工作目标分分为定量目标标、任务目标标和例外目标标。部门主管管月度考核指指标不超过5项，员工月度度考核指标不不超过4项，例外目标标除外，例外外目标不超过过两项。在可可以使用定量量目标的情况况下，尽可能能使用定量目目标；但对于于某些无法量量化的工作内内容，不应盲盲目追求量化化。表七说明明了该公司员员工考核指标标的类型、定定义、来源以以及考核方式式。71第三，关于员员工例外任务务类型及其考考核指标的权权重划分。针针对员工例例外任务，公公司规定：例例外目标不得得超过两项，，例外任务按按照重要性和和难度大小分分为A类、B类和C类三种，所占占权重不同。。具体如表八八所示：第第四，，员工与考核核人之间的沟沟通。公司在在每月28日之前，各部部门的考核人人与被考核人人就考核目标标进行沟通，，沟通过程中中，考核人应应持有《下月工作重点点列表》、被考核人《岗位说明书》以及被考核人人《下月个人工作作计划简表》。公司要求考考核双方在沟沟通之前要详详细阅读上述述资料，并进进行必要的准准备，人力资源部可以参与到到这类沟通的的过程中。沟沟通的结果由由部门经理安安排专人整理理在《月度绩效考核核表》中。72该公司所规定定的员工目标标沟通的程序序如下：1、考核人与被被考核人确认认其《下月个人工作作计划简表》；2、考核人根据据部门目标，，提出应增加加的工作内容容，并经被考考核人确认；；3、双方确定关关键任务3－4项；4、逐项讨论关关键任务的目目标，权重分分配；5、在一次不能能达成协议的的情况下，可可以进行第二二次沟通，一一般情况下，，沟通不超过过两次；6、在多个下属属工作性质、、任务相同的的情况下，可可以考虑采用用集体沟通的的方式。综综上所所述，绩效管管理计划制定定好了，按照照计划的步骤骤和流程实施施考评和反馈馈，保障各个个环节的顺畅畅进行，这样样才能达到绩绩效管理的目目的，持续改改善绩效，保保证企业和员员工个人的不不断发展。73案例3：某公司绩效效考核管理方方案绩效考核管理理系统的建立立是以工作目目标考核为主主、兼顾管理理能力与行为为态度考核，，实施绩效目目标过程指导导、绩效改进进、绩效沟通通和绩效诊断断分析的绩效效管理体系，，目标的制订订与公司整体体目标相结合合，对员工的的技能和业绩绩表现进行科科学评价，与与薪酬紧密挂挂钩，使薪酬酬作为绩效管管理的调节杠杠杆，通过薪薪酬体现员工工的绩效并引引导员工不断断提高绩效，，使员工绩效效与薪酬、职职务晋升、调调整紧密结合合，为员工的的晋升和发展展提供了公平平竞争的机会会，使绩效管管理真正成为为人力资源发发展的保证。。74目的：（1）帮助直线经经理成为绩效效管理专家，，提高他们的的绩效管理技技能和执行力力。（2）能有效改善善企业管理流流程，增进竞竞争力。（3）激发员工潜潜力，提高工工作效率，塑塑造企业绩效效文化。75绩效考核管理理委员会：主席：委员：考核范围：副总经理、大大区经理、各各管理中心（（部门）经理理、副经理、、经理助理、、直营店人员员。76绩效考核指标标的设计：(1)能力考核指标标，即员工具具有这方面绩绩效的能力，，这种能力到到了何种程度度。（2）态度考核核指标，即即员工在创创造绩效的的过程中，，所表现出出来的主动动性、责任任感强度等等。（3）业绩考核核指标，即即员工在创创造绩效的的过程中，，所表现出出来能力的的实际效果果。注：此考核核系统以上上述三项考考核指标为为基础展开开，在确定定考核结果果时应平衡衡三者辨证证关系，使使考核结果果公平公正正。77考核方式：：我们采取直直线管理考考核方式以以完成对本本部、总经经办及管理理中心（职职能部门））、员工三三个层次的的考核。为为充分发挥挥绩效考核核效应，建建立沟通评评估机制，，我们通过过月度计划划执行考核核、季度述述职考核、、年度综合合业绩考核核三种方式式围绕计划划、执行、、评估、反反馈四个环环节进行。。78一、月度计计划执行考考核管理第一步、计计划制定月度计划制制定应遵循循SMART原则（计划划事项应细细