目标管理与绩效考核2

目标管理与绩效考核1何谓目标管理？目标管理是每个部门、每个岗位根据公司总目标而设立其工作目标，及自行负责计划、执行、追踪、考评的方法。做事之前先确定是对的事情，然后用对的方法围绕结果而展开的过程。2与传统管理有质的区别，不再过多听命于上司的指挥，而是与上司一起商讨目标，并对这些目标负责，然后根据这些目标开展工作，从而实现经营任务。目标管理以“事”为主，传统管理以“人”为主。3目标管理的好处1、抓住重点2、控制与协调有效3、考核依据明确4、工作主动性与人力运用的有效性5、在各自层面上工作6、下属能力提升快4为何需要目标管理？是为了提高企业的经营绩效

组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。是推行绩效管理的前提与基础性工作。提高个人能力5目标管理之意义何在？1、预测公司发展，使经营管理秩序化，及早制定因应措施。2、确定组织努力方向，提高工作效率。3、降低成本，增加生产力。4、变事推人为人推事。5、职责更加明确。6、激励士气，增加沟通。7、消除部门本位主义，促使部门朝共同目标努力。8、使管理评估具体可行。9、企业运行和控制更有效6目标管理成果管理整体管理人性管理7目标管理哲学关系图目标管理实施程序目标的计划目标的执行目标的考核理论基础整体管理人性管理成果管理实用技术策略规划作业规划参与、沟通、授权、激励、例外管理效果、效率8目标与管理阶层的关系管理层次管理层次董事会长期目标最高管理阶层年度总目标中阶主管(部、厂、处)单位目标基层主管(科)等个别目标策略规划行动计划行动计划9实施目标管理考核系统所需的技能：

设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能10业绩计划/目目标设定业绩反馈/业业绩指导业绩评价/业业绩报偿11KPI设计的的三种思路1、外部导向向法——标杆杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例12标杆基准法（（Benchmarking)Benchmark是标标杆、基准的的意思；Benchmarking基准化就是是在组织中不不断学习、变变革与应用这这种最佳标杆杆的过程。标杆基准法是是企业将自身身的关键业绩绩行为与最强强的竞争企业业或那些在行行业中领先的的、最有名望望的企业的关关键业绩行为为作为基准进进行评价与比比较，分析这这些基准企业业的绩效形成成原因，在此此基础上建立立企业可持续续发展的关键键业绩标准及及绩效改进的的最优策略的的程序与方法法。13标杆基准化的的操作程序1、详细了解解企业关键业业务流程与管管理策略，从从构成这些流流程的关键节节点切入，找找出企业运营营的瓶颈，从从而确定企业业基准化的内内容与领域。。2、选择与研研究行业中几几家领先企业业的业绩，剖剖析行业领先先者的共性特特征，构建行行业标杆的基基本框架。选选择基准化““标杆”有两两个标准：第一，应具有有卓越的业绩绩，尤其是在在基准化的内内容方面，即即它们应是行行业中具有最最佳实践的领领先企业。14标杆基准化的的操作程序(续1)第二，标杆企企业的被瞄准准领域应与本本企业成本部部门有相似的的特点。选选择标杆的范范围首先是竞竞争对手及其其他有潜力的的公司，也可可以在同一行行业或跨行业业企业中一个个相近的部门门。标杆的选选择一定要具具有可比性并并且管理实践践是可以模仿仿的。标杆的的选择也可以以是企业内部部的，即在企企业内部两个个相似部门进进行瞄准。3、收集资料料和数据，深深入分析标杆杆企业的经营营模式，从系系统的角度剖剖析与归纳其其竞争优势的的来源（包括括个体行为标标杆，职能标标杆，流程标标杆与系统标标杆），总结结其成功的关关键要领。资资料和数据可可以分为两类类：一类是标标杆企业的资资料和数据。。15标杆基准化的的操作程序(续2)主要包括标杆杆企业的绩效效数据以及最最佳管理实践践，即标杆企企业达到优良良绩效的方法法、措施和诀诀窍。另一类类资料数据是是开展标杆瞄瞄准活动的企企业（或部门门），反映他他们自己目前前的绩效及管管理现状。作为基准线的的资料数据可可以来自单个个的标杆企业业或部门，也也可以来自行行业、全国乃乃至全球的某某些样本。全全行业即全球球样本反应了了样本范围内内的平均水平平，通过与这这类数据的瞄瞄准、比较，，可以了解本本企业（部门门）在行业及及国内外同行行中所处的相相对位置，明明确努力方向向。16标杆基准化的的操作程序(续3)4、将标杆企企业的业绩与与实践与本企企业的业绩进进行比较与分分析，找出绩绩效水平上的的差距，以及及在管理实践践上的差异。。借鉴其成功功经验，确定定适合本企业业的能够赶上上甚至超越标标杆企业的关关键业绩标准准及其最佳实实践。在分析差距和和确定绩效标标准时应考虑虑一下因素：：（1）经营规规模的差异以以及规模经济济成本的效率率差异。（（2）企业发发展阶段的管管理实践与业业绩差异。（3）企业文文化理念与管管理模式的差差异，如集分分权，资源共共享程度以及内控控程度的特点点。（4）产品特特性及生产过过程的差异。。（5）经营营环境与市场场环境的差异异。17标杆基准化的的操作程序(续4)5、沟通与交交流。将标杆杆法的推进与与员工的沟通通与交流同步步，并将标基基准化的目的的、目标与前前景让全体员员工理解和支支持，根根据全体员员工的建议，，拟定绩效目目标，提出改改进方案。6、采取行动动。制定具体体的行动方案案，包括计划划、安排、实实施的方法和和技术，以及及阶段性的成成绩评估。7、将标杆法法作为一个持持续的循环过过程，每一实实施阶段都要要进行总结、、提炼，发现现新的情况和和问题及时进进行改进。8、将标杆基基准融入企业业日常管理工工作之中，使使之成为一项项固定的绩效效管理活动持持续推进。182、内部导向向法——成功功关键法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定19关键业绩指标标（KPI））是推动公司司价值创造的驱驱动因素关键业绩指标是……1、对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正2、是能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数3、分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相一致的软性参数等。4、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映5、由高层领导确定并被考核者认同的关键业绩指标能……1、使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况2、使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动3、有力推动公司战略的执行4、为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础5、使经营管理者集中精力于对业绩有最大贡献的经营活动中20华为案例：KPIs在管管理循环中的的作用KPIs提供供了行动的基基础：流程职务描述组织架构KPIs将有有助于：尽早识别潜在在问题监控绩效目标标的进展确认绩效改进进领域并为组组织、部门和和个人提供反反馈KPIs将有有助于建立基基于：愿景战略业务发展计划划财务预算的绩效目标行动测量计划21KPI指标的的分解人与文化工作氛围文化能力HR系统技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场份额营销网络市场形象市场竞争力产品多样化响应市场的速度研发的有效性供应商管理物料管理质量改善服务质量培训客户主要项目管理资产管理收入管理成本管理223、综合平衡衡记分卡财务的策略目目标收入的增长与与收入结构的的改善。客户的策略目目标取得客户对公公司和产品的的认可。内部运营策略略目标完善产品质量量，促进产品品的更新换代代。学习与发展目目标人才队伍的形形成与稳定及及人才素质的的提高战略获取更多的发发展机会和人才23各个层次平衡衡记分卡战略略的指标体系系客户创新内部财务公司总体客户满意度产品、服务、管理流程投资收益率职能部门准确说出客户的最主要的需求产品安全性（出错率）成本下降？％成本管理效率业务单元客户流失率在……时间内开发？产品是否满足需要业务经济增加值员工个人客户开发率对产品开发的建议做一笔业务的时间个人收益率24KPI技术的的综合运用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制25某行为主体（（公司、部门门或个人）一定时期内（今年）做的工作“在什么约束束条件下，为了什么，，一定时期内内（今年）做什么，，做到什么程程度？”什么是目标标26什么目标管管理目标管理就就是研究如如何确立组组织的正确确目标及如如何达成成目标的管管理方法先确定什么么是目标，，是以目标标为导向的的一种过程程管理。27A公司目标标管理现状状分析现现状状现有目标管管理体系形形式上比较较完整，已已经基本建建立以覆盖盖纵向各组组织层级及及横向各部部门分工为为组织基础础的目标体体系现有的岗位位目标体系系能根据业业务体系的的要求做相相应的调整整（年度、、季度）有的部门或或科室甚至至建立了以以目标为导导向的业绩绩评价与能能力评价办办法、初步步建立了员员工能力改改善目标体体系28A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题各部门横向向比较，目目标管理意意识及能力力差距较大大，公司未未建立有效效的知识管管理体系以以分享公司司现有目标标管理方面面的有益经经验部门或岗位位间目标冲冲突得不到到有效地协协调，部门门为了达到到本部门的的目标而忽视其他部部门的利益益影响其他部部门利益甚至损害其其他部门利利益“治外法权权”、会签签29A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题设定的目标标未能体现现公司设置置本部门或或岗位的目目的目标的达成成与否与本本部门或本本岗位在整整个公司价价值链关系系不密切或或根本没有有关系目标不可控控未能体现轻轻重缓急未分出基本本要求和较较高要求30A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题关注过程有有时忽视的的结果导向向过多地关注注态度(如如对待加班班的态度））没有及时的的反馈与辅辅导下级埋头拉拉车，不抬抬头看路上司事必躬躬亲，不能能适时授权权(忽视上上级目标与与下级目标标的关系））31A公司目标标管理现状状分析存存在的问题题没将目标与与有效的行行动计划相相联系好目标难落落实没有进行目目标评价或或评价不科科学评价前后不不一致已有的评价价结果与员员工利益相相关程度不不大，导致致目标的严严肃性受到到影响32目标管理的的好处抓住工作重重点便于上下级级沟通、控控制与协调调有效考核依据明明确各司其职充分发挥员员工的工作作主动性有利于员工工能力提升升有利于形成成以工作导导向的工作作氛围目标管理只只是管理手手段的的一一种，不要要以为目标标管理能解解决所有问问题33目标的来源源公司的战略略目标（整整体发展的的要求）考虑客户供应商现有的竞争争对手及潜潜在替代品政府管制自身实力34目标的来源源岗位职责或或部门职责服从整个组组织目标降低内部交交易成本（（管理成本本）－－““高内聚、、低耦合””岗位间相互互监督或制制约（比如如财务管理理要求账物物分离）工作量饱满满程度（工工作量太大大，需要分分工）专业化（可可提高专业业技能，从从而提高效效率）甚至是既得利益保保护组织发展惯惯性（公司司历来如此此）平衡人际关关系强调约束条条件35“在什么约约束条件下下，为了什么，，一定时期内内（今年）做什么，，做到什么程程度？”强调约束条条件36目标的来源源结果过程目标并不仅仅限于最终终成果能量化的尽尽量量化，，不能量化化可定性的的尽量细化化以确定序序数关系过程尽量流流程化、规规范化目标管理与与过程管理理并不冲突突，可以将将“过程管管理”“目目标化”，，即将“过过程”设定定为目标就此推延，，可将几乎乎所有的管管理对象设设定为管理理目标37目标分解步步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位38目标分解步步骤董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位检验项目包包括：SMART检验：目目标是否符符合SMART原则则协调性检验验：部门或岗岗位间目标标是否冲突突、需要相相互制衡的的两部门或或岗位间目目标冲突以以何种方式式调节等资源齐备性性检验：所需资源源是否具备备全面性检验验：下级目标标之和是否否大于上级级目标重要性及紧紧迫性检验验：利用重要要性及紧迫迫性检验矩矩阵确定目目标的优先先顺序39重要性及紧紧迫性检验验确定顺序、、紧盯目标标、成功悠着点量力而行首要任务紧迫性程度低高重要性程度低高紧迫性高重要性低紧迫性高重要性高紧迫性低重要性低紧迫性低重要性高确定顺序紧盯目标成功40目标示例目标类别内容财务客户内部管理流程学习与成长责任范围年度业绩最大化降低营销成本降低库存成本控制固定资产成本最经济的产品价格高品质的产品高效率/品味的服务比客户预期还短的交货期维持高定单交货率维持良好供应商关系有效运用整合性供应关键科技信息低廉的生产运输成本增加产能低维修成本流程为导向的組织提供职工严谨的核心流程训练充分授权的职工参与绩效改进计划聘用且保有优秀的职工主要目标营业额业绩成长率每人营业额利润率资产报酬率资本报酬率库存持有成本库存周转率长期客户量平均交货周期准时交货比率客户抱怨比例产品退货率出货错误率积压过期定单量积压过期定单量新产品开发时效产品单位成本产品平均使用寿命设备紧急维修比例供应商绩效水准职工提案数量及品质流程改进成果职工士气指数每位职工训练小时数职工流动率41目标示例部门财务管理市场销售l营收达成率l营收净额l营收成本率l毛利率l营收纯益率l每位职工销货额l坏帐率l管销费用/营销收入比率l毛利/营销收入比率l用人费用/营销收入l平均存货成本l不良率、退货率l新旧客户比、销售额比率l销售活动执行率l销售计划的完成率l参展率l拜访客户数l库存降低率l交货延迟数l新产品/营销收入比例l客户资料的累计数(标准格式)l产品技术文件的累计数(标准格式)l市场预测的准确度(历史资料比对)l交货延迟日l付款延迟日l坏帐率(迟收率)l客户资料的文件数(标准格式)研发l部门预算控制程度l研发成本成长率l单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源)l研发成本/营销收入比例l加班小时/总工时的比例l研发重点选择及完成的贡献金额l产品上市周期l产品改善、品质提升程度l产品改良(贡献金额)l新产品开发(贡献金额)l新材料开发(贡献金额)l制程改良(贡献金额)l成本降低(贡献金额)l如期完成研发数(一定比率)l技术档的制作件数(标准格式)l完成产品测试件数l完成产品开发件数l提供技术服务的人时数l完成年度预期研发件数l研发重点选择及完成的比例l产品改良(件)l新产品开发(件)l新材料开发(件)l制程改良(件)l成本降低(件)42目标示例部门财务管理生产l产品不良率l完工率l单位职工生产力l成本降低幅度l存货水准l产能配合程度行政l预算达成率l重大采购成本控制l公司全面管销费用成长率l部门预算的达成率l部门预算的成长率l财务管理的节省金额(与历史比)l预算执行(全公司)l教育训练执行时间l制度设计完成率(与预算比)l办公器材的损坏率l各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定)l各项服务的满意度(由使用单位评定)HRl加班费控制l用人费用控制l人事费用增减幅度l职工流动率l职工满意度l教育训练课程的开办次数l单位职工教育训练时数l职工问题解决的程度l组织气氛指标(士气调查)l出缺勤率l人员流动率ITl预算达成率(部门内)l信息预算成长率l外包/内部讯成本比率l每小时数据处理成本l计算机软硬件及耗材成本比l信息设备采购执行成本l预定的系统发展达成率l提供计算机系统咨询服务人时l设备的使用或闲置率l系统故障率l平均每次系统维护人时43目标示例部门财务管理财务l应收帐款数及收现期限l库存现金l存货水准的控制(平均存货成本)l坏帐率(90天以上帐款率)l利息支出变动率l节税金额或比率l外汇操作收益率(会计处理成本的降低)l税前净利及营业额l销售金额成长率l投资报酬率l总资产报酬率l会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测)l预算个别科目的掌握正确性l各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定)采购l预算控制制度l闲置材料的处理收入l采购成本/采购金额l拒收采购金额(次数)/采购金额(次数)l超额采购只金额(定一比率)l采购数量折扣金额l采购准时进货率(或延迟率)l采购来源的多样性(与历史比)l采购品不合格率l每次采购平均处理时间l供货商数据的建立完备程度(标准格式)l采购制度的建立(书面格式)l采购前置时间的缩短工程l预算达成率l品质成本/营销金额l每批量品质成本/每批量总额l工程测具的维修成本成长率l产品不良率l各单项产品测试的人时l工程测具的损坏率l提供技术支持的人时l品管制度的书面档规格的技术文件(齐备率)品管的标准作业流程(标准格式)客服l顾客满意度l顾客抱怨次数l问题解决程度44共同目标与与自设目标标共同目标公司要求各各个部门（（岗位）需需达到的目目标自设目标部门根据具具体工作需需要设定的的目标突出岗位及及专业特性性45共同目标示示例内（外）部部客户满意意度规章制度建建立及执行行企业文化建建设部门费用控控制部门员工培培训创新性……46巩固性目标标和突破性性目标维护性目标标或巩固性性目标，来来源于日常常的基础性性的工作，，达成后““没有不满满意”、没没达成会产产生“不满满意”突破性目标标要求或创创新性要求求，达成后后能让人满满意，没达达成就“没没有满意””4748设定目标时时公司不同同角色正确确的立场高层管理人人员中层管理人人员基层管理人人员49高层管理人人员的立场场明确公司战战略目标并并予以传达达以及时的信信息传递手手段克服信信息不对称称现象关注整体运运行并及时时有效协调调部门目标标相互关系系营造良好的的工作氛围围提供资源支支持制定相应的的考核激励励政策50中层管理人人员的立场场加强对公司司目标的理理解克服与其他他职位的人人攀比克服做熟不不做生，惧惧怕挑战的的心理克服讨价还还价克服部门本本位主义、、强调本部部门目标、、不关心其其他部门为下属及上上级提供支支持51下属立场克服尽量压低相互攀比接受命令和和指示的习习惯个人目标与与组织目标标冲突努力建设与与上级建设设性健康的的沟通渠道道及沟通方方式52解决阻力的的方法解释目标带带来的好处处鼓励自己设设立目标循序渐进目标与绩效效一致及时提供支支持53目标管理卡卡力求简单、、实用，将将计划、过过程控制及及改进融为为一体54绩效管理的的主要目的的评估过去的的绩效制定绩效改改进方案设定未来绩绩效目标建议培训发发展需要系统地判断断薪酬调整整、晋降级级及是否终终止雇佣关关系等的依依据评估结果是是上司对下下属提供指指导和建议议的基础同时也能让让员工了解解上司对他他的看法55A公司绩效效管理现状状分析对管理人员员的正式考考核特点周期：一年年一次方法：面谈谈考核文档资资料：无较较完整的日日常记录和和数据反馈馈考核标准：：没有非常常明确的考考核标准A公司目前前有关岗位位的考评情情况例示机能移管人人员及其他他人中的考考核与管理理人员的考考核存在的的问题类似似，故不重重复56A公司绩效效管理现状状分析考核结果的的应用：每每半年发一一次奖金，，与奖金的的发放不完完全挂钩；；也没有明明确地与培训轮岗降职或晋升升调薪辞退等等挂钩57A公司绩效效管理现状状分析诸多人力资资源管理手手段的依据据不够明确确客观，往往往需要过过多地依赖赖领导的意意志没有客客观有效的的信息支持持，有些工工作勤勉的的领导的工工作量加大大，不堪重重负！人事决策的的正确性较较难保证，，存在注重与与领导建立立个人关系系、“谁会讲话话谁得好处处”的现象象员工感觉干干好干坏一一个样，员员工满意度度降低，不跳槽的成成效也不够够显著58考核核在在相相当当的的程程度度上上缺缺乏乏有有效效性性，，流流于于形形式式公司司的的工工作作氛氛围围好好，，有有大大家家庭的的温温暖暖感感，，人人情情味味较较重重优点点缺乏工作压力，缺乏竞争意识，干好干坏差不多，打击了优秀员工的积极性缺点企业业间间的的竞竞争争，，归归根根到到底底是是人人才才的的竞竞争争!A公公司司绩绩效效管管理理现现状状分分析析如何何有有效效激激励励和和留留住住优优秀秀员员工工？？59企业业绩绩效效评评价价与与绩绩效效管管理理问题题的的提提出出：：企业业绩绩效效管管理理与与战战略略实实践践脱脱节节，，战战略略没没有有落落地地工工具具，，绩绩效效管管理理没没有有方方向向和和效效果果。。绩效效管管理理仅仅仅仅被被视视为为人人力力资资源源管管理理的的专专业业职职能能和和技技术术，，各各级级管管理理者者没没有有在在绩绩效效管管理理中中承承担担相相应应的的责责任任绩效效管管理理被被赋赋予予了了太太多多的的目目的的和和含含义义，，导导致致企企业业绩绩效效管管理理的的核核心心目目的的不不明明确确组织织、、团团队队、、个个体体目目标标脱脱节节，，无无法法实实现现组组织织绩绩效效、、团团队队绩绩效效、、个个人人绩绩效效的的联联动动。。绩效效考考核核指指标标抓抓不不住住重重点点，，体体现现不不出出企企业业对对业业绩绩的的关关注注和和对对员员工工行行为为的的引引导导。。60一套套考考核核指指标标体体系系无无法法体体现现对对所所有有员员工工的的牵牵引引。。不能能恰恰当当的的处处理理短短期期绩绩效效与与长长期期绩绩效效的的关关系系，，过过分分突突出出业业绩绩而而忽忽视视了了对对企企业业的的经经营营安安全全。。绩效效管管理理成成为为奖奖金金分分配配的的手手段段。。绩效效管管理理中中忽忽视视了了员员工工的的参参与与，，使使得得绩绩效效管管理理单单纯纯成成为为绩绩效效考考核核，，阻阻碍碍了了绩绩效效管管理理促促进进员员工工能能力力和和绩绩效效的的作作用用的的发发挥挥。。问题题的的提提出出61从传传统统意意义义上上讲讲，，绩绩效效管管理理属属于于企企业业人人力力资资源源管管理理的的一一个个部部分分。。但但是是，，从从90年年代代开开始始，，绩绩效效管管理理已已上上升升成成为为企企业业管管理理的的核核心心。。62现代代企企业业管管理理必必须须建建立立以以目目标标管管理理为为基基础础、、以以绩绩效效管管理理为为核核心心的的企企业业管管理理制制度度，，离离开开绩绩效效管管理理，，其其他他的的管管理理制制度度将将缺缺少少落落实实的的基基础础与与衡衡量量的的标标准准。。63绩效效管管理理恰恰恰恰是是贯贯穿穿企企业业所所有有管管理理层层面面的的轴轴心心。。离离开开绩绩效效对对企企业业、、组组织织、、个个人人的的其其他他的的管管理理将将要要么么成成为为一一种种形形式式，，要要么么只只能能是是传传统统的的行行政政指指令令式式管管理理。。其其结结果果一一是是高高层层忙忙于于协协调调控控制制；；二二是是使使基基层层企企业业缺缺乏乏积积极极性性。。64经理理的的困困惑惑深入入到到具具体体工工作作，，以以保保证证事事务务处处理理正正确确员工工工工作作无无头头绪绪，，对对工工作作缺缺乏乏了了解解，，不不能能明明白白给给出出结结果果员工工总总是是犯犯重重复复性性错错误误，，工工作作质质量量低低下下员工工给给经经理理提提供供的的信信息息太太少少，，以以致致问问题题发发现现太太晚晚而而无无法法弥弥补补累烦恼怒为什什么么？？65员工工的的困困惑惑不知知道道为为什什么么做做/作作到到什什么么程程度度/怎怎样样做做我做的蛮好，，老责备我干干什么作的好坏无所所谓权力/决策/资源是什么么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升升我？不公平66对组织的回报报绩效持续改善善与自我更新整个组织/人人员对照组织目标与计计划处理工作明确并导引全全体全力以赴赴的组织目标组织目标和个个人目标有机机结合提高员工自我我约束/控制制水平建立对绩效自自我评价和反馈的内在机机制有助于建立解解决问题/坦率沟通/高高度信任的良好气氛；；67为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动动力缺乏适时的反馈员工知识/技技能实践力不够！！68绩效管理的定定义绩效管理是一一种对组织/公司的资源源进行规划、、组织、使用用，以达到某某个目标并实实现客户期望望的过程。绩效管理的建建立有助于核心价价值观共识与认同作为灌输企业业文化企业方针/目目标/任务的载体69绩效管理是什什么基本的员工管管理与发展的的工具正式/非正式式的计划、指指导、评估、、回报员工的的机会分解公司经营营目标的工具具（帮助员工工理解组织预预期/确定职职责/提供有有关绩效标准准）绩效管理非绩绩效评估绩效管理本身身不是目的而而只是为了获获得一个更高高业绩水平的的手段有效的绩效管管理有力将------员工行为引引向组织目标标是一个持续交交流的过程是组织的价值值评价体系70绩效管理不是是什么迫使员工更好好或更努力工工作的棍棒只在绩效低下下时使用一年一次的填填表格71绩效结果管理理人事训练薪资管理任用管理升迁管理专案验证拟定员工发展计划组织发展的依据72没有考核评价价就没有管理理除非企业不必必就发展、提提升、增加工工资、解雇、、转岗、培训训计划等,否否则企业不进进行绩效管理理都不行绩效管理主要要应用73绩效管理一般般流程企业要求愿景战略绩效参考顾客竞争对手分析析自我评审关键过程考察察绩效计划业绩重点重整组织以支持业绩绩效改善行动动绩效考察绩效标准稳定临临时绩效评价程序1、提出标准准2、作出设计计3、培训4、考核/研研究5、适时监控控6、数据处理理7、结果管理理8、沟通/反反馈9、记录74绩效管理系统统的构成绩效计划绩效沟通数据收集与记记录绩效评估绩效处理反馈馈就员工做什么么/做到什么么程度/为什什么做/什么么时间做/何何时完成/资资源支持等进进行识别、理理解、共识的的经理员工合合作的过程双方跟踪进展展、找到并清清除影响绩效效的障碍的过过程绩效表现的评评价确认的过过程结果/要求/如何改进等等信息的传递递过程75绩效评估--品性导向指指标因果关系---品性产生生或预示着行行为与绩效工作业绩的决决定因素---知识、能能力/技能、、动机绩效={陈述述性知识*程程序性知识与与技能*动机机}76品性导向指标标知识技能态度/品德贡献专业知识/相相关知识/知识的运用有有效性专业技能：程程序/规程/方式/方法法非专业技能：：领导/沟通通/决策/适适应把握/变革等等积极性/责任任感/主动性性廉洁自律性/服务意识勤奋努力等工作效率/工工作质量/工作成成果/目标达成等优良中劣差描述的语言：：是否具备/是否达到/能否做到/是否把握等77品性导向的特特点易于理解易于操作缺乏与结果的的连接无法准确度量量78绩效评估--结果导向指指标工作业绩决定定因素---关键绩效结结果和行为表表现以目标/最终终结果表现为为绩效衡量标标准绩效评估方法法---KRA、KPI79KRA/KPI特点预期目标明确确调动全员参与与有利于组织目目标落实/控控制/管理实际操作性强强利于组织的沟沟通集中于带来组组织80%业业绩的源泉80品性指标设计计品性指标组织的战略目目标和竞争力力什么样的态度度/行为能充充分支持发展展核心业务发展展的能力/技技能/知识需需求81KRA/KPI指标设计计KRA/KPI组织战略目标标可持续力的的核心表现谁/什么对关关键业务流程程结果有影响响及如何影响响82企业绩效评价价与绩效管理理问题的提出：：企业绩效管理理与战略实践践脱节，战略略没有落地工工具，绩效管管理没有方向向和效果。绩效管理仅仅仅被视为人力力资源管理的的专业职能和和技术，各级级管理者没有有在绩效管理理中承担相应应的责任绩效管理被赋赋予了太多的的目的和含义义，导致企业业绩效管理的的核心目的不不明确组织、团队、、个体目标脱脱节，无法实实现组织绩效效、团队绩效效、个人绩效效的联动。绩效考核指标标抓不住重点点，体现不出出企业对业绩绩的关注和对对员工行为的的引导。83一套考核指标标体系无法体体现对所有员员工的牵引。。不能恰当的处处理短期绩效效与长期绩效效的关系，过过分突出业绩绩而忽视了对对企业的经营营安全。绩效管理成为为奖金分配的的手段。绩效管理中忽忽视了员工的的参与，使得得绩效管理单单纯成为绩效效考核，阻碍碍了绩效管理理促进员工能能力和绩效的的作用的发挥挥。问题的提出84从传统意义上上讲，绩效管管理属于企业业人力资源管管理的一个部部分。但是，，从90年代代开始，绩效效管理已上升升成为企业管管理的核心。。85现代企业管理理必须建立以以目标管理为为基础、以绩绩效管理为核核心的企业管管理制度，离离开绩效管理理，其他的管管理制度将缺缺少落实的基基础与衡量的的标准。86绩效管理恰恰恰是贯穿企业业所有管理层层面的轴心。。离开绩效对对企业、组织织、个人的其其他的管理将将要么成为一一种形式，要要么只能是传传统的行政指指令式管理。。其结果一是是高层忙于协协调控制；二二是使基层企企业缺乏积极极性。87经理的困惑深入到具体工工作，以保证证事务处理正正确员工工作无头头绪，对工作作缺乏了解，，不能明白给给出结果员工总是犯重重复性错误，，工作质量低低下员工给经理提提供的信息太太少，以致问问题发现太晚晚而无法弥补补累烦恼怒为什么？88员工的困惑不知道为什么么做/作到什什么程度/怎怎样做我做的蛮好，，老责备我干干什么作的好坏无所所谓权力/决策/资源是什么么茫然无措心有余消极怠工怒不可遏为什么不提升升我？不公平89对组织的回报报绩效持续改善善与自我更新整个组织/人人员对照组织目标与计计划处理工作明确并导引全全体全力以赴赴的组织目标组织目标和个个人目标有机机结合提高员工自我我约束/控制制水平建立对绩效自自我评价和反馈的内在机机制有助于建立解解决问题/坦率沟通/高高度信任的良好气氛；；90为什么缺乏明确的目标/责任任务界定缺乏完成的边界界定缺乏适时的信息/资源支持缺乏奖励与动动力缺乏适时的反馈员工知识/技技能实践力不够！！91绩效管理的定定义绩效管理是一一种对组织/公司的资源源进行规划、、组织、使用用，以达到某某个目标并实实现客户期望望的过程。绩效管理的建建立有助于核心价价值观共识与认同作为灌输企业业文化企业方针/目目标/任务的载体92绩效管理是什什么基本的员工管管理与发展的的工具正式/非正式式的计划、指指导、评估、、回报员工的的机会分解公司经营营目标的工具具（帮助员工工理解组织预预期/确定职职责/提供有有关绩效标准准）绩效管管理非非绩效效评估估绩效管管理本本身不不是目目的而而只是是为了了获得得一个个更高高业绩绩水平平的手手段有效的的绩效效管理理有力力将------员员工行行为引引向组组织目目标是一个个持续续交流流的过过程是组织织的价价值评评价体体系93绩效管管理不不是什什么迫使员员工更更好或或更努努力工工作的的棍棒棒只在绩绩效低低下时时使用用一年一一次的的填表表格94绩效结结果管管理人事训训练薪资管管理任用管管理升迁管管理专案验验证拟定员员工发展计计划组织发发展的依据据95没有考考核评评价就就没有有管理理除非企企业不不必就就发展展、提提升、、增加加工资资、解解雇、、转岗岗、培培训计计划等等,否否则企企业不不进行行绩效效管理理都不不行绩效管管理主主要应应用96绩效管管理一一般流流程企业要要求愿景战略绩效参参考顾客竞争对对手分分析自我评评审关键过过程考考察绩效计计划业绩重重点重整组组织以支持持业绩绩绩效改改善行行动绩效考考察绩效标标准稳定临临时时绩效评评价程序1、提提出标标准2、作作出设设计3、培培训4、考考核/研究究5、适适时监监控6、数数据处处理7、结结果管管理8、沟沟通/反馈馈9、记记录97绩效管管理系系统的的构成成绩效计计划绩效沟沟通数据收收集与与记录录绩效评评估绩效处处理反反馈就员工工做什什么/做到到什么么程度度/为为什么么做/什么么时间间做/何时时完成成/资资源支支持等等进行行识别别、理理解、、共识识的经经理员员工合合作的的过程程双方跟跟踪进进展、、找到到并清清除影影响绩绩效的的障碍碍的过过程绩效表表现的的评价价确认认的过过程结果/要求求/如如何改改进等等信息息的传传递过过程98绩效评评估--品品性导导向指指标因果关关系---品性性产生生或预预示着着行为为与绩绩效工作业业绩的的决定定因素素---知知识、、能力力/技技能、、动机机绩效={陈陈述性性知识识*程程序性性知识识与技技能*动机机}99品性导导向指指标知识技能态度/品德德贡献专业知知识/相关关知识识/知识的的运用用有效效性专业技技能：：程序序/规规程/方式式/方方法非专业业技能能：领领导/沟通通/决决策/适应应把握/变革革等积极性性/责责任感感/主主动性性廉洁自自律性性/服服务意意识勤奋努努力等等工作效效率/工作作质量/工作作成果果/目标达达成等等优良中劣差描述的的语言言：是否具具备/是否达达到/能否做做到/是否把把握等等100品性导导向的的特点点易于理理解易于操操作缺乏与与结果果的连连接无法准准确度度量101绩效评评估--结结果导导向指指标工作业业绩决决定因因素---关键键绩效效结果果和行行为表表现以目标标/最最终结结果表表现为为绩效效衡量量标准准绩效评评估方方法---KRA、、KPI102KRA/KPI特点点预期目目标明明确调动全全员参参与有利于于组织织目标标落实实/控控制/管理理实际操操作性性强利于组组织的的沟通通集中于于带来来组织织80%业业绩的的源泉泉103品性指指标设设计品性指指标组织的的战略略目标标和竞竞争力力什么样样的态态度/行为为能充充分支支持发发展核心业业务发发展的的能力力/技技能/知识识需求求104KRA/KPI指标标设计计KRA/KPI组织战战略目目标可可持续续力的的核心表表现谁/什什么对对关键键业务务流程程结果果有影影响及及如何何影响响105绩效管管理系系统概概述绩效管管理是是企业业整体体范围围内的的一种种长期期的管管理内内容，，它提提供了了一种种将公公司战战略统统一、、连续续地得得到贯贯彻执执行的的有效效方法法绩效管管理将将部门门职责责和公公司战战略有有机的的结合合在一一起，，从而而督促促和确确保部部门和和岗位位利益益与公公司整整体战战略保保持高高度一一致绩效评评估或或绩效效考核核是绩绩效管管理必必不可可分的的组成成部分分，单单独的的绩效效评估估（考考核））不能能构成成完整整的绩绩效管管理体体系绩效管管理体体系将将公司司的战战略、、资源源、业业务、、和行行动有有机地地结合合起来来，构构成一一个完完整的的管理理体系系106绩效管管理循循环公司发发展战战略客户/市场场财务运营学习能能力设定绩绩效目目标短期目目标长期目目标确认绩绩效障障碍客户/市场场财务运营学习能能力克服绩绩效障障碍客户/市场场财务运营学习能能力监控与与评估估平衡分分数卡卡意外报报告行动计计划奖励与指导导将企业经营营方向通过过目标管理理转换为绩绩效目标启动实现绩绩效标准的的行动根据绩效标标准监控什么是我们们的障碍？运用绩效管管理影响员员工行为确定经营方方向绩效评估评估结果绩效促进1071. 设定定绩效目标标

设定绩绩效评估的的目标和关关键评估指指标(KPIs)是是整个绩效效管理循环环的起点和和核心。绩绩效管理的的目标是根根据企业的的发展战略略目标而制制定的，从从而确保通通过绩效管管理推进的的部门及员员工的行为为能够与公公司整体的的发展目标标相一致。。绩效管理理目标包括括短期目标标和长期目目标。同时时，公司管管理层需要要定期对绩绩效管理的的目标和指指标进行定定期审视，，针对公司司发展战略略目标的修修订和企业业发展中存存在的问题题作出相应应调整:关键评估指指标(KPIs)是是量化的绩绩效衡量标标准，用来来监控向企企业战略目目标迈进的的进程关键评估指指标(KPIs)是是沟通业务务结果的主主要方法关键评估指指标(KPIs)的的长期目标标或短期目目标，都是是保证注重重于企业的的持续和突突破性的改改进绩效管理循循环108绩效管理循循环2. 确认认绩效障碍碍“确认绩效效障碍”是是顺利推行行实施部门门绩效管理理的必要前前提。一般般可能在以以下方面存存在不利于于顺利推行行实施部门门绩效管理理的障碍：：公司部门和和各分支机机构的组织织架构尚未未整合调整整完成，部部分业务流流程尚未理理顺，某些些部门和分分支机构的的职责不够够明确在整个公司司范围内缺缺乏全面有有效的预算算体系，导导致绩效评评估缺少参参照标准各部门、分分支机构和和员工对绩绩效管理的的概念、内内容和措施施缺少了解解，尚未接接受认同绩绩效管理公司目前的的分配制度度未能与部部门全面的的绩效表现现紧密联系系”109绩效管理循循环3. 克服服绩效障碍碍“克服绩效效障碍”是是针对发现现的绩效管管理的障碍碍而采取相相应的行动动。为保障障绩效管理理的顺利推推行实施，，可在以下下方面采取取措施，配配合绩效管管理的实施施：重组公司和和部门的组组织架构，，调整理顺顺业务流程程，明确各各部门的职职责在整个公司司范围内建建立全面预预算体系，，为绩效评评估提供参参照标准加强对各部部门和员工工关于绩效效管理的培培训，建立立各种正式式/非正式式的沟通渠渠道，让各各部门、分分支机构和和员工通过过了解绩效效管理的内内容和具体体措施，接接受认同绩绩效管理调整公司的的分配制度度，建立与与绩效管理理相配套的的激励制度度1104. 监控控与评估“监控与评评估”是根根据绩效管管理的目标标，对实际际的业绩表表现进行衡衡量和评估估，及时发发现存在的的问题和差差距。绩效管理循循环111“奖励与指指导”是绩绩效管理循循环的最后后一环，需需要对绩效效表现出色色的部门或或个人进行行奖励和表表扬，对表表现欠缺的的部门或个个人进行指指导和鼓励励。为了配配合绩效管管理的顺利利推行实施施，公司应应对薪资福福利政策进进行一定的的调整，建建立与绩效效挂钩的激激励制度。。激励制度可可以有不同同的实现方方法，如对对员工或部部门进行表表扬，给予予现金嘉奖奖或让员工工享受额外外的假期，，让员工拥拥有股权等等。绩效管理循循环5.奖励与与指导112方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值绩效评价体体系的基础础环境：数数据的报告告、汇总与与复核指标值的确确定最佳实实践确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值检验KPI特性测试：确保单个指标的有效性平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPI113绩效指标分分解流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部部全过程提供方法和工具支持114绩效指标流流程董事会总经理部门1部门2部门3岗位1岗位2岗位3战略公司目标部门目标岗位目标部门目标检验岗位目标检验公司目标检验结束YYYNNN公司部门岗位人事总务部部全过程提供方法和工具支持检验项目包包括：SMART检验：目目标是否符符合SMART原则则协调性检验验：部门或岗岗位间目标标是否冲突突、需要相相互制衡的的两部门或或岗位间目目标冲突以以何种方式式调节等资源齐备性性检验：所需资源源是否具备备全面性检验验：下级目标标之和是否否大于上级级目标重要性及紧紧迫性检验验：利用重要要性及紧迫迫性检验矩矩阵确定目目标的优先先顺序分清两类目目标：根据目前前管理水平平分清巩固固性目标与与突破性目目标115绩效指标的的确定并不是所有有的工作目目标均要设设定为绩效效管理指标标，可将重重要的工作作目标做为为绩效指标标绩效管理目目标需要上上下级协商商达成一致致，形成绩绩效协议，，如很难达达成一致，，可用管理理手段寻找找能达成一一致绩效指指标的员工工，即“用用人权”的的使用116目标管理与与绩效管理理的关系可将重要的的工作目标标做为绩效效指标巩固性（维维护性）目目标与突破破性目标的的关系在部门众多多工作目标标之间区分分巩固性目标标：5S管管理突破性目标标：新产品品开发对某一目标标的目标值值进行区分分成本降低：：降低值为为3％低于此值要要罚（巩固固性目标值值，基本要要求），高于此值要要奖（突破破性目标值值、较高要要求）在此划分，，以巩固性性和突破性性目标的划划分为绩效效考核奖与与罚的“分分水岭”，，将目标管管理与绩效效管理联系系起来已进行培训训，A公司司各部门绩绩效指标体体系确定工工作正在进进行117目标管理与与绩效管理理的关系以此划分，，以巩固性性和突破性性目标的划划分为绩效效考核奖与与罚的“分分水岭”，，将目标管管理与绩效效管理联系系起来目标管理绩效管理奖罚“分水水岭”118管理者绩效效指标的特特性部门绩效的的绩效指标标范围为预预先设定的的部门KPI指标，对于于具有督督导职能（（有直接下下属）的管管理者而言言,绩效包包括三方面面的含义管理者本人人的绩效管理者所辖辖员工的绩绩效管理者所辖辖部门的绩绩效其核心是部部门的绩效效，管理者者应通过绩绩效管理以以实现部门门绩效改进进，否则只只能充当专专家的角色色而不能担担任管理者者。全体员工基基准目标的的达成率，，强调管理理者的自我我管理能力力、团队管管理能力、、绩效管理理能力“管理者””之所以成成为“管理理者”119一般员工绩绩效指标特特性个人绩效的的绩效指标标范围由两两部分组成成：一是在常规规工作范围围内预先设设定的关键键绩效指标标和目标；；二是评估周周期内员工工参与的特特别工作小小组或跨部部门项目的的相关绩效效指标和目目标。综合合两部分的的评估结果果后将得出出员工的个个人总体绩绩效。（这这一点也应应当适用于于管理者120绩效指标设设定表（示示例）121成功绩效考考核的要求求管理者都完完全参与、、重视对方案进行行定期审核核监控对评估人与与被评估人人进行评估估目的与评评估方法的的培训尽量使评估估方案简单单易懂确保双向沟沟通合理的目标标设定122A公司各类类人员绩效效管理评价价方法（建建议）组织层级评价工具评价方法审核批准本部部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评自评直属上级第一层级的间接上级总经理部长能力态度评价业绩评价述职报告部门间互评总经理部门长/科长能力态度评价业绩评价述职报告部门科室间互评人事总务部长普通员工能力态度评价业绩评价

人事科长123绩效管理评评估周期（（建议）一季度一季度一季度一季度设定未来来12个月的关关键绩效指标标和有关目标标季度评估估奖金发放放季度评估估奖金发放放季度评估估奖金发放放年度评估估培训需求求分析基本工工资调调整奖金发放放年度绩效效管理评评估周期期持续反馈馈和指导导除装配线线上工人人及其他他原来按按月度评评价的员员工外，，建议A公司其其他员工工按季度度评价12