目标管理目标与计划 38

第六章目标与计划第一节第二节第三节第四节第五节第六节练习第一节目标1、目标，是人们一定时期要实现的目的性指标。目标是目的性。

企业：为社会创造财富。

学校：为社会培养和造就有用人才。

医院：为人类健康提供保障。

政府：管理公共事业、保证社会稳定和发展。2、宗旨和使命是一个组织最长远和最综合的目标。宗旨和使命是组织成员在深入了解和把握组织存在的价值和意义的基础上，对组织存在价值的高度凝练和概括。宗旨和使命往往简洁、形象、生动、内涵丰富。

海尔宗旨：真诚到永远。

利达集团宗旨：以优质高品质服务传导现代消费文化

长虹：振兴民族工业，产业报国

索尼：产业报国，提供最先进的产品

杜邦：通过化学的方法生产更好的产品一、宗旨和使命是决定组织目标的出发点3、目标的层次性mission，使命，最远大的指向。vision，远景，把使命进一步描述，具体性。God-objective-aimM、G、O，不同层次的目标，M决定G、O长期近期个人经济个人非经济制度制约经济非经济责任和制约missiongoalobjective职务收入雇佣保证名声地位目标形成一个有层次的体系，从广泛目标到特定的个人目标。顶层：社会宗旨（如：要求企业以合理的成本提供商品和服务，为人民福利做贡献），企业宗旨（为普通人提供方便的，底成本的产品和服务）。长期、综合长期、比较综合早期适度专业化指标短期比较专业化1高层、董事会2任务（长期战略目标）高层、总经理3组织的总目标4更多的具体目标5分公司目标6部门和单位目标中层基层7个人目标：业绩、人力资源目标财务生产人事研发战略战术作业1、按层次分战略：高层管理战术：中居管理作业：基层管理2、按时间分长期：五年以上中期：2~5年短期：小于1年3、按不同性质组织活动内容分利润、生产、市场占有率任何分类有个标志，按不同标志，可以有不同分类。二、目标的分类1、很多、不是单一的。2、美国实证结果，是8个，德鲁克提出有8个市场、创新、财务、人员、生产率、社会责任，利润、物质资源市场创造企业创新才有利润，创新才会有垄断，创新才会有活力。社会责任企业没有社会责任会失去顾客。三、组织目标的多重性作用：1、支配组织的活动。制定目标不是最终目的而是要使目标达成。2、指导计划的编制。3、激励人员的土气，望山跑死马。（科学、挑战性、内容集中）要求：1、目标必须是先进的。2、可实现的。3、具体的。（数量指标、质量指标）4、有时间制约。5、可以修正的。四、目标的作用与要求第二节计划1、首要性：中国处理与美撞机事件，必须2、普遍性：必要3、重要：50年代，苏联航天领先，美阿波罗计划，60年代又领先一、计划的概念1、广义：计划工作、计划管理；2、狭义：计划工作的结果、计划书。二、计划工作的特点1、作用：管理者指挥的依据，如学生管理手册，教学计划。管理者控制的基准，如毕业论文基准线，5千~8千。降低不确定性的手段，前提条件的假设使不确定降低。提高效率效益的工具，计划是提高绩效主要手段，消除不确定性。激励士气的武器，计划中包含目标。2、要求：

（1）可行性，（不能瞎编，经济性，时间性，政治性）三、计划工作作用与要求（2）指导性，Whenwhowherewhat要明确目标、任务、行为、时间、地点措施、责任、权限

（3）预见性，通常预见性是困难的。统一方便面做广告“统一方便面比师傅做得好”。康师傅方便面与鼎新集团打官司。（一）计划的组成1、目标，定下来2、任务，WBS分解。WorkBreakdownStructure，工作分解计划。3、方针任务：指行动方案，如何做。4、实施者，实施者不落实任何计划是空的。5、步骤：阶段、过程6、预算，资源是计划的保证（二）构成计划的层次体系（图185页）四、计划的构成1、按时间分长、中、短期计划，注意滚动计划2、按层次分战略、战术、作业计划3、按综合程度分成综合、专业、项目计划五、计划分类综合平衡法定义（190页）方法项目是一次性，独特性一项集体工作。当你有一个想法，并把这个想法变成现实时就是一个项目。21世纪生产方式变化，单件生产是项目，如微软开发软件，以后copy，工作人员全是铁领、蓝领变白领，白领中真正管理者少，大部份人员是开发、创新、做项目。如考研研，S界定定清楚楚，是是考80分分，还还是70分分，历历年某某题出出现率率。Time，，要保保证、、要安安排。。如果果时间间发生生变化化，内内切圆圆变小小or变大大。4、按按强度度分：：指令令性、、指导导性。。插图c质量量t时时间每一条条边的的变化化导致致内切切圆变变化S范围围第三节节计计划划工作作的一一般程程序1、分分析评评估内内部条条件，，财务务、员员工、、技术术、信信息→→识别别优劣劣。2、分分析评评估外外部环环境：：供应应商、、顾客客、银银行→→发现现机会会和威威胁。。企业环环境：：买方方、潜潜在的的、替替代品品，超超市经经营不不善，，因为为超市市外面面都是是摆摊摊。3、Swot分分析和和评估估Swot内内外结结合的的综合合分析析一、描描述、、理解解、沟沟通组组织的的使命命和宗宗旨二、评评估当当前的的情况况三、制制定计计划目目标1、明明确目目标的的主题题（核核心目目标））如沃尔尔玛的的目标标是廉廉价商商店，，提出出：浪浪费你你的时时间和和金钱钱不是是闹着着玩的的。2、确确定期期望达达到的的数量量和水水平。。3、明明确实实现目目标期期限。。四、估估计现现状与与目标标的差差距五、预预测未未来情情况1、预预测计计划的的假设设的前前提及及其变变化。。政府政政策，，经济济形势势2、预预测目目标实实现的的可能能性3、常常用的的预测测方法法：定定性预预测，，经验验分析析判断断，德德尔菲菲法定量预预测（（仿真真、模模拟等等）七、实实施计计划方方案八、制制定应应急计计划九、实实施结结果评评估1、确确定目目标（（objectives）2、确确定任任务（（Scole范范围，，actives活活动））3、制制定方方针政政策和和应急急方法法4、落落实实实施者者。5、安安排具具体步步骤（（先后后依存存的关关系））6、安安排预预算六、制制定计计划方方案第四节节战战略规规划与与战略略管理理1、战战略：：是一个个组织织的总总目标标，它它涉及及到一一个时时期内内带动动全局局发展展的方方针、、主要要政策策与任任务。。2、战战略管管理：：管理者者有意意识的的政策策选择择、发发展能能力、、解释释环境境，以以集中中组织织的努努力，，达成成目标标之行行为。。3、战战略管管理与与战略略规划划。战略规规划在在管理理领域域流行行于20世世纪60——70年代代，在在80年代代以后后逐渐渐被战战略管管理所所取代代。战战略规规划仅仅是战战略管管理的的一个个组成成部分分，并并不涉涉及战战略的的执行行与评评估问问题，，如果果将战战略规规划、、执行行与评评估结结合在在一起起，便便构成成完整整的战战略管管理过过程。。(一)战略略与战战略管管理4、战战略管管理的的基本本特征征（1））战略略管理理是未未来导导向的的。（2））战略略管理理着重重于较较长远远的、、总体体的谋谋略。。（3））战略略管理理是一一个组组织寻寻求成成长和和发展展机会会及识识别威威胁的的过程程。（4））战略略管理理是直直觉和和理性性分析析的结结合。。（5））战略略管理理是持持续性性与循循环性性的过过程。。（6））战略略管理理是前前瞻性性思考考和由由外而而内的的管理理哲学学。5、公公共部部门重重视战战略管管理的的原因因（1））更加加复杂杂和不不确定定的环环境。。（2））公共共部门门角色色的变变化。。（3））国际际化和和国际际竞争争力的的挑战战。（4））公共共利益益的挑挑战管理学学家斯斯蒂芬芬·罗罗宾斯斯将战战略管管理划划分为为九个个步骤骤：确确定组组织当当前的的宗旨旨、标标和战战略；；分析析环境境；发发现机机会和和威胁胁；分分析组组织的的资源源；识识别优优势和和劣势势；重重新评评价组组织的的宗旨旨和目目标；；制定定战略略；实实施战战略；；评价价结果果。我我们从从四个个主要要环节节或阶阶段分分析战战略管管理过过程。。(二二)战战略略管管理理过过程程1、、环环境境分分析析环境境包包括括一一般般环环境境和和具具体体环环境境两两个个方方面面一一般般环环境境与与具具体体环环境境的的区区分分是是相相对对的的，，界界限限也也不不是是十十分分清清楚楚。。环环境境分分析析的的主主要要任任务务在在于于运运用用系系统统思思考考去去识识别别与与组组织织相相互互作作用用的的，，以以及及影影响响组组织织的的外外部部系系统统，，进进行行掌掌握握部部门门内内部部的的优优势势与与劣劣势势，，了了解解外外部部的的机机会会和和威威胁胁。。这这一一分分析析称称之之为为SWOT分分析析。。2、、战战略略规规划划战略略规规划划是是在在环环境境分分析析的的基基础础卜卜研研拟拟战战略略的的过过程程，，也也是是将将战战略略意意图图转转化化为为略略决决策策的的过过程程。。一一般般而而言言，，它它包包括括以以下下几几个个方方面面的的主主要要活活动动。。（1））展展现现愿愿景景和和确确认认、、陈陈述述任任务务；；（2））确确认认重重要要的的环环境境变变化化及及趋趋势势的的议议题题；；（3））决决定定机机关关要要强强调调的的主主要要价价值值；；（4））选选择择重重大大的的关关切切性性议议题题领领域域；；（5））设设定定基基本本的的、、明明确确的的策策略略方方向向；；（6））选选择择恰恰当当的的策策略略；；（7））创创设设执执行行这这些些策策略略方方向向的的行行动动议议程程。。3、、战战略略实实施施战略略实实施施是是建建立立和和发发展展行行动动的的能能力力和和机机制制，，将将战战略略构构想想转转化化为为现现实实绩绩效效的的过过程程。。战战略略制制定定与与战战略略实实施施之之间间存存在在着着联联系系，，又又有有根根本本性性的的不不同同：：战战略略规规划划是是在在行行动动之之前前部部署署力力量量，，而而实实施施则则是是在在行行动动中中管管理理和和运运用用力力量量；；战战略略规规划划重重视视目目标标的的有有效效性性，，而而实实施施则则关关注注效效率率；；战战略略制制定定是是一一种种思思维维过过程程，，而而实实施施是是行行动动过过程程；；战战略略制制定定需需要要协协调调的的是是少少数数人人，，而而实实施施则则需需要要更更广广泛泛的的行行动动者者之之间间的的协协调调。。战略略实实施施涉涉及及的的问问题题和和环环境境很很多多，，主主要要包包括括以以下下几几个个方方面面的的活活动动：：（1））明明确确实实际际目目标标与与进进展展的的指指标标；；（2））进进行行有有效效的的资资源源配配置置；；（3））建建立立有有效效的的组组织织结结构构，，使使组组织织结结构构与与战战略略相相匹匹配配；；（4））建建立立和和发发展展有有效效的的沟沟通通与与协协调调机机制制；；（5））促促进进变变革革，，克克服服变变革革的的阻阻力力；；（6））通通过过社社会会及及政政府府营营销销，，促促进进战战略略实实施施。。4、、战战略略评评估估战略略评评估估是是监监控控战战略略实实施施，，并并对对战战略略实实施施的的绩绩效效进进行行系系统统性性评评估估的的过过程程，，从从战战略略管管理理整整体体来来看看，，它它着着重重于于建建立立一一种种反反馈馈机机制制。。战战略略评评估估之之所所以以重重要要，，是是由由于于组组织织的的内内部部和和外外部部环环境境因因素素往往往往发发生生快快速速和和剧剧烈烈的的变变化化，，战战略略评评估估的的结结果果可可以以作作为为调调整整、、修修正正，，甚甚至至于于终终止止战战略略的的合合理理依依据据。。战略评估估主要涉涉及以下下几个方方面的活活动：(1)检检查战略略基础，以了解解构成现现行战略略的机会会与威胁胁、优势势与弱点点等是否否发生变变化，发发生了何何种变化化，因何何发生变变化。一一些关键键的问题题包括：：优势是是否仍是是优势，，优势是是否得到到加强？？内部弱弱点是否否仍为弱弱点，有有哪些新新的弱点点？内部部机会是是否变化化，是否否有新的的机会？？外部威威胁是否否存在，，是否有有新的威威胁等。。(2)衡衡量战略略绩效。将预期期目标与与实际结结果进行行比较，，研究在在实现战战略目标标过程中中已取得得的成绩绩。其中中的关键键是确立立明确的的绩效评评价指标标。此外外，战略略绩效衡衡量还要要回答以以下关键键问题，，战略是是否与组组织内部部情况相相一致？？战略是是否与外外部环境境相一致致？从可可利用的的资源角角度来看看，战略略是否恰恰当？战战略涉及及的风险险程度是是否可以以接受？？战略实实施的时时间表是是否恰当当？战略略是否可可行等。。(3)战战略的修修正与调调整。在战略略检查与与绩效衡衡量的基基础上，，以作出出是否持持续厂战战略、调调整战略略、重组组战略或或终止战战略的决决定。战略管理理是一个个过程，，但这个个过程并并非形式式主义的的、呆板板的、特特定安排排或过于于正式的的。战略略管理的的作用在在于促进进组织不不断的变变革和学学习，以以适应社社会的发发展（三）战战略规划划1、战略略规划乃乃是组织织在分析析和解毒毒环境的的基础上上，产生生组织战战略的过过程。2、战略略规划的的目的在在于识别别环境对对组织的的挑战，，并指导导组织对对此作出出反应，，以获取取更长期期的竞争争优势。。3、战略略规划的的基本属属性：（1）稀稀少性（2）重重大性（3）指指导性和和长远性性战略规划划的结果果是形成成组织的的战略计计划4、战略略计划的的内容：：（1）战战略范围围（2）资资源部署署（3）战战略应该该说明本本身战略略范围的的机会与与威胁（4）最最佳协调调作用1、定义义（１）战战略安排排（２）向向何处去去（３）如如何去附：战略略计划的的制定2、战略略计划制制定的过过程和内内容我们组织织是什么么组织将成成为什么么样子（（远景））人民未满满足的需需求是什什么应该做什什么和应应该成什什么样我们必须须做什么么，何时时做objective付诸实施施战略计划划制定的的过程和和内容3、企业业战略计计划与顾顾客的关关系企业战略略计划与与外部环环境的关关系等很很重要但但是教材材中未涉涉及。（1）企企业是创创造顾客客的组织织麦当劳创创造的顾顾客主要要是小孩孩ValueCity创造顾顾客是黑黑人、华华人、墨墨西哥人人的等低低收入人人群。（2）从从战略角角度看企企业必须须明确准准是他们们的顾客客，如学学校，顾顾客是学学生。（3）顾顾客考虑虑的价值值是什么么？V=F/C功功能能/成本本（4）企企业必须须找出顾顾客尚未未满足的的需求是是什么？？发展初步步共识2、确认认组织的的法规及及使命要确认组组织的使使命，明明确组织织的使命命，回答答如下问问题：第一，我我们的角角色是什什么；第二，我我们所需需要满足足的社会会及政治治需求是是什么；；第三，我我们如何何行动去去满足这这些需求求；第四，我我们应如如何回应应利害关关系人；；第五，我我们的主主要价值值为何；；第六，我我们不同同于其他他组织的的条件为为何。(四)战战略规划划的过程程3、进行行SWOT分析析SWOT分析是是目前战战略管理理与规划划领域广广泛使用用的分析析工具。。从某种种程度上上来看，，战略乃乃是将组组织内部部的资源源因素与与外部因因素造成成的机会会与风险险进行合合理帅、、有效的的匹配。。SWOT分析析乃是通通过了解解自己组组织的优优势(strength)与与弱势(weakness)，掌握握外部机机会（opportunity），，规避威威胁(thrends)，从从而制定定良好战战略的方方法。SWOT分析的的主旨在在于给出出一个有有关组织织内外环环境、问问题的集集中图画画，并激激励组织织调动其其优势．．以便最最大限度度利用机机会规避避风险。。建造SWOT矩矩阵的过过程有八八个步骤骤：（1）列列出组织织的关键键外部机机会；（2）列列出组织织的关键键外部威威胁；（3）列列出组织织的关键键内部优优势；（4）列列出组织织的关键键内部弱弱点；（5）将将内部优优势与外外部机会会相匹配配，形成成SO战战略；（6）将将内部弱弱点与外外部机会会相匹配配，形成成WO战战略；（7）将将内部优优势与外外部威胁胁相匹配配．形成成、战略略：（8）将将内部弱弱点与外外部威胁胁相匹配配，形成成WT战战略。SWOT分析的的关键是是进行优优势与劣劣势，以以及机会会与威胁胁分析，，并在此此基础形形成行动动的战略略。考察察关键的的内部因因素和外外部因素素是进行行SWOT分析析最困难难部分，，它要求求有良好好的判断断。经过过SWOT分析析，一个个组织可可以有不不同的战战略方向向和选择择。4、确认认组织所所面临的的战略议议题5、战略略选择战略管理理在公共共部门应应用的正正面效果果综合而言言，战略略管理对对公共部部门有下下列正面面的效果果：1、提供供战略性性发展方方向2、指导导资源配配置的优优先顺序序3、强化化组织对对环境的的适应能能力4、设定定了追求求卓越的的标准5、提供供了控制制和评估估的基础础第五节项项目目计划的的制定项目是针针对一次次性，独独特性工工作项目界定定项目分解解行动统筹筹1、项目目定义：：组织为：：a.实实现既既定目标标；d.在一一定资源源约束下下所开展展的一次次性、独独特性的的任务。。2、界定定的内容容目标产出物划分项目目生命周周期一、项目目界定1、识别别项目任任务2、确定定资源和和时间3、确定定各项任任务之间间关系和和时间顺顺序（1）客客观的依依存关系系，盖房房先下地地基（2）人人为的依依存关系系，装修修（3）外外部的影影响全面性的的综合性性的，通通过反复复综合平平衡，优优化获得得。将时时间、成成本、使使用，综综合考虑虑后才能能制定。。运用计划划评审技技术画出出网络图图，识别别关键路路线、关关键工作作，加以以控制。。运用甘特特图直观观的显示示工作进进展状况况。分别制定定成本、、工期、、任务、、范围，，等一系系列专项项计划。。二、项目目工作分分析三、行动动统筹第六节目目标标管理1、MBO是一一种目标标导向，，以自我我管理为为主的管管理方法法。通过过参与式式的目标标设置、、实施和和评价等等活动管管理组织织的方法法。自我管管理与与人成成熟度度，适适应度度有关关。2、目目标管管理的的理论论依据据，管管理必必须以以目标标为主主，目目标必必须高高度统统一。。一、概概念1、过过程，，自上上而下下目标标展开开，自自下而而上的的目标标保障障（1））第一一阶段段，目目标体体系确确立。。整个企企业制制定一一年或或一个个时期期的战战略目目标，，各级级管理理部门门制定定部门门要实实现的的策略略目标标，每每个职职工制制定自自己的的目标标（方方案和和任务务）。。这样样形成成了一一个目目标体体系。。二、目目标管管理的的做法法这一阶阶段又又分为为五步步，具具体内内容如如下：：（1））准备备。对各级级管理理人员员和准准备参参加目目标管管理的的人员员系统统地提提供有有关目目标管管理的的性质质和利利益的的情报报，尽尽可能能地使使参加加者了了解自自己在在目标标管理理制度度中的的个人人利益益和职职能，，并消消除他他们的的顾虑虑。(2)由企企业的的高层层领导导制定定战略略目标标。这一步步要注注意战战略目目标要要足够够宽泛泛，以以便在在情况况复杂杂时有有足够够的机机动余余地。。战略略目标标要表表述为为企业业准备备达到到的各各种标标准，，如在在道德德和法法律的的限度度内取取得最最大的的利润润，通通过向向企业业成员员提供供生产产率、、补偿偿、挑挑战等等方面面的机机会来来激励励他们们，等等等。。(3)在各各管理理阶层层制定定试探探性的的策略略目标标。这些策策略目目标（（包括括高层层领导导制定定的高高级策策略目目标））是试试探性性的，，可予予以改改变。。(4)各级级管理理人员员提出出各种种建议议，相相互讨讨论并并修改改。各级管管理人人员提提出的的建议议，有有时要要经过过反复复的讨讨论和和修改改才能能定下下来。。这样样虽然然要费费些时时间，，但能能让大大家把把意见见都讲讲出来来。并并使每每个人人都感感到是是他自自己订订的计计划，，提高高实现现计划划的积积极性性。(5)对各各项目目标和和评价价标准准达成成协议议。通过各各级管管理人人员对对建议议的讨讨论和和修改改，就就各项项目标标和评评价标标准达达成协协议，，形成成一个个完整整的目目标体体系。。每一一级达达成协协议的的目标标和评评价标标准要要报送送上一一级。。（2））第二二阶段段，目目标实实施目标管管理的的第二二阶段段是实实现目目标的的过程程。这这也是是连接接第一一阶段段的第第六步步，在在一般般监督督下为为实现现目标标而进进行过过程管管理。。这种种过程程管理理同传传统的的管理理方法法不同同，主主要由由职工工自主主管理理或自自我控控制，，上级级只是是根据据例外外原则则对重重大的的问题题才过过间和和干预预。因因为每每个职职工都都有自自己制制定的的目标标，他他就能能充分分发挥挥自己己的积积极性性、创创造性性和主主动性性来实实现他他自己己的目目标。。上级级只需需加以以支持持和诱诱导，，鼓励励职工工为实实现自自己的的目标标而努努力。。由于于职工工的个个人目目标和和各级级管理理人员员的策策略目目标是是以整整个企企业的的战略略目标标为依依据的的，所所以，，当职职工的的个人人目标标和各各级管管理人人员的的策略略目标标实现现时，，企业业的战战略目目标也也就实实现了了。（3））第三三阶段段，成成果的的评价价与处处理第三阶阶段是是对成成果进进行检检查和和评价价，也也就是是连接接上两两个阶阶段的的第七七步。。把实实现的的结果果同原原来制制定的的目标标相比比较，，对做做得好好的，，肯定定成绩绩，予予以各各种形形式的的奖励励；对对做得得不好好的，，一般般并不不予以以惩罚罚，而而是尽尽量使使各级级管理理人员员和职职工自自己总总结教教训，，上级级予以以辅导导，以以便将将来更更好地地发挥挥自己己的能能力，，为企企业做做出贡贡献。。最后后一步步是把把这一一个周周期中中总结结出来来的经经验和和教训训应用用到目目标管管理的的下一一个周周期中中去，，以便便不断断地提提高目目标管管理工工作的的质量量，这这样，，目标标管理理就成成为