目标管理与工作计划步超XXXX

1盛高咨询步超2012年5月目标管理与工作计划此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。

一、团队与群体的区别团队的特性课程主要内容3一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划

二、目标管理的作用—说明公司期望—主管负起责任—提供考核依据—建立绩效伙伴—自我管理基础—长短利益平衡目标管理：是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。

MBO（目标管理）ManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克三、目标管理的基本思想

·组织必须建立大目标，做为组织方向·组织必须分别设立基本单位的个别目标·个别目标要与大目标取得一致课程主要内容7一、目标管理概述二、目标制定的方法和程序三、目标的执行与落实过程四、如何制定工作计划使命/愿景/目标

(Mission/Vision/Goals/Objectives)管理人的职责？计划Planning使命Mission愿景Vision目标Goals目标Objectives战略Strategy政策Policies组织架构员工评估公司业绩控制Controlling背景文化价值链、核心能力盼望的未来EnvisionedFuture核心理念CoreIdeology组织Organizing用人Staffing领导Leading强生公司——我们的信条我们相信，我们第一是要对医生、护士和病人负责，对母亲们和一切使用我们的产品及服务的其他人负责。为了满足他们的需要，我们做的每件事都必须是高质量的。我们必须不懈地为降低成本而奋斗，因为只有这样才能使我们的价格保持合理。顾客的订货必须迅速、准确地交付。我们的供应商和销售代理商应当有机会赚取相当的利润。我们对于自己的职工负有责任，对在世界各地为我们工作的男人和妇女负有责任。他们当中的每一个人都应当被看成独立的个人。我们必须尊重他们的人格，认识到他们的长处和价值。他们理当有某种程度的职业保障和安全感。工资和福利必须公允、充分，工作场所必须清洁、整齐和安全。全体雇员都应能自由地提出建议和批评。凡是合格的人选在就业、个人发展和提高及升迁使用方面都应享有完全平等的机会。我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正和有道德。我们对于我们生活和工作于其中的社会负有责任，也对于世界大家庭负有责任。我们必须成为守法的好公民——支持善行和承担我们应尽的赋税义务。我们应当为改进国民健康、教育和文化水准而尽力。我们必须把我们有权使用的公私财产管理得井井有条，并且注意保护环境和自然资源。最后，我们还对我们的股东负有责任。我们的经营业务必须有合理的、可观的利润。我们必须试验新的思想。必须进行科学研究，开展革新活动，从错误中吸取教训并更好地前进。必须不断更新设备，改造和新建厂房设施，向市场提供更新的产品。必须留有一定储备供可能出现的困难时期使用。当我们按照上述各项原则经营本公司时，股东们应能取得相当可观的投资收益。9什么是企业战略时间Time企业经营能力Ability企业为竞争进行的筹划、策略和计划企业去往何处？企业目标市场前景目标利润区战略控制点企业现在何处？市场地位资源状况市场环境企业怎样去？商业模式核心竞争力阶段目标资源分配企业战战略关关键问问题企业战战略为为以下下问题题找到到答案案：企业应应进入入哪些些业务务领域域？企业需需要怎怎样的的能力力及核核心竞竞争力力?哪些现现有业业务值值得我我们投投资？？我们应应剥离离哪些些业务务?哪些新新的业业务及及市场场我们们可以以进入入?我们是是否拥拥有合合适的的技术术?我们的的流程程是否否合理理？我们是是否拥拥有合合适的的人力力资源源?企业应应该采采用怎怎样的的组织织结构构?矩阵式式?分散化化还是是集中中化?按区域域划分分或者者省划划分？？按产品品组合合划分分?正确地地界定定业务务范围围，选选择最最合适适自己己公司司拥有有的业业务，，合适的的能力力企业优优势价值最最大化化战略层层次企业战战略业务战战略职能战战略工作流流程生产战略人力资源战略研发战略财务战略营销战略IT战略从战略略转化化为目目标的的全景景图13战略的的形成成过程程14战略的的形成成过程程——某炼焦焦企业业案例例15目标分分解流流程图图上司目目标具体措施本人目目标具体措施部属目目标具体措施上司本人部属转化细分细分转化如何设设计目目标管管理表表1、目标标设立立部分分如何设设计目目标管管理表表2、目标标检讨讨部分分完成比比例未完情情况未完原原因改进措措施备注目标管管理的的原则则期望原原则SMART原则参与原原则SMART原则S——specific，具体的的，指标标应为为一项项具体体任务务，而而非一一个方方向，，或者者是琐琐碎的的事情情M——measurable，可测量量的，指关关键绩绩效指指标是是数量量化或或者行行为化化的，，验证证这些些关键键绩效效指标标的数数据或或者信信息是是可以以获得得的；；A——Attainable，指关关键绩绩效指指标在在付出出努力力的情情况下下可以实实现，避免免设立立过高高或过过低的的目标标；R——Relevant，相关的的，指关关键绩绩效指指标与与公司司及部部门的的绩效效目标标具有有相关关性；；T——Time-bound，有时限限的，注明明完成成关键键绩效效指标标的特特定期期限。。绩效目目标：：用数字字表示示的经经营成成果，，如：：销售量量和销销售额额利润市场占占有率率存货周周转率率项目目目标：：不易用用数字字衡量量，只只能用用完成成、未未完成成来衡衡量，，一般般设定定时间间进度度。项目目目标直直接或或间接接的支支持现现在或或未来来的业业绩目目标。。如：：完成销销售网网络的的IT化改造造建成呼呼叫中中心能力开开发目目标：：以工作作中需需要的的核心心能力力的提提升作作为自自己的的目标标；而主管管不仅仅要有有自己己的能能力开开发目目标，，还应应帮助助下属属设立立和实实现有有价值的能能力开开发目目标（（培养养下属属目标标）。。绩效目目标、、项目目目标标和能能力目目标目标设设定依依据个人岗岗位说说明书书组织/部门年年度目目标未完成成的目目标特定问问题的的改善善跨部门门与部部门内内的项项目协协作针对竞竞争对对手的的反映映和计计划个人发发展意意愿目标(Objective)到年底底前把把我们们从应应收帐帐款中中所应应支出出的款款项到到期日日从平平均57天减至至50天。目标举举例「在下下季内内，将加班率率由目目前的的6.2%减至4%以内」」「在在2004年底前前，将管理理人员员中受受过非非人力力资源源经理理的人人力资资源管管理专专业培培训的的比例从目前之之50.8%增至75%」「下一一会计计年度度中，，税税后利利益不不低于于6%」「在八八月底底以前前做到到随时时有足足够的的后勤勤人员员，好好让至至少少80%打进来来的电电话能能在铃铃响4声之内内被接接起」」例：1、提高高企业业经济济效益益；2、加大大培训训力度度；3、激发发员工工士气气；4、降低低成本本100万元；；如何smart设定目目标的的公式式应于（（某某某时间间）用（某某某金金额的的费用用）来（执执行某某某行行动））目标管管理表表格举举例27举例课程主主要内内容28一、目目标管管理概概述二、目目标制制定的的方法法和程程序三、目目标的的执行行与落落实过过程四、如如何制制定工工作计计划绩效考考核是是什么么？29施加压力不舒服释放潜能创造效益控制检测检讨/评价纠偏反馈/改善？绩效考考核是是一种种保证证战略略得以以贯彻彻与执执行的的检查查与纠纠偏工工具绩效管管理循循环制定目目标考核评评价改善提提升辅导实实施不断沟沟通整体绩绩效还还是个个体绩绩效？？所有个个体最最优是是否等等于整整体最最优？？整体个体个体个体个体个体个体？=小游戏戏：竹竿竿试试验验目标执执行过过程中中的辅辅导过程沟沟通正式的的沟通通方法法：■书书面报报告：：工作作日志志、周周报、、月报报、季季报、、年报报■会会议沟沟通：：一对对多的的沟通通■正正式会会谈：：一对对一的的沟通通非正式式的沟沟通：：■走走动式式管理理■开开放式式办公公■工工作作间间歇歇的的沟沟通通■非非正正式式会会议议绩效效记记录录为什什么么要要进进行行绩绩效效记记录录？？提供供绩绩效效考考核核的的事事实实依依据据：：确保保在在进进行行绩绩效效考考核核的的时时候候的的是是基基于于事事实实而而不不是是想想象象。。提供供改改善善绩绩效效的的事事实实依依据据：：为主主管管对对员员工工的的绩绩效效进进行行诊诊断断，，改改进进员员工工绩绩效效提提供供了了事事实实依依据据。。发现现绩绩效效优优秀秀和和绩绩效效问问题题的的原原因因：：帮助助管管理理者者发发现现绩绩效效优优秀秀背背后后的的原原因因，，使使员员工工以以优优秀秀绩绩效效表表现现为为榜榜样样；；反反之之，，帮帮助助管管理理者者发发现现绩绩效效较较差差背背后后的的原原因因，，提提醒醒员员工工注注意意，，使使员员工工少少犯犯或或不不犯犯重重复复的的错错误误。。如何何应应对对员员工工的的低低目目标标？？作为为主主管管，，不不可可为为员员工工的的拒拒绝绝态态度度吓吓倒倒，，而而应应通通过过沟沟通通转转变变员员工工的的思思维维习习惯惯！！鼓鼓励励员员工工寻寻找找实实现现目目标标的的方方法法，，而而不不应应该该就就目目标标值值本本身身的的高高低低讨讨价价还还价价！！对心心态态消消极极、、承承诺诺目目标标与与上上级级期期望望目目标标差差距距太太大大而而有有拒拒不不转转变变观观念念、、不不去去动动脑脑筋筋想想办办法法，，而而是是挖挖空空心心思思想想借借口口的的个个别别员员工工，，只只能能不不换换脑脑筋筋就就换换人人！！用现在的办法完不成！时间太紧，办不到！只靠我自己努力不行！现在的条件不具备！全部完成不现实！那么有什么更好的办法吗？你自己认为多久能够完成？需要哪些部门和个人提供何种协助？需要公司投入哪些资源？能完成百分之几？我做做不不到到！！原来来我我是是可可以以做做到到的的！！目标标发发表表与与述述职职报报告告制制度度1、发发表表目目的的—经验验共共享享—绩效效改改进进—寻求求支支持持目标标发发表表与与述述职职报报告告制制度度2、操操作作流流程程撰写写报报告告述职职发发表表听众众提提问问效果果评评价价目标标陈陈述述业绩绩分分析析问题题分分析析改善善措措施施新的的目目标标反馈馈绩效效考考核核的的角角色色分分工工谁是是指指标标的的制制定定者者？？谁是是考考核核者者？？谁是是被被考考核核者者？？谁是是监监督督者者？？绩效薪酬委员会考核和薪酬制度的制定和修订接受员工在绩效薪酬方面的申述和协调监督指导企管部工作，掌握考核和奖惩的尺度人力资源部考核数据的汇总和整理对考核过程进行监督和检查将考核结果对应到激励措施考核者考核者是被考核者的直接领导根据上级领导的目标制定本部门目标和考核指标，制定下属的考核指标对下属绩效进行监督、考核、指导和改善被考核者被考核者是考核者的直接下属负责将考核指标进行分解，并拿出具体的完成措施协助领导共同完成部门指标为什什么么不不能能用用360度考考核核？？绩效效管管理理原原理理很很简简单单，，但但是是很很多多企企业业却却在在考考核核中中步步步步受受困困，，大大多多数数绩绩效效考考核核是是在在五五个个方方面面出出了了问问题题———只看看个个体体不不看看整整体体考核核解解决决所所有有问问题题上下下猜猜疑疑互互相相算算计计公正正和和谐谐成成为为目目的的考核核当当成成分分钱钱工工具具37公平平理理论论我的的所所得得———————我的的付付出出你的的所所得得———————你的的付付出出=课程程主主要要内内容容39一、目目标管管理概概述二、目目标制制定的的方法法和程程序三、目目标的的执行行与落落实过过程四、如如何制制定工工作计计划我们的的困惑惑管理者者和员员工们们每天天都在在忙，，但“忙什么么呢”、“忙的结结果又又是什什么呢呢”，管理理者都都不清清楚。。最常常听见见的一一句话话就是是“瞎忙”经常出出现的的情况况是，，上级级交待待了任任务，，管理理者当当了二二传手手，接接着交交代给给下属属----没有想想一下下:这项工工作是是谁的的责任任？我我可以以授权权马？？如果果安排排给下下属，，我交交代明明白了了吗？？当交待待任务务后，，管理理者问问员工工是否否明白白，员员工说说：“知道了了”，但是是向他他追问问一下下，他他就说说不出出来或或说不不清楚楚。所以，，每件件事必必须做做两次次，第第一必必须用用脑对对事情情做一一次详详细的的打算算，要要说清清楚、、说明明白，，第二二必须须实践践一次次，无无论是是自己己还是是让别别人，，但要要基于于第一一次的的成果果。老祖宗宗给我我们留留下的的宝贵贵箴言言：孙子兵兵法：：“上兵伐伐谋”论语：：“凡事预预则立立，不不预则则废”-----谋和预预都说说明了了先期期计划划的重重要性性。然而我我们在在工作作中却却往往往不能能谋和和预，，那就就是说说，我我们不不知道道如何何制定定工作作计划划计划的的作用用计划是是什么么计划制制定五五步法法计划需需关注注的关关键内内容主要内内容计划在在现代代管理理中的的地位位计划——组织领导控制管理是是企业业各种种活动动中的的一种种活动动。由由管理理者协协调被被管理理者活活动的的一种种活动动。包包括计计划、、组织织、指指挥、、协调调和控控制等等。法约尔尔认为为：““管理理，就就是实实行计计划、、组织织、指指挥、、协调调和控控制。。”亨利·西斯克克认为为：““管理理的定定义可可以这这样来来表述述：管管理是是通过过计划划工作作、组组织工工作、、领导导工作作和控控制工工作的的诸过过程来来协调调所有有的资资源，，以便便达到到既定定的目目标。。”计划对对管理理者的的必要要性计划迫迫使领领导认认真思思考干干什么么和怎怎么干干，搞搞清这这两个个问题题本身身就具具有很很重要要的价价值，，这本本身就就叫做做战略略思考考。认真进进行计计划的的管理理者将将会有有明确确的方方向和和目的的，将将使偏偏离方方向的的损失失减至至最小小，这这就是是计划划过程程本身身的价价值。。计划的的制定定可以以有效效预测测变化化和制制定应应变措措施。。-----如果能能够有有效地地控制制问题题，你你就能能够有有效地地控制制整个个局面面；由于计计划是是被推推敲过过的和和清楚楚地衔衔接在在一起起的，，它比比只存存在于于领导导脑子子里的的模糊糊的方方案、、步骤骤更容容易贯贯彻实实施，，也更更容易易修改改。计划的的作用用计划是是什么么计划制制定五五步法法计划需需关注注的关关键内内容如何制制定工工作计计划对于计计划的的三种种错误误认识识不准确确的计计划是是在浪浪费时时间人们已已经形形成一一种看看法：：正是是计划划不准准确，，所以以就没没有必必要浪浪费时时间去去做计计划。。计划可可以消消除变变化我们总总认为为，由由于变变化存存在，，所以以没必必要制制定计计划。。或认为为只要要计划划做好好了，，所有有变化化都在在我们们掌握握之中中计划降降低灵灵活性性计划已已经把把我们们匡住住了，，没有有了自自己的的主见见。计划的的含义义计划它是基基于可可能发发生的的各种种假定情况，，所规规划的的通盘对对策；是将将来采采取行行动时时所需需的步骤；并必必须是是用书书面写出来来的东西西。计划的的作用用计划是是什么么计划制制定五五步法法计划需需关注注的关关键内内容如何制制定有有效的的计划划必要资源工作策略计划要要素必必须包包括四四个层层次结果和责任使命必须对对每一一件工工作或或任务务说清清楚、、说明明白，，否则则无法法获得得预期期的结结果。。只要缺缺少一一个，，整个个计划划就无无法控控制。。我们也也可以以称之之为最最终的的目的的。5步法制定成成功计计划陈述使命明确成果和责任拟定工作策略寻找必要资源沟通并颁布计划第一步步：陈陈述使使命第一步步：陈陈述使使命目的目标主要阐阐述为为什么么要做做这件件事？？目的可可以帮帮助我我们判判断工工作或或问题题的性性质，，以使使我们们有针针对性性地考考虑后后面的的解决决方法法。目的更更能够够表明明我们们做事事或解解决问问题的的决心心。目的第一步步：陈陈述使使命目的目标目标就就是在在一个个特定定的时时间和和特定定成本本约束束下所所要实实现的的特定定的、、可衡衡量的的成果果。目标指指明了了我们们付出出努力力的终终点，，且终终点是是可以以觉察察到的的，清清晰的的。因此，，目标标要关关注四四个方方面的的内容容：一种被被实现现的成成果成果是是可衡衡量的的时间成本目标第二步步：明明确责责任、、成果果和指指标第二步步：明明确成成果和和责任任结果责任指标结果是是完成成计划划所要要达到到的具具体成成果，，它是是用来来衡量量目标标和计计划的的重要要因素素。结果是是目标标具体体化的的内容容，使使执行行者能能够清清晰工工作要要求，，或执执行者者向管管理者者汇报报工作作时必必须达达到的的规定定要求求。所以，，计划划的结结果必必须是是明确确的，，也是是可以以看到到的，，能为为执行行提供供指导导或依依据。。结果可可用数字、、图形形、表表格、、模型型、报报告、、产品品来呈现现。。结果第二步步：明明确成成果和和责任任结果责任指标责任是是管理理者明明确各各项成成果的的具体体内容容和要要求，，并划划定具具体执执行者者的范范围，，也即即考虑虑“如果达达不到到预期期的结结果，，相应应责任任人应应如何何负责责哪些些关键键内容容？”结果必必须与与责任任相对对应，，否则则计划划的结结果就就难以以控制制或落落实到到人。。一要确确定制制定计计划的的责任任；二二要划划定执执行者者的责责任；；三要要确定定结果果的责责任，，也即即能为为组织织解决决哪些些问题题。责任第二步步：明明确成成果和和责任任结果责任指标指标是是衡量量结果果是否否达到到预期期目标标的关关键因因素，，以及及判断断结果果或过过程是是否在在划定定的责责任范范围内内。所所以，，指标标必须须得到到执行行者与与计划划者的的双方方认可可。如果没没有指指标来来衡量量结果果或目目标，，那工工作只只能是是盲目目的。。如果果指标标制定定合理理，也也就给给执行行者提提供了了标准准。指标必必须量量化，，且必必须符符合目目标的的要求求，否否则将将歪曲曲事实实，影影响结结果。。指标第三步步：拟拟定工工作策策略第三步步：拟拟定工工作策策略思路控制评估改进思路是是为了了完成成目标标及指指定成成果的的整体体解决决方法法，它它是计计划实实现的的整体体规划划。思路将将我们们脑中中的想想法以以目标标为线线索串串在一一起，，逐步步分解解，并并将各各项工工作细细化至至可操操作的的各项项步骤骤。而且，，我们们还必必须清清晰哪哪几个个过程程对目目标的的实现现起着着举足足轻重重的作作用。。思路必必须明明确各各项操操作的的成果果，更更要制制定判判断这这些成成果的的依据据。思路可可以通通过“工作分分解图图”或“树状图图”呈现。。思路工作分分解图图WBSWBS举例：：新设设备安安装新设备安装运行1000总体设计1100设备调试1400布局设计1200设备安装1300厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420把零件运往工地1321组装部件1322测试建筑物13230级1级2级3级第三步步：拟拟定工工作策策略思路控制评估改进控制是是为了了保证证和监监督计计划实实施过过程按按照预预先确确定的的思路路进行行的各各项有有效措措施。。计划实实施的的过程程就是是按照照计划划进行行控制制和监监督的的过程程。我们要要清楚楚“控制哪哪些内内容”、“谁去控控制”、“什么时时候控控制”等。所所以，，控制制必须须具备备两个个条件件：一一是确确定判判断或或监督督的标标准，，二是是界定定明确确的责责任。。控制常见的控控制方法法里程碑与与甘特图图任务书常见的控控制点进度质量成本满意度第三步：：拟定工工作策略略第三步：：拟定工工作策略略思路控制评估改进评估是预预先估计计计划实实施过程程中和结结束后的的各项风风险，并并将由这这些风险险导致的的结果与与预期的的成果相相比较，，找出差差距，并并适时、、适地调调整操作作思路的的方法。。首先，要要预测关关键过程程产生的的风险或或问题，，并将其其进行排排序；然然后再确确定相应应的评价价指标和和内容。。评估在制制定计划划中很重重要，必必须提前前做好评评估的准准备工作作。评估第三步：：拟定工工作策略略思路控制评估改进改进是针针对评估估得出的的风险或或预计出出现的问问题与预预期结果果的差距距而制定定弥补的方方法和措措施。也即提前前做好“出现问题题时的应对措施施”。可以对结结果、方方法做进进一步解解释，或或对某些些方法制制定几种种行动方方案。改进第四步：：寻找必必要资源源第四步：：寻找必必要资源源为了完成成计划所所要达到到的目标标及成果果，我们们必须配配备相关关资源或或支持，，并调动动组织内内相关的的力量共共同完成成任务。。所以，我我们要界界定需要要什么样样的工具具、要多多少时间间、这些些时间如如何分配配、需要要何种类类型的执执行者、、要花多多少费用用等内容容，将这这些理想想的标准准要求说说清楚，，才可以以找到实实现计划划的差距距。第四步：：寻找必必要资源源工具谁时间费用过程成果果工具是帮帮助完成成计划的的方法和和指南，，能为达达成目标标提供支支持。找到正确确的工具具，能为为计划实实施及统统一思想想创造良良好的条条件，但但也不能能完全依依赖于这这些现成成的工具具，而必必须找到到或开发发与目标标及成果果一致的的工具。。工具可以以包括历历史经验验、外部部咨询机机构、内内部专家家、参考考文献等等。第四步：：寻找必必要资源源工具谁时间费用过程成果果谁并不是是指定某某个人去去完成指指定的任任务，而而是制定定完成任任务的执执行者标标准和要要求，包包括人的的技能要要求、执执行者的的阅历等等，即需需要什么么样的人人来完成成任务。。管理者必必须严格格按照制制定的标标准在组组织内外外选人、、用人、、管人，，并根据据责任与与成果的的对应关关系确定定合适的的执行者者。第四步：：寻找必必要资源源工具谁时间费用过程成果果必须对计计划指定定的所有有工作的的时间做做一张日日程表，，如果你你没有制制定一份份日程表表来指导导你的行行动，那那么你的的计划将将会是无无谓的徒徒劳。落实指定定的任务务得以完完成的确确切日期期(日、周、、月或年年)，使或大大或小的的成绩都都建立在在一个有有序的基基础之上上。最后期限限应该是是具体确确切的。。时间表（（甘特图图）第四步：：寻找必必要资源源工具谁时间费用过程成果果您对该计计划所应应花费的的成本虽虽然还没没有清晰晰的概念念，但仍仍应针对对计划做做出预算算。估计出每每项任务务及完成成时间，，您就可可计算出出各种成成本和相相关费用用，并制制订详细细预算。。制订预算算是一项项琐碎而而细致的的工作，，也是一一件非常常重要的的工作。。它既是是保证计计划顺利利实现的的关键，，因为资资源的分分配是根根据预算算来进行行的，同同时也是是管理者者控制计计划的主主要方式式。第四步：：寻找必必要资源源工具谁时间费用阶段成果果阶段成果果是指在在计划进进行中各各阶段所所达到的的成果，，如相关关资料／／研究结结果／原原型／设设计成果果及模型型/客户反馈馈等。阶段成果果是计划划有所进进展的最最有力证证据。提出阶段段成果的的要求也也能有效效控制计计划、监监督计划划的执行行。阶段成果果有助于于减轻高高层主管管、执行行者、或或制定计计划者对对该计划划所持的的疑虑。。第五步：：沟通并并颁布计计划第五步：：沟通并并颁布计计划计划制定定者在沟沟通中的的责任寻求并获获得高层层主管的的支持与与赞助，，为计划划执行提提供政策策支持。。提升计划划在组织织中的形形象，保保证计划划的出发发点和计计划事