电信工程项目管理方案

上海XXXX企业咨询有限公司电信工程项目管理

工程项目

一、项目的定义二、项目的广义性三、工程项目四、工程项目的生命周期和干系人工程建设项目的阶段划分可如下图所示。工程项目的生命期和干系人项目构思结束交付使用开始施工批准立项建设单位投资者设计单位承包商目标设计、可行性研究设计、计划、招标投标实施运行业主管理和咨询单位供应商工程承包单位设计单位用户（购买者）政府周边组织项目干系人项目投资者业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同资询合同设计合同投资协议贷款协议干系人之间的关系工程项目管理的基本目标

项目管理的目标有三个最主要的方面：

专业目标(功能、质量、生产能力等)工期目标费用(成本、投资)目标它们共同构成项目管理的目标体系(如图所示)。时间费用质量

工程项目目标设计，项目定义及可行性研究；工程项目的系统分析；工程项目的计划管理，包括项目的实施方案及总体计划工期计划、成本(投资)计划、资源计划以及它们的优化；项目的组织管理，包括组织机构设置、人员组成，工作与职责的分配，项目管理规范的制定；工程项目的信息管理，包括项目信息系统的建立、文档管理等；工程项目的实施控制，包括进度控制、成本(投资)控制、质量控制、风险控制、变更管理；项目后工作，包括项目验收、移交、项目后评估。工程项目管理的工作内容目标管理方法项目管理采用目标管理方法：在项目实施前就必须确定明确的目标，精心论证，详细设计、优化和计划。项目先设立总目标，再采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行目标。将项目目标落实到责任人，将目标管理同职能管理高度地结合起来，建立由上而下，由整体到分部的目标控制体系，并加强对责任人进行业绩评价。将项目目标落实到项目的各阶段，保证项目在全生命期中目标、组织、过程、责任体系的连续性和整体性。确认和验证需求指南在项目开始时或形成建议时确认需求使用项目定义报告(PDR)检查需求时要现实些明确地声明需求通过使用非语言展示（图形、模型）来澄清需求将需求分类到规格和排除情况中获取问题的详细描述让客户和项目赞助人在需求文档上签字预计和管理变更需求基线需求：客户/项目赞助人的请求、想法和业务需求需要：对于未来系统期望的陈述排除情况：对于未来系统不希望发生情况的陈述规格：对于未来系统承诺的陈述基线：原计划加（或减）已核准的变更NeedsRequirementsSpecificationsExclusionsBaselineDeliverables工程项目组织织的基本结构构在工程项目中中有两种工作作过程：为完成项目对对象所必需的的专业性工作作过程，如技技术设计、建建筑施工、设设备供应等。项目管理过程程。它又分两两个层次：在这些专业性性工作的形成成及实施过程程中所需的计计划、协调、、监督、控制等等一系列项目目管理工作。。在项目的立项项、实施过程程中的决策和和宏观控制工工作。与此相对应项项目组织大致致有三个层次次：项目所有者或或项目的上层层领导者。项目管理者，，即项目组织织层。具体项目任务务的承担者，，即项目操作作层。项目组织的基基本形态项目所有者（业主）项目管理者（业主）承包商项目管理组织织主要是由完完成项目管理理工作的人、、单位、部门门组织起来的的群体。通常业主、承承包商、设计计单位、供应应商都有自己己的项目管理理组织（项目目经理部或项目管理理小组）“项目管理组组织”特指由由业主委托或或指定的负责责整个工程管管理的项目经经理部(或项目管理小组组)。它一般按项目目管理职能设设置职位(部部门)，按项项目管理流程程进行工作，，各自完成属于自己管管理职能内的的工作。项目管理工作作作为项目工工作的一部分分，则项目管管理组织是项项目组织的一一部分。项目组织和项项目管理组织织工程项目组织织策划过程某工程项目组组织策划过程程见下图项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策略项目组织结构项目分标策划招标和合同策划招标和合同文件策划项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解合同文件、项目手册项目管理者具具有咨询的职职能，但他又又承担直线管管理的职能，，所以人们常常常要求项目经理既既是注重创新新、敢冒风险险、重视远景景、挑战现状状的领导者，，又是勤恳敬业、、重视成本、、处事谨慎、、按照规则办办事的管理者者。项目管理的工工作很难定量量化，其工作作质量也很难难评价。所以以项目管理成成就的可比性差。这这给对项目管管理者的工作作委托、监督督、评价带来来困难。项目管理者本本身责权利不不平衡。由于项目是一一次性的，项项目组织、项项目管理组织织也是一次性性的。项目为短期组组织，专业职职能管理人员员难以发挥作作用，难以提提升和受到上上层重视，不堪忍受受经常性组织织变动带来的的不安全感，，更希望在职职能部门中工工作。项目管理者的的角色和责权权利工程项目的组组织形式工程项目的分分标方式，它它决定了项目目组织结构的的基本形式。。工程项目组织织形式，包括括寄生式的和和独立的项目目组织、直线线式组织、矩矩阵式组织。。其中矩阵式式组织较为普普遍。各种组织形式式各有其优缺缺点和适用条条件，应选择择最简单同时时又高喜爱、、高效率的组组织形式。独立的项目组组织项目A高层项目B职能部门1职能部门2A1A2A3B1B2B3111213212223独立的项目组组织的优点加强领导，统统一指挥;项项目目标能得得到保证，指指令唯一;组组织任务、目目标、权力、、职责透明且且易于落实。。能迅速有效地地对项目目标标和顾客需要要作出反应，，更好地满足足顾客的要求求。适用于企业进进行特别大的的、持续时间间长的项目，，或要求在短短时间内完成成且费用压力力大，经济性性要求高的项项目。在国际际上，又被称称为“项目型型项目组织””独立的项目组组织的缺点独立的项目组组织效率低，，成本高昂。。由于项目是任任务波动的不不均衡的，带带来资源计划划和供应的困困难。难以集中企业业的全部资源源优势进行项项目。组织可变性和和适应性不强强。在项目开始和和结束时会对对原组织产生生冲击通常纯独立式式的项目组织织是不存在的的，也是行不不通的，除了了特殊的军事事工程，如我我国曾进行的“两弹一星星”工程，对对项目组织进进行全封闭式式的管理才属属于这种情况况。直线式项目组组织设计项目管理者施工设备安装供应A1项目所有者A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1A1直线式项目组组织的优点保证单头领导导。它具有独立的的项目组织的的优点。信息流通快，，决策迅速，，项目容易控控制。组织结构形式式与项目结构构分解图式基基本一致。项目任务分配配明确，责权权利关系清楚楚。直线式项目组组织的缺点当项目比较多多、比较大时时，每个项目目对应一个组组织，使企业业资源不能达达到合理使用用。项目经理责任任较大，一切切决策信息都都集中于他处处，这要求他他能力强、知知识全面、经经验丰富，否否则决策较难难、较慢，容容易出错。不能保证企业业部门之间信信息流通速度度和质量，由由于权力争执执会使项目和和企业部门间间合作困难。。企业的各项目目间缺乏信息息交流，项目目之间的协调调、企业的计计划和控制比比较困难。如果专业化分分工太细，会会造成多级分分包，进而造造成组织层次次的增加。矩阵式项目组组织职能部门A高层职能部门B职能部门C职能部门DA1A2A3B1B2B3C1C2C3D1D2D3A1A2A3矩阵式组织的的优点能够形成以项项目任务为中中心的管理，，集中全部的的资源为各项项目服务，项项目目标能够得到保保证，能够迅迅速反映和满满足顾客要求求。由于各种资源源统一管理，，能达到最有有效地、均衡衡地、节约地地、灵活地使使用资源。能能够形成全企企业统一指挥挥，协调管理理，进而能保保证项目和部部门工作的稳稳定性和效率率。项目组成员仍仍归宿于一个个职能部门，，则不仅保证证组织的稳定定性和项目工工作的稳定性性，而且使得得人们有机会会在职能部门门中获得专业业上的发展，，有了丰富的的经验和阅历历。矩阵式组织结结构富有弹性性，有自我调调节的功能，，能更好地适适合于动态管管理和优化组组合，适合于于时间和费用用压力大的多多项目和大型型项目的管理理。矩阵式组织的的优点矩阵组织结构构、权力与责责任关系趋向向于灵活，能能在保证项目目经理对项目目最有力的控控制前提下，，充分发挥各各专业职能部部门的作用，，保证有较短短的协调、信信息和指令的的途径。组织上打破了了传统的以权权力为中心的的思想，树立立了以任务为为中心的思想想。在这种组织形形式中促进人人们互相学习习，交流知识识和信息，促促进良好的沟沟通。组织层次少，，具有大跨度度组织的优点点。矩阵式组织的的缺点存在双重领导导，双重职能能，双层汇报报关系，双重重的信息流、、工作流和指指令界面。由于存在双重重领导，所以以信息处理量量大，报告多多。必领具有足够够数量的经过过培训的强有有力的项目领领导。由于许多项目目同时进行，，导致项目之之间竞争专业业部门的资源源。采用矩阵式的的组织结构会会导致对已建建立的企业组组织规则产生生冲击。需要很强的计计划性与控制制系统。矩阵组织的成成功的关键是是准确的项目目工作结构分分解和定义，，而且项目结结构分解应适适用于项目的的组织结构。。现代工程对项项目经理的要要求项目经理的重重要性现代工程项目目对项目经理理的要求项目经理的来来源及特点项目经理的重重要性项目经理部是是项目组织的的核心，而项项目经理领导导着项目经理理部工作。所所以项目经理理居于整个项项目的核心地地位。工程实践证明明，一个强的的项目经理领领导一个弱的的项目小组，，比一个弱的的项目经理领领导一个强的项目小组项项目成就会更更大。在现代工程项项目中，由于于工程技术系系统更加复杂杂化，实施难难度加大，业业主越来越趋趋向把选择的竞争移向项项目前期阶段段，从过去的的纯施工技术术方案的竞争争，逐渐过渡渡到设计方案案的竞争，现在又以管理理为重点的竞竞争。业主在在选择项目管管理单位和承承包商时十分分注重对他们们的项目经理的经历、经经验和能力的的审查，并将将它作为定标标授予合同的的指标之一，，赋予一定的的权重。而许多项目管理理公司和承包包商将项目经经理的选择、、培养作为一一个重要的企企业发展战略略。素质能力知识现代工程项目目对项目经理理的要求按照项目和项项目管理的特特点，对项目目经理有如下下几个基本要要求：现代工程项目目管理的矛盾盾性项目经理的重重要作用；项目经理的职职权利不平衡衡；项目管理工作作难以评价；；项目经理与工工程的最终效效益无关；项目管理工作作是咨询性和和职能性工作作的统一；项目管理工作作的创新性和和严谨性。素质他必须具有很很好的职业道道德，必须有有工作的积极极性、热情和和敬业精神，，勇于挑战，，勇于承担责责任，努力完完成自己的职职责。由于项目是一一次性的，项项目管理是常常新的工作，，富于挑战性性，所以他应应具有创新精精神发展精神神，有强烈的的管理愿望，，勇于决策，，勇于承担责责任和风险，，并努力追求求工作的完美美，追求高的的目标，不安安于现状。。为人诚实可靠靠，讲究信用用，有敢于承承担错误的勇勇气，言行一一致，正直，，办事公正，，公平，实事事求是。任劳任怨，忠忠于职守。具有合作精神神，能够与他他人共事，能能够公开、公公正、公平地地处理事务。。具有很高的社社会的责任感感和道德观念念，高瞻远瞩瞩，具有全局局的观念。能力具有长期的工工程管理工作作经历和经验验，特别有同同类项目成功功的经历，对对项目工作有成成熟的的判断断能力力、思思维能能力、、随机机应变变能力力。处理人人事关关系的的能力力。有较强强的组组织管管理能能力。。较强的的语言言表达达能力力，谈谈判技技巧；；个性性和说说服能能力。。在工程程中能能够发发现问问题，，提出出问题题，能能够从从容地地处理理紧急急情况况，具具有应应付突突发事事变的的能力力，及及对风风险、、对复复杂现现象的的抽象象能力力和抓抓住关关键问问题的的能力力。必须具具有应应变能能力，，工作作需要要灵活活性。。个人人领导导风格格的可可变性性，能能够适适应不不同的的项目目和不不同的的项目目组织织。综合能能力。。对整整个项项目系系统作作出全全面观观察并并能预预见到到潜在在的综综合问问题。。知识项目经经理通通常要要接受受过大大学以以上的的专业业教育育，他他必须须具有有专业业知识识，一一般来来自工工程的的主要要专业业，否则很很难在在项目目中被被人们们接受受和真真正介介入项项目，，要接接受过过项目目管理理的专专门培培训或或再教教育。。项目经经理需需要广广博的的知识识面，，能够够对所所从事事的项项目迅迅速设设计解解决问问题的的方法法、程程序，，能抓抓住问问题的关键键、主主要矛矛盾，，识别别技术术和实实施过过程逻逻辑上上的联联系，，具有有系统统的知知识概概念。。目前发发达国国家有有一整整套项项目经经理的的教育育培训训的途途径和和方法法，有有比较较好的的、成成熟的的经验验。工程项项目计计划系系统概述计划前前的准准备工工作工程项项目计计划的的内容容工程项项目计计划系系统必须按按照批批准的的项目目总目目标、、总任任务作作详细细的计计划。。符合实实际。。经济性性要求求。全面性性要求求。计划的的弹性性要求求。计划详详细程程度的的要求求。计划中中必须须包括括相应应的风风险分分析的的内容容。在计划划编制制期间间，应应将有有关情情况通通知项项目参参加者者、顾顾客和和有关关利益益相关关者，，需要要时，，还应应请他他们参参与编编制工工作。。计划前前的准准备工工作确立目目标。。确定制制定计计划的的指导导思想想，或或策略略。考虑制制定计计划的的前提提条件件、环环境。。项目结结构分分析的的完成成。各项目目单元元基本本情况况的定定义。。详细的的(与与计划划深度度相配配套的的)实实施方方案的的制定定。总工期期计划划和资资源投投入限限制的的确定定。工程询询价和和工程程估价价的完完成。。项目计计划回回答以以下问问题我们将将要做做什么么？应当怎怎样做做？何时必必须完完成？？它的成成本是是多少少？“我们们”以以前是是怎么么做的的？必须有有怎样样的绩绩效？？项目计计划概概述举例：：项目目计划划流程程图项目章章程和和规约约计划过过程项目计计划定量分分析定义项目顺序和进度人力估算风险识别和开发风险管理计划定义项目质量标准制定项目培训需求定义项目的定量基线任务识别制定项目实施策略反馈制定采采购需需求（（第三三方)制定沟沟通需需求项目WBS主要计划项目最新预测风险清单质量计划培训计划项目目标施工实施计划，配置计划沟通计划采购计划选择团团队成成员验证作作用范范围定定义最终产产品质量标标准资源活动建立主主计划划：预算形成WBS估算和和假设设进度策略和和工作作流程程事项和和问题题确认合合理性性获得核核准继续下下一阶阶段WBS估算网络图图进度风险牵牵制计划阶阶段的的活动动每个组组织使使用不不同的的过程程来形形成项项目计计划，，其中中包含含的公公共元元素如如下：：项目简简介（（假设设、战战略、、项目目作用用范围围陈述述的摘摘要））目的/目标标（规规格、、度量量、可可交付付资料料）技术和和管理理方法法风险管管理进度成本估估算资源（（技术术人员员、设设备、、控制制系统统）合同需需求评估方方法项目计计划要要素形成项项目目目标文文档形成工工作分分解结结构(WBS)形成网网络图图估算成成本和和工作作量创建进进度必要时时重复复这些些步骤骤项目计计划过过程工作结结构分分解(WBS)是可可交付付资料料为导导向的的对项项目要要素的的分组，它它组织织和定定义项项目的的总体体作用用范围围WBS是：：以工作作、资资源和和成本本表达达的对对项目目作用用范围围的详详细表表示对生产产系统统所需需要的的工作作（任任务））的层层次结结构式式分解解注：WBS(Workbreakdownstructure)是是项目目经理理的计计划数数据库库的中中心工作分分解结结构(WBS)WBS关系系WBS组织变更管管理项目进进度计划、、复查查、记记载集成战战略供应商商管理理计划划（make/buy决策策）系统解解决方方案（系统统结构构、产产品、支持持）状态报报告形成成成本估估算基础基础基础基础基础础基础础基础础基础础一致致性性WBS通通常常用用作作其其他他项项目目的的模模版版，，且且用用于于建建立立对对项项目目作作用用范范围的的理理解解，，它它提提供供：：项目目中中工工作作要要素素的的单单一一资资料料库库层次次结结构构方方法法，，强强调调了了典典型型的的构构建建测测试试、、组组装装测测试试和和集集成成测测试试计计划划帮助助建建立立对对工工作作职职责责、、资资源源和和成成本本的的清清晰晰分分配配帮助助识识别别风风险险区区域域对所所有有工工作作要要素素进进行行编编目目的的逻逻辑辑结结构构可用用于于形形成成类类似似项项目目的的标标准准框框架架，，有有助助于于计计划划的的形形成成，，并并允允许许在在完完成成后后作作比比较较WBS的的价价值值工作作包包：：导致致形形成成外外部部可可交交付付资资料料或或内内部部可可交交付付资资料料内部部可可交交付付资资料料由由项项目目使使用用外部部可可交交付付资资料料是是提提供供给给合合乎乎或或项项目目赞赞助助人人的的交付付明明确确、、可可识识别别的的产产品品和和成成果果具有有明明确确、、可可验验证证的的完完成成标标准准等于于其其在在WBS层层次次结结构构下下一一层层处处直直接接活活动动的的总总和和可清清晰晰地地指指定定为为某某一一方方、、组组织织单单位位或或个个人人的的唯唯一一责责任任工作作包包缩进进列列表表1.1xxxxxxx1.2xxxxxxxxxx1.3xxxxxxxxxxx1.4xxxxxxxxxxxx树形形结结构构项目目WBS格格式式WBS视视图图执行行项项目目1.1设设计计规规格格‘‘1.3网网络络图图形形成成规规格格1.2计计划划形形成成计计划划形形成成规规格格1.4方方向向包包形形成成方向向包包使使新新的的项项目目人员员明明确确方方向向构建建包包：：使使用用名名词词来来考考虑虑工工作作产产品品确保保当当前前的的基基线线中中的的每每个个可可交交付付资资料料都都具具有有自自己己的的工工作作产品品以WBS的的最最高高层层作作为为开开始始使用用自自顶顶向向下下方方法法识识别别每每个个工工作作产产品品中中的的所所有有子子工工作作产产品品将WBS向向下下创创建建到到可可管管理理的的工工作作产产品品构建建活活动动：：使使用用动动词词来来考考虑虑将将完完成成什什么么检查查在在WBS中中识识别别的的每每个个工工作作产产品品识别别形形成成工工作作产产品品所所需需的的所所有有活活动动和和任任务务确保保每每个个活活动动和和任任务务都都有有其其自自己己的的完完成成标标准准确保保在在所所有有任任务务和和子子任任务务符符合合其其完完成成标标准准的的情情况况下下，，活活动动符合合其其完完成成标标准准构建建WBS的的标标准准开始始时时，，收收集集所所有有当当前前基基线线资资料料和和项项目目相相关关信信息息，，例例如如：：项目目定定义义报报告告需求求陈陈述述技术术建建议议供应应商商建建议议与关关键键人人员员一一起起组组成成工工作作室室仅集集中中WBS的的第第二二或或第第三三层层上上使用用张张贴贴便便签签，，而而不不是是活活动动挂挂图图、、白白板板或或PC计计划划工工具具将责任下压压倒将负责责工作包的的人在进入到活活动的任务务之前，记记载每个工工作活动，，包括其完完成标准准备WBS字典工程项目结结构分解的的作用国外对项目目结构分解解的研究和和应用十分分重视。保证项目结结构的系统统性和完整整性。通过结构分分解，使项项目的形象象透明，人人们对项目目一目了然然，使项目的概况和和组成明确确、清晰。。用于建立项项目目标保保证体系。。项目分解结结构是进行行项目分标标，建立项项目组织，，落实组织织责任的依据，项目目单元的责责任人也就就是项目组组织成员，，所以项目目结构对项目组织形形式有规定定性。是网络分析析的基础，，可用于进进度、资源源的计划和和控制。作为项目报报告系统的的对象，是是进行各部部门、各专专业的协调调的手段。。项目结构分分解的基本本原则应在各层次次上保持项项目内容上上的完整性性，不能遗遗漏任何必必要的组成成部分。项目单元应应能区分不不同的责任任者和不同同的工作内内容，应有有较高的整整体性和独立立性，单元元之间的工工作责任、、界面应尽尽可能小而而明确。项目分解结结构应有一一定的弹性性，应能方方便地扩展展项目的范范围、内容容和变更项目目的结构。。项目结构分分解应注意意：能方便地应应用工期、、质量、成成本、合同同、信息等等管理方法法和手段，，符合计划、项项目目标跟跟踪和控制制的要求。。应注意物流流、工作流流、资金流流、信息流流的效率和和质量。注意功能之之间的有机机组合和实实施工作任任务的合理理的归属。。最低层次的的项目单元元(工作包包)上的单单位成本不不要太大，，工期不要太长。如如果一个最最低层次的的单元的持持续时间跨跨几个控制制期(或结算期，工工程项目的的控制期一一般为一个个月)，则则它的可控控性很差。。项目结构分分解的基本本原则工程项目计计划的内容容管理学中计计划的内容容和过程：：目的、目标标、策略、、政策、程程序、规则则、方案、、预算；而而计划过程程包括：掌掌握时机、确定目目标、分析析制定计划划的前提条条件、鉴定定选择方案案、多方案案比较、确确定一种方案、编编制支持计计划、编制制预算。。而项目管理理中的计划划主要为实实施计划，，包括：工期计划成本(投资资)计划资源计划质量计划其它计划计划编制后后工作计划的批准准。要争取各方方面，包括括业主、上上层管理者者、顾客、、项目经理理、承包商商、供应商商对计划结结果有一个个共识。计划做好后后，它作为为目标的分分解，作为为各参加单单位的工作作责任，应应落实到各各部门或单单位，得到到他们同意意，并形成成承诺。计划下达后后，还要使使人们了解解他们面临临的目标和和应完成的的任务，以以及为完成成目标和任任务应当遵遵循的指导导原则，他他们完成计计划所拥有有必要的权权力、手段段和信息。。安排并确定定项目活动动间的逻辑辑关系；根据所需的的资源、具具体的条件件，估计各各项活动的的持续时间间；按总的进度度目标编制制详细的进进度计划，，将项目的的时间目标标、活动的的相互关系和持续时时间联系起起来，形成成网络，并并进行网络络分析。分析工期是是否符合预预定的要求求（总工期期目标），，如果不符符合，必须须进行调整。工期计划分分析过程工程活动持持续时间的的确定能定量化的的工程活动动对于有确定定的工作范范围和工作作量，又可可以确定劳劳动效率的的工程活动动：工程范围的的确定及工工作量的计计算。这可可由合同、、规范、图图纸、工作作量表得到到。劳动组合和和资源投入入量的确定定。要注意意：项目可用的的总资源限限制。合理的专业业和技术级级配。各工序(或或操作活动动)人数安安排比例合合理。保证每人一一定的工作作面。工期计划分分析过程确定劳动效效率。它除除了决定于于该工程活活动的性质质、复杂程程度外，还还受以下因素的制约约：劳动者的培培训和工作作熟练程度度；季节、气候候条件；实施方案；；装备水平，，工器具的的完备性和和适用性；；现场平面布布置和条件件；人的因素，，如工作积积极性等。。工期计划分分析过程非定量化的的工作有些工程活活动其工作作量和生产产效率无法法定量化，，它的持续续时间无法法定量计算得到。例如项目的的技术设计计，招标投投标工作，，以及一些些属于白领领阶层的工工作。按过去工程程的经验或或资料分析析确定；充分地与任任务承担者者协商确定定，分析研研究他们的的能力。在在给他们下下达任务，，确定分包合合同时应认认真协商，，确定持续续时间，并并以书面(合同)的的形式确定定下来。工期计划分分析过程持续时间不不确定情况况的时间计计算：蒙特卡罗(Monto·Carlo)模拟的的方法。即采用仿真真技术对工工期的状况况进行模拟拟。但由于于工程施工工影响因素素太多，实实际使用效果不佳。。德尔菲(Delphi)专家家评议法。。即请有实实践经验的的工程专家家对持续时时间进行估估计。用三种时间间估计办法法。对一个个活动的持持续时间分分析，得出出最乐观的的(一切顺顺利)的值值(OD)，，最悲观的的(各种不不利影响都都发生)的的值(PD)，以及及最大可能能的值(HD)，则则持续时间(MD)：MD=(OD+4HD+PD)/6例如某工程程基础混凝凝土施工，，施工期在在6月份，，若一切顺顺利，施工工工期为42天(即即OD)；；若出现最最不利情况况，施工工工期为52天(即PD)；最最大可能的的工期为50天。则则取持续时时间为：MD=(OD+4HD+PD)/6=(42+4*50+52)/6=49天在这种情况况下可采用用PERT网络计算算。工期计划分分析过程工程活动和和持续时间间都不确定定的情况在计划阶段段尚不能预预见(或详详细定义)后面的实实施过程，，后期工作作可能有多多种选择，，而每种选择的必必要性、内内容、范围围、所包括括的活动等等，依赖前前期工作所所获得的项项目成果，，或当时的环环境状态。。在对这样样的工程活活动进行安安排时应注注意：采用滚动计计划安排，，对近期的的确定性的的工作作详详细安排，，对远期的的计划不作作确定性的安排，，不过早地地订立合同同。加强中间决决策工作和和决策点的的控制。一一般按照上上阶段成果果来确定下下阶段目标标和计划，进而详详细安排下下阶段的工工作计划。。工期计划分分析过程项目名：__________子项目名：________工作包编码：_____日期：__________________版次：___________________工作包名称：结果：前提条件：工程活动(或事件)：负责人：费用：计划：实际：其它参加者：工期：计划：实际：工作表说明明表3-6符合要求的的详细程度度通常项目分分解层次和和单元过少少，则项目目单元上的的任务和信信息容量太太大，难以以具体地、精精细地设计计、计划和和控制，则则失去分解解的作用。。如果分解得得过细，层层次与单元元太多，结结构图和结结构表都极极为复杂，，则会造成成如下问题：：项目结构失失去弹性，，机动性灵灵活性较小小，项目变变化调整的的余地较小小或变更的影响面太太大。给计计划工作带带来困难，，计划费用用增加。由于分解得得很细，则则计划必须须做得很细细，这会使使计划的可可行性降低低。工程过程中中的信息处处理量会成成倍增加。。有的项目管管理者主观观地想分解解很细，但但实际上却却做不到。。会造成项目目组织跨度度太大和/或组织层层次太多。。项目结构分分解的基本本原则WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2开始2.13.23.2完成网络图与WBS的关关系开始ABCDEF完成前驱图甘特图任务1任务2任务3里程碑表事件1月2月3月4月5月6月7月8月签署的子合同定案的规格复查设计测试子系统交付第一单元完成的生产计划显示项目信信息的典型型方式项目网络图图是项目活活动及其之之间逻辑关关系的示意意显示它显示所有有的工作活活动及其相相关性它将一系列列项目活动动安排在逻逻辑流程中中它使用框和和箭头来图图示工作向向着项目完完成的方向向流动它清晰地图图示了相关关性关系注：活动可可以并行执执行网络逻辑图图用于进度的的网络图示示法的主要要类型包括括：前驱图示法法(PDM)（又称为““节点上的的活动[AON]””）箭头图示法法（又称为““节点上的的活动[AOA]””）条件图示法法系统动态模模型网络逻辑图图示方法前驱图示法法(PDM)是使用用节点来显显示活动并并将它们用用箭头连接接在一起以反映其相相关性的网网络图方法法活动1.1活动1.2活动2.2开始活动2.1活动3.2活动3.2完成前驱图示法法(PDM)使用箭头显显示工作流流的方向从左向右地地开始，例例如节点号号1表示名名位“开始始”和结束束的事件网络图以任任务、活动动或里程碑碑作为开始始和结束所有活动都都具有前驱驱和后继不存在循环环不存在悬着着的节点识别关键活活动为每个活动动查找较早早和较晚的的活动开始始时间以及及可用松弛弛量网络图构造造指南活动项目过程中执行的工作要素，活动通常具有期望的持续时间、成本、资源的需求，活动可细分为任务。事件特定时点，通常由进度中带圈的数字表示。里程碑项目中的重要事件，通常是主要可交付资料的完成，零持续时间活动、零资源。逻辑关系两个项目之间或者项目活动和里程碑之间的相关性。网络图提供活动之间逻辑关系的图形表示的图。路径顺序连接在一起的一组活动。延迟对逻辑关系的修改，导致后继任务的延迟。提前对逻辑关系的修改，导致后继任务的提前。基本进度术术语完成—开始(FS)开始—开始(SS)开始—完成成(SF)完成—完成(FF)前驱图示法法(PDM)中的相相关性关系系延迟时间5提前时间5前驱图示法法(PDM)中的相相关性关系系最早开始(ES)活动可开始的最早可能时间最晚开始(LS)活动可开始而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间最早完成(EF)活动可完成的最早可能时间最晚完成(LF)活动可完成而不至于使后继活动延迟的最晚可能的时间浮动量（又称为松弛量或总浮动量）活动可从其早开始中延迟项目完成日期完成日期的时间量，浮动量是数学计算值自由浮动量活动可延迟而不至于延迟任何紧接着活动的最早开始的时间量关键路径确定项目最早完成的一系列活动，关键路径通常定义为浮动量小于等于指定植（通常是零）的那些活动，它通过网络图的最长路径接近关键路径以低的总浮动量通过网络图的路径基本进度术术语关键路径法法(CPM)是用于于通过分析析活动的何何种顺序（（哪条路径径）具有最最小的进度度灵活性（（最小的浮动量量）来预测测项目持续续时间的网网络图分析析技术名称WBS号持续时间最早开始最晚开始最早完成最晚完成ESLFEFLS应用关键路路径法(CPM)前向路径是是对所有网网络图中未未完成部分分的最早开开始和最早早完成日期期的计算后向路径是是对所有网网络图中未未完成部分分的最晚开开始和最晚晚完成日期期的计算前向路径：：最早开始最早完成后向路径：：最晚开始最晚完成浮动/松弛弛时间确定关键路路径场地准备02ESLFEFLS

应用软件安装调试持续时间=10天212ESLFEFLS

设备安装、路由器配置持续时间=3天25ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天24ESLFEFLS

软硬件联调持续时间=2天1214ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天1418ESLFEFLS开始完成前向路径示示例执行后向路路径的步骤骤如下：使用前向路路径的最后后一个活动动，确定项项目完成日日期。项目目完成日期期是后向路路径中最后一个个网络图的的最晚日期期从最最晚晚完完成成日日期期中中减减去去活活动动持持续续时时间间，，得得到到活活动动最最晚晚开开始始日日期期在网网络络图图中中从从右右到到左左、、自自顶顶向向下下重重复复此此过过程程计算算LF-持持续续时时间间=LSLS-延延迟迟=LF注：：如如果果一一个个前前驱驱具具有有多多个个后后继继，，则则选选择择最最早早的的最最晚晚开开始始日日期期作作为为前前驱驱的的最晚晚完完成成日日期期执行行后后向向路路径径场地地准准备备持续续时时间间=2天天0022ESLFEFLS应用用软软件件安安装装调调试试持续续时时间间=10天天221212ESLFEFLS设备备安安装装、、路由由器器配配置置持续续时时间间=3天天29512ESLFEFLS铺设设电电缆缆、、布布线线持续续时时间间=2天天210412ESLFEFLS软硬硬件件联联调调持续续时时间间=2天天12121414ESLFEFLS系统统调调试试开开通通、、验收收持续续时时间间=4天天14141818ESLFEFLS开始始完成成后向向路路径径示示例例总的的浮浮动动量量=LS-ES或或LF-EF自由由浮浮动动量量=ES（（后后继继））-EF（（前前驱驱））场地准备持续时间=2天0022ESLFEFLS应用软件安装调试持续时间=10天221212ESLFEFLS设备安装、路由器配置持续时间=3天29512ESLFEFLS铺设电缆、布线持续时间=2天210412ESLFEFLS软硬件联调持续时间=2天12121414ESLFEFLS

系统调试开通、验收持续时间=4天14141818ESLFEFLS开始完成浮动动量量示示例例总的的浮浮动动量量=LS-ES或或LF-EF自由由浮浮动动量量=ES（（后后继继））-EF（（前前驱驱））准备概要持续时间=2天0022ESLFEFLS

创建幻灯片持续时间=20天222222ESLFEFLS

创建图形持续时间=10天2121222ESLFEFLS编写演讲摘记持续时间=1天221322ESLFEFLS

将图形添加到幻灯片持续时间=2天22222424ESLFEFLS

复查和拼写检查持续时间=1天24242525ESLFEFLS开始完成浮动动量量示示例例场地地准准备备持续续时时间间=2天天0022ESLFEFLS应用用软软件件安安装装调调试试持续续时时间间=10天天221212ESLFEFLS设备备安安装装、、路由由器器配配置置持续续时时间间=3天天29512ESLFEFLS铺设设电电缆缆、、布布线线持续续时时间间=2天天210412ESLFEFLS软硬硬件件联联调调持续续时时间间=2天天12121414ESLFEFLS系统统调调试试开开通通、、验收收持续续时时间间=4天天14141818ESLFEFLS开始始完成成关键键路路径径关键键活活动动:总总时时差差为为0的的活活动动;关键键线线路路:由由关关键键活活动动连连成成的的线线路路;总工工期期由由关关键键线线路路决决定定,则则要要压压缩缩工工期期必必须须着着眼眼于于关关键键线线路路上上的的活活动动，，要要保保障障工期期必必须须保保障障关关键键线线路路。。非关关键键活活动动的的持持续续时时间间可可以以延延长长，，开开始始时时间间可可以以推推迟迟（（在在不不影影响响总总工工期期或或其其他活动的情况况下），则有有一定的机动动余地；为了保障关键键线路可以将将资源由非关关键线路向关关键线路集中中；在资源紧缺的的情况下，可可以利用非关关键活动的平平移调整资源源的使用高峰峰。关键活动、关关键线路和非非关键活动实际工程问题题：现有时间间目标（限定定）再作详细细的计划我国的工程在在前期就由高高层确定最终终工期，而且且有政治意义义。在国际上上，96％以上的项目有有工期的限定定。可能有：总工期限定关键事件（里里程碑事件））的时间限定定。处理：在网络络中限定某些些活动的最迟迟开始或结束束时间。影响：时间宽余，则则在网络分析析中没有关键键线路，都有有时差；计划时间突破破限制，网络络中出现负时时差。出现负时差，，则必须进行行调整。工期计划中的的时间限定问问题工程项目资源源计划概述资源计划方法法资源计划的优优化概述工程项目资源源种类资源问题的重重要性资源问题的复复杂性资源管理现状状资源问题的重重要性资源管理的任任务就是按照照项目的实施施计划编制资资源的使用和和供应计划，，将项目实施施所需用的资资源按正确的的时间、正确确的数量供应应到正确的地地点，并降低低资源成本消消耗。由于不能经济济地使用资源源或获取更为为廉价的资源源造成成本增增加。由于未能采购购符合规定的的材料，使材材料或工程报报废，或采购购超量、采购购过早造成浪浪费、造成仓仓库费用的增增加等。所以在现代项项目管理中，，对资源计划划有如下要求求：它必须纳入到到进度管理中中资源作为网络络的限制条件件，在安排各各工程活动的的逻辑关系时时就要考虑到到资源的限制制和供应过程程对工期的影响。。通常在工期期计划前，已已假设可用资资源的投入量量。网络分析后作作详细的资源源计划以保证证网络的实施施，或对网络络提出调整要要求。在特殊工程中中以及对特殊殊的资源，如如对大型的工工业建设项目目，成套生产产设备的生产产、供应、安安装计划常常常是整个项目目计划的主体体。它们的费用占占工程总费用用的80％以以上，它必须须纳入成本管管理中，作为为降低成本的的主要途径。。在制定实施方方案以及技术术管理和质量量控制中必须须包括资源管管理的内容。。资源问题的复复杂性资源的种类多多，供应量大大。由于工程项目目生产过程的的不均衡性，，使得资源的的需求和供应应不均衡。资源供应过程程的复杂性。。设计和计划与与资源的交互互作用。由于资源对成成本的影响很很大，要求在在资源供应和和使用中加强强成本控制，，进行资源优优化，资源源的供应受外外界影响大，，作为外界对对项目的制约约条件，常常常不是由项目目本身所能解解决的。资源经常不是是一个项目的的问题，而必必须在多项目目中协调平衡衡。有时资源的限限制，不仅存存在上限定义义，而且可能能存在下限定定义，或要求求充分利用现现有定量资源源。资源计划方法法资源计划过程程劳动力计划材料和设备供供应计划市场调查采购运输进场和工地储储存进口材料和设设备的计划其它后勤保障障计划资源计划过程程在工程技术设设计和施工方方案的基础上上确定资源的的种类、质量量、用量，再再汇总得到项目的各种种资源总用量量表。资源供应情况况调查和询价价。确定各种资源源的使用的约约束条件，包包括总量限制制，单位时间间用量限制，，供应条件和过程的限限制。在工期计划的的基础上，确确定资源使用用计划，即““资源投入量量---时间间”图(表表)。确定各个资源源的供应方案案、各个供应应环节，并确确定它们的时时间安排。确定项目的后后勤保障体系系，如按上述述计划确定现现场的仓库、、办公室、宿宿舍、工棚、汽车的数数量及平面布布置，确定现现场的水电管管网及布置。。确定各活动劳劳动效率。确定各活动劳劳动力投入量量(劳动组合合或投入强度度)。确定整个项目目劳动力投入入曲线。现场其它人员员的使用计划划，包括为劳劳动力服务的的人员(如医医生、厨师、、司机等)，，工地警卫、、勤杂人员、、工地管理人人员等。材料和设备的的供应计划材料供应过程程作需求计划表表，并作需求求时间曲线。。对主要的供应应活动作出安安排。市场调查。采购订货，运输的安排。。进场及各种检检验工作。仓储等的安排排。生产设备通常常成套供应的的，有一个独独立的系统，，对设备供应有有时要介入设设备的生产过过程，对生产产过程质量进进行控制，要求设备供应应商辅助安装装、作指导、、协助解决安安装中出现的的问题。有时还要求设设备供应商为为用户培训操操作人员。设备供应不仅仅包括设备系系统，而且包包括一定的零零配件和辅助助设备，还包包括各种操作作文件和设备备生产的技术术文件，以及及软件，甚至至包括运行的的规章制度。。设备在供应(或安装)后后必须有一个个保修期(缺缺陷责任期)，供应方必必须对设备运运行中出现的的由供应方责责任造成的问问题负责。设备供应过程程需求计划需求计划是按按照工程范围围，工程技术术要求，工期期计划等确定定的材料的使使用计划,包包括两个方面的内容：：各种材料需求求量的确定。。材料需求时间间曲线。材料供应量与与时间的关系系曲线按如下下步骤确定：：将各分项工程程的各种材料料消耗总量分分配到各自的的分项工程的的持续时间上上，通常平均均分配。但有有时要考虑到到在时间上的的不平衡性。。将各工程活动动的材料耗用用量按项目的的工期求和，，得到每一种种材料在各时时间段上的使使用量计划表表。作使用量----时间曲曲线。采购采购工作安排排采购负责者采购方式直接购买供求双方直接接洽商，签订订合同，并按按合同供应采用招标的方方式采购合同批量的确定采购中的几个个问题在采购前应确确定所需采购购的产品，分分解采购活动动，绘制供应应网络，并作作时间安排。。供应网络是工工期计划的重重要保证条件件。在采购计划中中应特别注意意对项目的质质量、工期、、成本有关键键作用的物品品的采购过程程。通常采购时间与货货源有关：对具有稳定的的货源，市场场上可以随时时采购的材料料，可以随时时供应，采购购周期一般1~7天。间断性批量供供应的材料，，两次订货间间会脱销的，，周期为7~180天。。按订货供应的的材料，如进进口材料，生生产周期长的的材料，必须须先订货再供供应的，供应应周期为1~3个月。常常常要先集中中提前订货，，再按需要分分批到达。对需要专门研研制或开发的的成套设备,其时间要求求与过程要专专门计划。例例如地铁项目目中的盾构的采办期需需要8-12个月。采购工作安排排在合同签订前前应提出完备备的采购条件件，包括技术术要求和商务务条件：技术方面要求求，包括采购购范围、使用用规范、质量量标准、品种种、技术特征征；交付产品的日日期和批量的的安排；包装装方式和要求求；交接方式式：从出厂起起，或供货到港，，或到工地，，或其它指定定地点；运输输方式；相应的质量管理理要求、检验验方式、手段段及责任人；；合同价款，，包括的内容容、税收的支付、付款期期及支付条件件；保险责任任；双方的权权利和违约责责任；特殊物物品，如危险品的专门规规定等。对设备的采购购还应包括生生产厂家的售售后服务和维维修，配件供供应网络。采购合合同采购是是供应应工作作的核核心，，有如如下几几个问问题必必须注注意：：由于供供应对对整个个工期期、质质量、、成本本的影影响，，所以以应将将它作作为整整个项项目甚甚至整整个企企业的的工作作，而而不能能仅由由部门门或个个人垄垄断。。在国内内外工工程中中采购购容易易产生生违法法乱纪纪行为为。对生产产周期期长的的材料料和设设备，，不仅仅要提提前订订货，，而且且有时时要介介入其其生产产过程程进行行检查查和控控制。。采购中中的技技术经经济分分析。。对承包包商负负责的的采购购，由由于在在主合合同工工程报报价时时尚不不能签签订采采购合合同，，只能能向供供应商商在施工工设备备的采采购应应中应应注意意：设备操操作和和维修修人员员的培培训及及保障障。设备配配件的的供应应条件件。采购中中的其其他问问题在实际际工程程中，，运输输问题题常常常会造造成工工期的的拖延延，引引起索索赔。。在运运输过过程中中涉及及到的的问题很很多：：运输方方式的的选择择。承运合合同的的洽商商。进出口口的海海关税税及限限制。。特殊运运输要要求，，例如如对危危险品品的运运输。。运输时时间应应纳入入总工工期计计划中中，应应及早早地订订好仓仓位及及交货货时间间，并并在实实施中中不断断地跟跟踪货货物。。运输问问题进口材材料经经过出出口国国国内内运输输、出出关、、海运运、入入关、、进口口国国国内运运输等等过程，有有一整整套非非常复复杂的的手续续和程程序。。必须符符合政政府对对进口口的管管理规规定，，不能能计划划使用用不许许进口口的物物品。。办理进进口许许可证证。任任何进进口物物品必必须有有许可可证。。如果果按规规定可可以免免税的的，则则要申申请免免税，，批准准后才才能进进口。。运输保保险，，就进进口材材料的的运输输进行行投保保。清关。。清关关有一一套程程序和和手续续，特特别单单据应应齐全全，否否则会会被没没收或或罚款款，例例如，，许可可证、、保险险单、、提货货单、、发票票、产产地证证明书书、装装箱单单、采采购合合同、、卫生生检查查(或或检疫疫)证证明，，有些些发票票或证证明还还必须须经过过公证证或认认证。。由于进进口材材料和和设备备的供供应过过程更更为复复杂，，风险险更大大，所所以应应有更更为严严密的的计划划性，，同时时又应应留有有较大大的余余地。。进口材材料和和设备备在资源源的计计划过过程中中经常常有许许多种种可供供选择择方案案，在在其中中进行行技术术经济济分析析，在在保证目标标完全全实现现的前前提下下，以以选择择最合合理的的，或或收益益最大大的方方案。。例如对对材料料采购购考虑虑：采购地地点、、供应应商选选择：：采购批批量的的确定定要考考虑价价格折折减，，付款款期，，现场场仓储储条件件；在合同同允许许的条条件下下材料料的代代用。。对设备备方案案要考考虑：：采购还还是租租赁?修旧的的设备备还是是买新新的?采购什什么样样的设设备(进口口先进进的或或一般般的，，一套套大设设备或或几套套小设设备)?采购哪哪个供供应商商的?资源在在采购购、运运输、、贮存存、使使用上上的技技术经经济分分析工程项项目实实施控控制系系统工程项项目进进度控控制工程项项目成成本控控制工程项项目质