外部环境分析课件

第3章外部环境分析2023/1/2第3章外部环境分析第3章外部环境分析2022/12/18第3章外部环境分析1引言天时不如地利地利不如人和（不让我唱，我不给你上菜！）第3章外部环境分析2引言天时不如地利（不让我唱，我不给第3章外部环境分析2战略规划公司使命实施内部分析长期目标制定、评价和选择战略配置资源评价业绩制定政策和树立年度目标实施外部分析反馈战略实施战略控制战略修正动态战略管理模型第3章外部环境分析3战略规划公实施长制定、配评制定政实施反馈影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势、劣势机会、威胁第3章外部环境分析4影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不第3章外部环境分析3.1宏观环境分析3.2行业结构分析3.3外部环境分析的方法

第3章外部环境分析5第3章外部环境分析3.1宏观环境分析第3章外部环境分析社会文化因素企业的环境供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素(全球化因素)科技因素经济因素第3章外部环境分析6社会文化企业的环境供应商产业环境企业顾客政府机构合作者竞争者3.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):——政治法律(Political)——经济(Economic)——社会文化(Social)——科学技术(Technological)分析宏观环境的工具是PEST模型。第3章外部环境分析73.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):第3章外部PEST分析第3章外部环境分析8PEST分析第3章外部环境分析8企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)(2)仔细分析重点因素对战略的影响;(3)评价并确定关键战略因素。例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药)居民收入、经济发展速度、利率(房地产)注意：对同一环境的认识可能因企业而异。

第3章外部环境分析9企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿2000年第五次普查12.7亿2010年末我国人口13.41亿

2011年末我国人口13.47亿

巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大发展的难度;人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。第3章外部环境分析10我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿第3章外部环宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是对环境的不确定性进行分析。环境的不确定性包括:——复杂性。环境影响因素的复杂性。——稳定性。环境因素随时间的变化幅度。第3章外部环境分析11宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是环境不稳定性示意图

不确定性第3章外部环境分析12环境不稳定性示意图不确定性第3章外部环境分析123.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、规模关系及其竞争形式。产业结构也称行业结构、市场结构。产业结构的三个要素:市场集中度、产品差别和进入壁垒。产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁;发现优势和劣势;审定企业宗旨。第3章外部环境分析133.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、3.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、众多厂商跟进的润滑油市场)寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场）垄断市场(中国铁路）第3章外部环境分析143.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)第3章外部环产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济效率。经济效率的差别源于市场竞争程度。竞争程度越高,经济效率越高。理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场,其次是垄断竞争市场,再次是寡头市场,效率最低的是垄断市场。第3章外部环境分析15产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济讨价还价

能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价

能力第3章外部环境分析16讨价还价

能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者替代产五种竞争力量分析模型

企业发展取决于竞争优势,而竞争优势又取决于产业的基本竞争结构(图4-5)：潜在竞争者；替代品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应者的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。第3章外部环境分析17五种竞争力量分析模型企业发展取决于竞争优势,而竞争优势又取潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定成本和存货存本产品差异性转换成本推出壁垒五种竞争力量分析第3章外部环境分析18潜在进入者的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析18购买者的威胁买方购买量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息供应商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移成本高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化五种竞争力量分析第3章外部环境分析19购买者的威胁供应商的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析1替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品转换成本的高低五种竞争力量分析第3章外部环境分析20替代品的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析203.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图3.2.3.2战略集团间的竞争

战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异第3章外部环境分析213.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略某虚构产业战略集团划分

A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度第3章外部环境分析22某虚构产业战略集团划分A集团D集团C集团B集团高度纵向一体3.2.4竞争对手分析

成熟的企业不是闭门造车的工匠,而应该是警觉的猎鹰,鸟瞰一切,知己知彼,掌控全局!第3章外部环境分析233.2.4竞争对手分析成熟的企业不是闭门造车的工匠对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式)未来目标(动力)假设(认知模式)资源与能力(优势与弱点)竞争对手分析的内容第3章外部环境分析24对手进攻与现行战略未来目标假设资源与能力竞争对手分析的内容第竞争对手的动力是什么？

竞争对手能做些什么及正在做些什么？

长远目标

现行战略

各管理阶层的目标和综合目标

企业当前如何竞争

竞争对手反击的总体情况

竞争对手是否满意目前位置？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？

迫使竞争对手采取最大和最有效

的报复行动的因素有哪些？

假设

能力

关于自己以及关于产业的假设

优势与弱点

竞争对手分析要素

第3章外部环境分析25竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？竞争对手分析了解竞争对手——做过什么?——正在做什么?——将要做什么?分析竞争对手——收集信息;——确定竞争对手;——制定竞争策略。第3章外部环境分析26竞争对手分析了解竞争对手第3章外部环境分析26案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司怀疑日本公司以低于成本价倾销打印机,遂派团去日考察。结果发现施乐的成本远远高于日企。返回即制定了标杆学习计划:将公司的67个关键工作流程同行业中做得最好的企业作为学习标杆。施乐公司大受禅益。第3章外部环境分析27案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司怀疑日本3.2.5关键成功因素(KSFS)分析定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果必须具备的条件满足顾客的需求保持企业的持续竞争优势第3章外部环境分析283.2.5关键成功因素(KSFS)分析定义第3章外部环境分与技术相关的与制造相关的与分销相关的与营销相关的与技能相关的与组织相关的与财务相关的其他类型常见的关键成功因素(KSFS)第3章外部环境分析29与技术相关的常见的关键成功因素(KSFS)第3章外部环境分析3.3外部环境分析的方法外部因素评价矩阵（EFE）竞争态势矩阵（CPM）第3章外部环境分析303.3外部环境分析的方法外部因素评价矩阵（EFE）第3章外3.3.1外部因素评价矩阵（EFE）建立步骤列出外部要素:10-20个给每一因素确定一权重:0.0≤X≤1.0，∑X=1评分:1-4分加权评分:权重*评分企业总分:将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数第3章外部环境分析313.3.1外部因素评价矩阵（EFE）建立步骤第3章外部环境分结果分析无论因素有多少，总加权分数在１.0－4.0之间4.0——反映企业在整个产业中对现有机会与威胁做出了最好的反映1.0——反映企业的战略不能利用外部机会或规避威胁2.5——表明企业处于平均水平外部因素评价矩阵（EFE）第3章外部环境分析32结果分析外部因素评价矩阵（EFE）第3章外部环境分析32举例第3章外部环境分析33举例第3章外部环境分析333.3.2竞争态势矩阵（CPM）作用确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，主要竞争者的特定优势和劣势建立步骤识别外部环境中的关键战略因素：5~15个赋予每个因素一定的权重：0.0≤X≤1.0，∑X=1评分：1-4分加权评分:权重*评分第3章外部环境分析343.3.2竞争态势矩阵（CPM）作用第3章外部环境分析34举例第3章外部环境分析35举例第3章外部环境分析35演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2023/1/2第3章外部环境分析演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew36第3章外部环境分析2023/1/2第3章外部环境分析第3章外部环境分析2022/12/18第3章外部环境分析37引言天时不如地利地利不如人和（不让我唱，我不给你上菜！）第3章外部环境分析38引言天时不如地利（不让我唱，我不给第3章外部环境分析2战略规划公司使命实施内部分析长期目标制定、评价和选择战略配置资源评价业绩制定政策和树立年度目标实施外部分析反馈战略实施战略控制战略修正动态战略管理模型第3章外部环境分析39战略规划公实施长制定、配评制定政实施反馈影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不可控）宏观环境产业环境优势、劣势机会、威胁第3章外部环境分析40影响企业的内外因素：内部环境（可控）：资源、能力外部环境（不第3章外部环境分析3.1宏观环境分析3.2行业结构分析3.3外部环境分析的方法

第3章外部环境分析41第3章外部环境分析3.1宏观环境分析第3章外部环境分析社会文化因素企业的环境供应商产业环境资源能力文化企业顾客用户政府机构合作者竞争者政治法律因素(全球化因素)科技因素经济因素第3章外部环境分析42社会文化企业的环境供应商产业环境企业顾客政府机构合作者竞争者3.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):——政治法律(Political)——经济(Economic)——社会文化(Social)——科学技术(Technological)分析宏观环境的工具是PEST模型。第3章外部环境分析433.1宏观环境分析企业宏观环境(如图4-1):第3章外部PEST分析第3章外部环境分析44PEST分析第3章外部环境分析8企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重点)(2)仔细分析重点因素对战略的影响;(3)评价并确定关键战略因素。例如：气候变化、虫灾灾情预报(农药)居民收入、经济发展速度、利率(房地产)注意：对同一环境的认识可能因企业而异。

第3章外部环境分析45企业如何进行PEST分析?(1)确定需要考虑的重点因素(抓重我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿2000年第五次普查12.7亿2010年末我国人口13.41亿

2011年末我国人口13.47亿

巨量人口使人均自然资源占有量降低,加大发展的难度;人口增加也带来广阔的市场和廉价劳动力。第3章外部环境分析46我国的人口增长状况1990年第四次普查11.3亿第3章外部环宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是对环境的不确定性进行分析。环境的不确定性包括:——复杂性。环境影响因素的复杂性。——稳定性。环境因素随时间的变化幅度。第3章外部环境分析47宏观环境的不确定性宏观环境分析除过PEST分析外,更重要的是环境不稳定性示意图

不确定性第3章外部环境分析48环境不稳定性示意图不确定性第3章外部环境分析123.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、规模关系及其竞争形式。产业结构也称行业结构、市场结构。产业结构的三个要素:市场集中度、产品差别和进入壁垒。产业环境分析的目的:确认企业机会和威胁;发现优势和劣势;审定企业宗旨。第3章外部环境分析493.2产业环境分析产业结构：特定行业的企业间的数量、份额、3.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)垄断竞争市场(长城、昆仑、统一三足鼎立、众多厂商跟进的润滑油市场)寡头市场(移动和联通所在的移动通信市场）垄断市场(中国铁路）第3章外部环境分析503.2.1产业结构完全竞争市场(农贸鸡蛋集市)第3章外部环产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济效率。经济效率的差别源于市场竞争程度。竞争程度越高,经济效率越高。理论上讲经济效率最高的是完全竞争市场,其次是垄断竞争市场,再次是寡头市场,效率最低的是垄断市场。第3章外部环境分析51产业结构与经济效率的关系微观经济学:不同行业结构有不同的经济讨价还价

能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者现有企业间的竞争替代产品供应商购买商新进入者威胁替代产品或服务的威胁潜在进入者讨价还价

能力第3章外部环境分析52讨价还价

能力3.2.2五种竞争力量分析行业内竞争者替代产五种竞争力量分析模型

企业发展取决于竞争优势,而竞争优势又取决于产业的基本竞争结构(图4-5)：潜在竞争者；替代品的威胁；购买者的讨价还价能力；供应者的讨价还价能力；现有竞争者之间的竞争。第3章外部环境分析53五种竞争力量分析模型企业发展取决于竞争优势,而竞争优势又取潜在进入者的威胁进入壁垒：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、分销渠道、与规模无关的成本优势对现有企业的报复的预期现有企业间的竞争产业增长速度固定成本和存货存本产品差异性转换成本推出壁垒五种竞争力量分析第3章外部环境分析54潜在进入者的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析18购买者的威胁买方购买量占很大比例产品差异化程度低买方利润低买方转换成本低买方有能力实现后向一体化买方掌握足够的信息供应商的威胁供方出于该产业的垄断地位产品差异化程度高买方的转移成本高买方并非供方的主要客户缺乏有效的替代品供方易于实现前向一体化五种竞争力量分析第3章外部环境分析55购买者的威胁供应商的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析1替代品的威胁是否具有价格上的优势是否在产品质量、性能、售后服务等方面优于现有产品转换成本的高低五种竞争力量分析第3章外部环境分析56替代品的威胁五种竞争力量分析第3章外部环境分析203.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略集团战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。战略集团图3.2.3.2战略集团间的竞争

战略集团间的市场相互牵连程度战略集团数量以及它们的相对规模战略集团建立的产品差别化各集团战略的差异第3章外部环境分析573.2.3产业结构分析－－战略集团3.2.3.1战略某虚构产业战略集团划分

A集团全线产品，纵向联合，低成本生产，低水平服务，一般质量标准D集团窄产品线，高度自动化生产，低价格，低质量C集团中等规模产品线，中等价格水平，中等水平服务，中等质量B集团很窄产品线，高价，高技术，高质量高度纵向一体化装配宽窄产品线纵向一体化程度第3章外部环境分析58某虚构产业战略集团划分A集团D集团C集团B集团高度纵向一体3.2.4竞争对手分析

成熟的企业不是闭门造车的工匠,而应该是警觉的猎鹰,鸟瞰一切,知己知彼,掌控全局!第3章外部环境分析593.2.4竞争对手分析成熟的企业不是闭门造车的工匠对手进攻与反击行动概略现行战略(竞争方式)未来目标(动力)假设(认知模式)资源与能力(优势与弱点)竞争对手分析的内容第3章外部环境分析60对手进攻与现行战略未来目标假设资源与能力竞争对手分析的内容第竞争对手的动力是什么？

竞争对手能做些什么及正在做些什么？

长远目标

现行战略

各管理阶层的目标和综合目标

企业当前如何竞争

竞争对手反击的总体情况

竞争对手是否满意目前位置？

竞争对手将有怎样的战略转移？

竞争对手的薄弱之处在哪里？

迫使竞争对手采取最大和最有效

的报复行动的因素有哪些？

假设

能力

关于自己以及关于产业的假设

优势与弱点

竞争对手分析要素

第3章外部环境分析61竞争对手的动力是什么？竞争对手能做些什么及正在做些什么？竞争对手分析了解竞争对手——做过什么?——正在做什么?——将要做什么?分析竞争对手——收集信息;——确定竞争对手;——制定竞争策略。第3章外部环境分析62竞争对手分析了解竞争对手第3章外部环境分析26案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司怀疑日本公司以低于成本价倾销打印机,遂派团去日考察。结果发现施乐的成本远远高于日企。返回即制定了标杆学习计划:将公司的67个关键工作流程同行业中做得最好的企业作为学习标杆。施乐公司大受禅益。第3章外部环境分析63案例：标杆学习的先驱——施乐公司1979年,施乐公司怀疑日本3.2.5关键成功因素(KSFS)分析定义影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能