问题解决与分析技巧引导式培训课件

《问题解决与分析技巧》问题引导式培训培训导师：顾樾

1《问题解决与分析技巧》问题引导式培训培训导师：顾樾1情景教练式

(问题引导式培训)在战争中学习战争------毛泽东潜能开发演练感悟群体智慧案例再现现场解答技能提升2情景教练式

(问题引导式培训课程大纲一单元、问题重要性与意义二单元、如何解决工作问题三单元、系统化与问题管理四单元、问题的分析与应用五单元、生产设备问题预防六单元、帮助下属解决问题七单元、重大问题和预防管理八单元、问题管理和工作改善

培训重点：实用性角度、工具、练习及案例

3课程大纲一单元、问题重要性与意义一单元：问题的重要性与意义

问题：要求(需要)与现状□□,就是问题。

是指无法完成预定计划和目标的□□□□

4一单元：问题的重要性与意义是指无法完成预定计

1.如何发现问题‘发现与观察’：信息判断推理分析外部：社会环境政策法律战略..内部：人财物产供销技制度...51.如何发现问题‘发现与观察’：信息判

2、问题，是扩大能力范围

能力：直接影响效率并顺利进行的个性心理和□□特征

能力范围：是解决问题的区域，是衡量工作效果的标杆，是随职务和职能的变化而变化，反之亦然。62、问题，是扩大能力范围能力：直接

3.

主管的主要任务主要任务：1.发现问题2.提出问题3.□□问题

四使命1、提高工作质量2、提高工作效率3、降低企业成本4、防止危机事故

根据企业目标和价值观，作出相应决策并采取具体行为和承担工作义务的过程73.

主管的主要任务主要任务：1.发现问题2.4.企业问题的归类承诺因素知能因素条件因素目标战略工作计划知识技能态度金钱设备人力组织结构工作程序工作风格资源工作系统显性价值观信念隐性驱动84.企业问题的归类承诺因素知能因素条件因素目标

5.

问题的层次

中层高层基层天时地利和人未来/变化现在/调整过去/固定战略层次管理层次业务层次95.问题的层次中层高层基6.发现问题的正确态度态度的积极与消极

技巧的提升只能提升

10%的生产力态度的提升，生产力提升

200-500%106.发现问题的正确态度态度的积极与消极技巧练习与讨论毫无疑问，发现问题和解决问题态度，是每个主管的重要工作内容，那么，1.哪些因素会影响下属的工作态度？2.列出，从消极、积极和科学的现象3.提示：分析角度（自我、他人、环境）11练习与讨论毫无疑问，发现问题和小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论12小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中

二单元、如何解决工作问题1.解决问题的误区2.有利于解决问题的环境3.对症治疗与根本治序4.解决问题的标准程序13二单元、如何解决工作问题1.解决问题的误区13何谓解决问题？

是指一系列的思考，组织与实施活动，致力于克服实现目标的□□1.何谓解决问题？

是通过科学判断，应用一切可利用的资源和积极的心态，审时度势，弥补和克服困难的过程14何谓解决问题？是指一系列的思考，组织与实思想麻痹安于现状缺少方法希望问题会自行解决2.解决问题的误区152.解决问题的误区153.有利于解决问题的环境自然要素是载体经济要素是基础□□要素是关键文化要素是指导心理要素是附着工作环境5要素163.有利于解决问题的环境工作环境5要素164.对症治疗与根本治序战略与策略重要与紧要

治标与治本

整体与流程

174.对症治疗与根本治序战略与策略175.解决问题八步骤1.问题定义－异常现象2.问题分析－评估关键问题3.原因分析－发掘造成问题的原因4.对策拟定－针对要因运用5.决策分析－依选择标准比较6.实施追踪－运用行动计划表落实7.效果确认－调查、统计以评估8.再发防止－以标准化、模式化185.解决问题八步骤1.问题定义－异常现象186.解决问题六要素1.产生思路2.熟悉领域3.建立□□4.管理过程5.制订方案6.实现结果196.解决问题六要素1.产生思路19

小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论20小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为

三单元：系统化与问题管理系统：由相互联系、相互制约的若干部分结合在一起组成的具有特定功能的整体。目的：达到整体性的□□指标

21三单元：系统化与问题管理系统：由相互联系、相互制约的若干部

问题管理七个步骤

1.清晰阐述要解决的问题2.分解问题（逻辑树）3.消除非关键问题（漏斗法）4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合结果并建立有结构结论7.整理一套有力度的文件22问题管理七个步骤

1.清晰阐述要解决的问题22步骤1、阐述问题清晰地阐述要解决的问题清晰阐述问题的特点一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统........行动性强以决策者下一步所需的行动为重点23步骤1、阐述问题清晰地阐述要解决清晰阐

步骤2、分解问题

逻辑树问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题/假设1问题/假设2问题/假设324步骤2、分解问题逻辑树问题陈述更小的问题更小的问步骤3、淘汰不重要问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题25步骤3、淘汰不重要问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题2步骤4、制定详细工作计划问题假设分析工作来源责任人/时间安排最终成品假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法最终成品是指分析结果的描述如何做好定义26步骤4、制定详细工作计划问题步骤5、关键的分析原则以假设和产品为主假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法.......同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造不要只拘泥于数字-不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻.....寻找突破性观点评注27步骤5、关键的分析原则以假设和产品为主不要只拘泥于数字-评分析方法进展由下至上的逻辑分析法时间进展以假设为驱动的方法时间以事实为依据，以假设为驱动的以事实为依据以假设为驱动28分析方法进展由下至上的时间进展以假设为驱动时间以事实为依据，步骤6、综合分析，并讨论使用情况，复杂性及解决方法情况复杂性解决方法陈述所在问题的情况将困难之处详细列出以改善情况摆出可能解决途径或者金字塔结构主要结论辅助数据子论点辅助数据子论点辅助数据辅助数据29步骤6、综合分析，并讨论使用情况，复杂性及解决方法情况复杂性小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论30小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中四单元：问题分析与应用分析：把整体分解为相互独立部分的判断和□□的过程

分析，也是衡量职业经理人能力的标准之一

31四单元：问题分析与应用31

分析的流程1、问题与事实是什么？2、事实并辨别差异与变化3、确定最佳的比较方法4、辨识及检测可能的原因5、观察比较每个可靠原因6、选择最可能原因32分析的流程32柏拉图分析法100%说明：

分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利用累计数据来表示。(2)用途：

将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。33柏拉图分析法100%说明：33练习1.主题：制作柏拉图2.讨论时间：小组讨论10分钟3.发表时间：各组分享1分钟原因分析34练习1.主题：制作柏拉图原因分析34小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论35小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中五单元、生产设备问题预防全面生产性维护焦点是要在□□□□□□前□□□□□□磨损、松驰、泄露、灰尘、污垢、腐蚀变形、原材料粘黏、表面磨损、裂缝、过热、震动、噪音及其它不正常现象。36五单元、生产设备问题预防全面生产性维护焦点是要在□减少维护费用提高安全性减少浪费提高品质缩短停工时间

针对所有员工进行认知培训A

BC类设备评估所有“A”类设备的PM计划追溯重要机器的停工历史记录程序管理确定关键程序确定浪费消减方法优点37减少维护费用针对所有员工进行认知培训练习：编制流水线标准

要求：1.反映流水线各工作制度、工作程序等期量标准2.列出问题点和控制点38练习：编制流水线标准要求：38

流水线单列直线分析传送带工作地1234539流水线单列直线分析传送带工作地123453评估：所有设备（1）“设备”：指花费资金并会贬值的机器。或任何对你的部门重要的机器。根据设备独特性和重要性对所有设备进行分类，注意力首先放在正确的设备上。对瓶颈设备给予特殊的关注。应列出机器和附加类别如：物品描述/ID号种类使用者设备保管者部门经理签名40评估：所有设备（1）“设备”：指花费资金并会贬值的机器。或任评估：A与B类设备（2）

强烈推荐跟进以确保操作员实施：

使用一眼能看见的系统(如使用颜色代码状态板)表明“操作员”任务的实际状态必须容易理解无需翻书或文件夹建立奖励与惩罚制度我们希望企业尊敬那些设计、制造并维持不损坏设备的员工，而不是那些修理损坏设备的员工41评估：A与B类设备（2）我们希望企业尊敬小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论42小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中六单元：帮助下属解决问题

下属是需要辅导的对象，下属在工作中经常会发生问题，

没有辅导下级的意识，就意味缺乏完整的工作意识和责任感。43六单元：帮助下属解决问题43帮助下属与绩效流程知识与技能□□后果解决问题能力行动自由度

工作条件投入过程产出44帮助下属与绩效流程知识与技能□□后果解决问题能力素质三角度

1.业务水平2.敬业精神3.□□□□力45素质三角度45

行为影响1.说教

因果不能相关

2.鼓励

正面强化

3.□□

负强化

4.惩罚

弱化行为

5.不理睬

弱化行为（消解）46行为影响1.说教

课堂训练你是公司人事劳资部负责人，将向全国进行大规模人才招聘

任务紧急，工作内容繁多，在下个月3日开始，预计月底结束

请思考可能遇到的工作

用甘特图直观地反映出来

47课堂训练你是公司人事劳资

小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论48小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为七单元：重大问题和预防管理

预防管理四特点

阶段性：开始、发展、恶化危害性：不良结果与损失

预测性：有规律，可测算

可控性：能避免，可预防

□□性：有的放矢与技巧49七单元：重大问题和预防管理预防管理四特

练习：问题预案预防管理：什么是‘防微杜渐’？曲突徒薪：说明什么现象和原理

讨论：问题隐藏隐患，事故源自麻痹练习：问题预案50练习：问题预案预防管理：50

危害因素汇总表51危害因素汇总表51

小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论52小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认八单元：问题管理和工作改善一、哪些工作需要改善二、工作改善的目的三、管理与改善四、工作改善四阶段五、流程改善及其应用六、产生改善创意的10项法则七、实施工作改善时准备事项八、工作改善6步骤九、改善结论53八单元：问题管理和工作改善一、哪些工作需要改善53一、哪些工作需要改善进度质量浪费危险性疲劳环境54一、哪些工作需要改善进度54二、工作改善的目的减少疲劳改善□□工作安全提高士气55二、工作改善的目的减少疲劳55

三、管理与改善(一)问题管理与改善息息相关1.要做好问题管理，必先将异常加以改善；2.欲做好企业体质的改善，先要有人才与改善的技能；3.改善完成时，必须要有效地管理，才能维持成果；4.改善与管理交替进行才能持续进步。56三、管理与改善56

四、工作改善四阶段第一阶段：工作分解第二阶段:检查工作细目

第三阶段：展开新方法第四阶段：实施新方法57四、工作改善四阶段第一阶段：工作分解57六、产生创意的10项法则（1）相反法则（2）并图法则（3）大小法则（4）例外法则（5）集合法则（6）更换法则（7）替代法则（8）模仿法则（9）水平法则（10）定数法则58六、产生创意的10项法则58

工作分解表59工作分解表59

习作准备：请学员每在课程结束后，请依照下列各点注意事项着手准备，以利实习之进行：

1.工作最好是从自己工作场所选出来的。

2.工作可能是一种最初出现在你脑海中的工作，也可以是经过工作场区第一眼看到的工作。

七、实施工作改善准备事项60习作准备：七、实施工作改善准备事项601.进行工作现行方法分解2.按照分解的各细目,进行思考和设计3.用工作分解表记录新方法4.说明你将如何使新方法付诸实施.5.请带来现行方法和新方法分解表、样本、简图、材料、设备和工具,以便当众示范.6.说明、讲解和示范的时间,不超过20分钟.

八、工作改善6步骤611.进行工作现行方法分解八、工作改善6步骤61总结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论

课程回顾与问答62总结与练习一、要点整理三人学习演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！

《问题解决与分析技巧》问题引导式培训培训导师：顾樾

64《问题解决与分析技巧》问题引导式培训培训导师：顾樾1情景教练式

(问题引导式培训)在战争中学习战争------毛泽东潜能开发演练感悟群体智慧案例再现现场解答技能提升65情景教练式

(问题引导式培训课程大纲一单元、问题重要性与意义二单元、如何解决工作问题三单元、系统化与问题管理四单元、问题的分析与应用五单元、生产设备问题预防六单元、帮助下属解决问题七单元、重大问题和预防管理八单元、问题管理和工作改善

培训重点：实用性角度、工具、练习及案例

66课程大纲一单元、问题重要性与意义一单元：问题的重要性与意义

问题：要求(需要)与现状□□,就是问题。

是指无法完成预定计划和目标的□□□□

67一单元：问题的重要性与意义是指无法完成预定计

1.如何发现问题‘发现与观察’：信息判断推理分析外部：社会环境政策法律战略..内部：人财物产供销技制度...681.如何发现问题‘发现与观察’：信息判

2、问题，是扩大能力范围

能力：直接影响效率并顺利进行的个性心理和□□特征

能力范围：是解决问题的区域，是衡量工作效果的标杆，是随职务和职能的变化而变化，反之亦然。692、问题，是扩大能力范围能力：直接

3.

主管的主要任务主要任务：1.发现问题2.提出问题3.□□问题

四使命1、提高工作质量2、提高工作效率3、降低企业成本4、防止危机事故

根据企业目标和价值观，作出相应决策并采取具体行为和承担工作义务的过程703.

主管的主要任务主要任务：1.发现问题2.4.企业问题的归类承诺因素知能因素条件因素目标战略工作计划知识技能态度金钱设备人力组织结构工作程序工作风格资源工作系统显性价值观信念隐性驱动714.企业问题的归类承诺因素知能因素条件因素目标

5.

问题的层次

中层高层基层天时地利和人未来/变化现在/调整过去/固定战略层次管理层次业务层次725.问题的层次中层高层基6.发现问题的正确态度态度的积极与消极

技巧的提升只能提升

10%的生产力态度的提升，生产力提升

200-500%736.发现问题的正确态度态度的积极与消极技巧练习与讨论毫无疑问，发现问题和解决问题态度，是每个主管的重要工作内容，那么，1.哪些因素会影响下属的工作态度？2.列出，从消极、积极和科学的现象3.提示：分析角度（自我、他人、环境）74练习与讨论毫无疑问，发现问题和小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论75小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中

二单元、如何解决工作问题1.解决问题的误区2.有利于解决问题的环境3.对症治疗与根本治序4.解决问题的标准程序76二单元、如何解决工作问题1.解决问题的误区13何谓解决问题？

是指一系列的思考，组织与实施活动，致力于克服实现目标的□□1.何谓解决问题？

是通过科学判断，应用一切可利用的资源和积极的心态，审时度势，弥补和克服困难的过程77何谓解决问题？是指一系列的思考，组织与实思想麻痹安于现状缺少方法希望问题会自行解决2.解决问题的误区782.解决问题的误区153.有利于解决问题的环境自然要素是载体经济要素是基础□□要素是关键文化要素是指导心理要素是附着工作环境5要素793.有利于解决问题的环境工作环境5要素164.对症治疗与根本治序战略与策略重要与紧要

治标与治本

整体与流程

804.对症治疗与根本治序战略与策略175.解决问题八步骤1.问题定义－异常现象2.问题分析－评估关键问题3.原因分析－发掘造成问题的原因4.对策拟定－针对要因运用5.决策分析－依选择标准比较6.实施追踪－运用行动计划表落实7.效果确认－调查、统计以评估8.再发防止－以标准化、模式化815.解决问题八步骤1.问题定义－异常现象186.解决问题六要素1.产生思路2.熟悉领域3.建立□□4.管理过程5.制订方案6.实现结果826.解决问题六要素1.产生思路19

小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论83小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为

三单元：系统化与问题管理系统：由相互联系、相互制约的若干部分结合在一起组成的具有特定功能的整体。目的：达到整体性的□□指标

84三单元：系统化与问题管理系统：由相互联系、相互制约的若干部

问题管理七个步骤

1.清晰阐述要解决的问题2.分解问题（逻辑树）3.消除非关键问题（漏斗法）4.制定详细的工作计划5.进行关键分析6.综合结果并建立有结构结论7.整理一套有力度的文件85问题管理七个步骤

1.清晰阐述要解决的问题22步骤1、阐述问题清晰地阐述要解决的问题清晰阐述问题的特点一个主导问题或可靠性很高的假设具体，不笼统........行动性强以决策者下一步所需的行动为重点86步骤1、阐述问题清晰地阐述要解决清晰阐

步骤2、分解问题

逻辑树问题陈述更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题更小的问题问题/假设1问题/假设2问题/假设387步骤2、分解问题逻辑树问题陈述更小的问题更小的问步骤3、淘汰不重要问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题88步骤3、淘汰不重要问题问题陈述问题1问题2问题3淘汰的问题2步骤4、制定详细工作计划问题假设分析工作来源责任人/时间安排最终成品假设是关键或可能解决方案的一种描述，它包括用以回答“是”或“否”的原因。列出各种假设用第一线观点与同事讨论提炼假设调整分析的先后次序资料来源说明用于分析而获取资料的方式和出处确定资料来源决定分析方法最终成品是指分析结果的描述如何做好定义89步骤4、制定详细工作计划问题步骤5、关键的分析原则以假设和产品为主假设和数据分析之间的联系尽可能地简化分析仔细分析之前估算数量级使用80/20及简便的思维方法.......同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创造不要只拘泥于数字-不轻信大的线性计划及其联系开阔视野避免钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向应记住你所提出的假设有可能被推翻.....寻找突破性观点评注90步骤5、关键的分析原则以假设和产品为主不要只拘泥于数字-评分析方法进展由下至上的逻辑分析法时间进展以假设为驱动的方法时间以事实为依据，以假设为驱动的以事实为依据以假设为驱动91分析方法进展由下至上的时间进展以假设为驱动时间以事实为依据，步骤6、综合分析，并讨论使用情况，复杂性及解决方法情况复杂性解决方法陈述所在问题的情况将困难之处详细列出以改善情况摆出可能解决途径或者金字塔结构主要结论辅助数据子论点辅助数据子论点辅助数据辅助数据92步骤6、综合分析，并讨论使用情况，复杂性及解决方法情况复杂性小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论93小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中四单元：问题分析与应用分析：把整体分解为相互独立部分的判断和□□的过程

分析，也是衡量职业经理人能力的标准之一

94四单元：问题分析与应用31

分析的流程1、问题与事实是什么？2、事实并辨别差异与变化3、确定最佳的比较方法4、辨识及检测可能的原因5、观察比较每个可靠原因6、选择最可能原因95分析的流程32柏拉图分析法100%说明：

分类不良及缺点等内容，然后按照大小顺序，利用累计数据来表示。(2)用途：

将问题点表现出来，并呈现其相对重要性，提供改善方向的优先顺序。96柏拉图分析法100%说明：33练习1.主题：制作柏拉图2.讨论时间：小组讨论10分钟3.发表时间：各组分享1分钟原因分析97练习1.主题：制作柏拉图原因分析34小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论98小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中五单元、生产设备问题预防全面生产性维护焦点是要在□□□□□□前□□□□□□磨损、松驰、泄露、灰尘、污垢、腐蚀变形、原材料粘黏、表面磨损、裂缝、过热、震动、噪音及其它不正常现象。99五单元、生产设备问题预防全面生产性维护焦点是要在□减少维护费用提高安全性减少浪费提高品质缩短停工时间

针对所有员工进行认知培训A

BC类设备评估所有“A”类设备的PM计划追溯重要机器的停工历史记录程序管理确定关键程序确定浪费消减方法优点100减少维护费用针对所有员工进行认知培训练习：编制流水线标准

要求：1.反映流水线各工作制度、工作程序等期量标准2.列出问题点和控制点101练习：编制流水线标准要求：38

流水线单列直线分析传送带工作地12345102流水线单列直线分析传送带工作地123453评估：所有设备（1）“设备”：指花费资金并会贬值的机器。或任何对你的部门重要的机器。根据设备独特性和重要性对所有设备进行分类，注意力首先放在正确的设备上。对瓶颈设备给予特殊的关注。应列出机器和附加类别如：物品描述/ID号种类使用者设备保管者部门经理签名103评估：所有设备（1）“设备”：指花费资金并会贬值的机器。或任评估：A与B类设备（2）

强烈推荐跟进以确保操作员实施：

使用一眼能看见的系统(如使用颜色代码状态板)表明“操作员”任务的实际状态必须容易理解无需翻书或文件夹建立奖励与惩罚制度我们希望企业尊敬那些设计、制造并维持不损坏设备的员工，而不是那些修理损坏设备的员工104评估：A与B类设备（2）我们希望企业尊敬小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论105小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中六单元：帮助下属解决问题

下属是需要辅导的对象，下属在工作中经常会发生问题，

没有辅导下级的意识，就意味缺乏完整的工作意识和责任感。106六单元：帮助下属解决问题43帮助下属与绩效流程知识与技能□□后果解决问题能力行动自由度

工作条件投入过程产出107帮助下属与绩效流程知识与技能□□后果解决问题能力素质三角度

1.业务水平2.敬业精神3.□□□□力108素质三角度45

行为影响1.说教

因果不能相关

2.鼓励

正面强化

3.□□

负强化

4.惩罚

弱化行为

5.不理睬

弱化行为（消解）109行为影响1.说教

课堂训练你是公司人事劳资部负责人，将向全国进行大规模人才招聘

任务紧急，工作内容繁多，在下个月3日开始，预计月底结束

请思考可能遇到的工作

用甘特图直观地反映出来

110课堂训练你是公司人事劳资

小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论111小结与练习一、要点整理三人学习二、学以致用：我认为七单元：重大问题和预防管理

预防管理四特点

阶段性：开始、发展、恶化危害性：不良结果与损失

预测性：有规律，可测算

可控性：能避免，