电力企业内部管理流程诊断咨询报告

企业内部管理流程

诊断咨询报告(电气行业)XX经过17年的发展已经初具规模销售额企业规模市场占有率ES1001994199619981980198420001984年成立电子系统研发小组2000年8月成立XX电子股份有限公司鲁能积成发展2001两网改造以ES300技术转让给东方电子为标志，国内竞争日趋激烈国外竞争者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等产品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校电子系统实验所1994年成立济南高新技术开发区积成电子系统实验所与鲁能电气重组在17年的发展历程中，XX形成了自己的核心能力内部因素电力行业的快速发展细分市场的选择准确立足于电力行业，开发针对电力客户需求的产品长期坚持技术方向对计算机技术的超前掌握高素质的创业团队创业人员的敬业精神外部因素技术专家的形象高水平的员工队伍平台搭建合理，技术先进,扩展性和兼容性强对电力行业的熟悉对前沿信息系统的技术动态的了解长期以来形成的良好客户关系关键成功因素核心能力员工认可的关键成功因素传统的管理运作模式在XX的历史进程中起着十分重要的推动作用学府文化的特点创业期的特点强调奉献和责任

价值取向是希望自己的成果被社会的认可强调人的自觉鼓励充分沟通和交流更多的是基于熟悉基础上的信任，而不是控制人员、资金少业务灵活、业务方向明确强调对客户的快速反应能力强烈的技术导向每个人都是多面手员工之间的层级关系淡化组织结构扁平化跨部门和层级的协调多没有明显的权责划分职业化分工不明显，一人多能规章制度少，管理柔性化创业期的积成电子灵活亲善的管理方式促成了企业的快速发展然而，伴随着企业规模的扩大，许多问题凸现出来组织机构问题人力配置问题业务流程问题责任中心界定不清内控体系问题职能管理混乱职能薄弱考核随意化薪酬不合理服务质量下降员工士气不高目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好的预期，并且对公司的管理提出了质疑……员工认为制约公司发展的主要因素公司存在的问题原因在于XX虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱成长期特点初创期组织人员领导技术松散的组织结构,有利于沟通来源单一,凝聚力强靠领导者的权威和个人魅力形成强大的向心力强烈的技术导向市场需求拉动占主导地位规模扩大、强调专业化分工来源广泛个人的权威在弱化企业能力人员不能各就各位、各司其职企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降创业领导人退位，权利断层，没有形成新的核心目标导向性不明确企业生命周期控制组织简单,容易控制规模扩大，层级增加没有合理授权,管理混乱企业能力损失,公司整体效率降低理想状况目前状况后果同时，与鲁能电气合并给XX的发展带来机遇的同时，更带来了挑战未来能否产生1+1+1>3的效应合并是一把双刃剑，积成电子的主要特点：鲁能电气的主要特点：需求导向型明显鲁能的品牌优势配网方面的经验技术导向型明显良好的客户关系良好的技术平台长期的行业运作经验如何在技术上互补？如何实现企业文化的交融？如何增强双方的的信任感？近三分之一的积成人认为XX就是积成电子，合并主要是为了获得鲁能的支持，电气的人员和技术对积成电子的作用不大问卷调查表明：？部分骨干人员已经流失访谈纪要：积成的人行行好，把我们电气的人放回去吧，我虽然不是一颗老鼠屎，但也会坏了一锅汤并且，市场的竞争状况和内含的机遇对XX提出了更高的要求如何迅速提高企业形象、扩大规模和抢占市场，，从而确立竞争优势加入WTO后面临的全球竞争两网改造创造的市场需求竞争对手的实力在不断增强与鲁能的合作带来知名度的提升未来二板上市提供新的融资渠道XX?因此，XX公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整继续发扬学府文化中的精华，并结合成长期和合并后企业的特点来进行多元化的企业文化人制（柔性管理）小企业的作坊式运作一元化的企业文化法制（规范化管理）正规化的企业运作XX目前前急待解解决三个个问题，，从而为为公司发发展积累累必备的的增长条条件公司远景景和战略略的明晰晰，以明明晰未来来资源投投入方向向建立适合合快速发发展的组组织结构构和管理理机制，，为提高高公司管管理的整整体效率率打下基基础业务管理理的适当当调整，，顺畅运运作流程程发展战略略管理和组组织业务流程程导读建议宏伟的远远景目标标是企业业实现增增长的首首要条件件,但是是XX没没有建立立明晰的的宏伟远远景目标标宏伟的远远景目标标是为了了…对企业形形成重大大挑战，，使之不不满足于于现状，，从而确确保不断断的增长长鼓舞凝聚聚人心，，吸引人人才，使使员工觉觉得前景景广阔创造大量量的创新新机会，，为员工工提供发发展的平平台形成以业业绩为主主导的企企业文化化—大家家为了共共同的理理想而奋奋斗提升在外外界的地地位什么是好好的远景景目标？？有崇高的的意义——如微软软公司的的“让每每一张办办公桌上上都有一一台电脑脑”有比较明明确的，，又是十十分具有有挑战性性的目标标—如市市场占有有率和年年销售额额与利润润增长率率指标简洁、容容易对内内对外沟沟通，尽尽可能做做到人尽尽皆知基于对今今后三、、五年及及十年的的市场、、行业与与公司发发展趋向向和理想想的认真真考虑与与分析国内一流流的电气气设备生生产企业业和国际际一流电电气公司司的提法法过于模模糊XX员工工尚不明明确公司司的发展展战略一家没有有方向意意识和连连贯一致致经营战战略的公公司，在在激烈竞竞争的市市场中，，将会是是什么结结局？94%的的员工认认为有必必要了解解公司战战略制定发展展战略是是一个系系统工程程电力行业业的发展展现状、、发展潜潜力、国国家政策策、竞争争态势、、市场结结构分析析相关产业业（交通通、水利利、计算算机、通通讯等））的市场场规模、、发展前前景、国国家政策策、竞争争态势、、技术状状况分析析产业和市市场环境境分析机会和威威胁分析析优势和劣劣势分析析对比研究究战略制定定、评估估、选择择制定战略略计划框框架可行计划划制定实施找出我们们目前所所面临的的机会和和威胁对相关行行业的吸吸引力作作出初步步分析发掘未来来的机会会从公司的的人力资资源、财财务资源源、技术术资源、、信息资资源、无无形资源源（品牌牌、知名名度）的的特点来来分析自自身与机机会的匹匹配能力力在目前行行业和未未来要的的机会领领域中竞竞争对手手和公司司的优劣劣势比较较对机会领领域中的的成功企企业进行行剖析，，分析其其成功的的背景和和关键因因素确立战略略重点确立战略略方式对所选战战略进行行评价和和修正组织结构构调整公司资源源的重新新配置研发部门门的技术术研究市场营销销策略人力资源源策略生产运营营策略倡导战略略思维执行战略略计划组织实施施计划来源：北北大纵横横多年的的管理咨咨询经验验未来XX的战略略制定要要结合自自身的资资源特点点来分析析XX的资资源和能能力财务资源源目前的财财务状况况尚不能能满足公公司大规规模扩张张的需要要隐性资源源形成了行行业内良良好的品品牌形象象和客户户关系，，但是由由于服务务反应的的不及时时和技术术人员素素质的参参差不齐齐，服务务质量正正在下降降技术资源源在平台开开发上积积累了自自己的优优势，但但目前这这种优势势正在逐逐步弱化化人力资源源积累了具具有一定定行业经经验和技技术的高高素质人人才，但但是缺乏乏关键的的技术带带头人，，人才现现状不能能满足公公司快速速发展的的需求导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议董事会未未能及时时行使职职权，导导致目前前的总经经理职责责不明晰晰董事董事董事董事董事董事董事董事长副董事长董事会XX电子子股份有有限公司司章程规规定第一百二二十五条条：有下下列情形形之一的的，董事事长应在在30个个工作日日内召开开临时董董事会会会议（一）董事事长认为为必要时时（二）三三分之一一以上的的董事联联名提议议时（三）监监事会提提议时（四）经经理提议议时第一百二二十六条条：如有有第一百百二十五五条第（（二）、、（三））、（四四）规定定的情形形，董事事长不能能履行职职责时，，应当指指定一名名副董事事长或一一名董事事代其召召集临时时董事会会会议；；董事长长无故不不履行职职责，也也未指定定具体人人员代其其行使职职责的，，可以由由副董事事长或者者二分之之一以上上的董事事共同推推举一名名董事负负责召集集会议。。第一百二二十三条条：董事事长不能能履行职职权时，，董事长长应该指指定副董董事长代代行其职职权第一百二二十四条条：董事事会每年年至少召召开两次次会议，，由董事事长召集集第一百二二十八条条：董事事会会议议应当由由二分之之一以上上的董事事出席方方可举行行，董事事会的决决议应该该经全体体董事的的过半数数通过按照公司司章程总总经理是是经营上上的最高高决策者者，但是是实际中中的制衡衡过多授权负责董事会总经理召集股东东大会，，执行股股东大会会决议重要管理理人员的的聘任与与解聘制定公司司预算、、决算方方案制定公司司章程的的修改方方案决定公司司组织机机构的设设置董事长主持股东东大会，，召集、、主持董董事会会会议代表董事事会督促促、检查查董事会会决议的的实施情情况签署董事事会重要要文件和和其他由由公司法法定代表表人签署署的文件件实施董事事会决议议、公司司年度计计划和投投资方案案主持公司司正常的的生产经经营和管管理工作作，并向向董事会会报告向董事会会或监事事会报告告重大合合同的签签定和执执行情况况、资金金运用和和盈亏情情况提请聘任任或者解解聘公司司副总经经理、财财务总监监、营销销总监副总经理理以下的的管理者者由总经经理全权权聘任或或者解聘聘总经理的的财务权权限不明明晰，人人事权利利小实际情况授权负责调查发现现：大多多数员工工普遍对对公司治治理结构构现状感感到担忧忧有77.91%的员工工认为总总经理应应该对董董事会负负责，而而不是对对董事长长或副董董事长个个人负责责，而在在中层以以上人员员中，这这一比例例为83.3%；有60.64%的员工工认为专专家委员员会不应应该直接接制定和和执行决决策；只有12.45%的人人认为董董事长可可以直接接向总经经理分派派任务；；只有5.62%的人认认为副董董事长可可以直接接向总经经理分派派任务；；认为监事事长可以以直接向向总经理理分派任任务的只只有2.01%；调查问卷卷显示：：导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议XX处于于集体化化阶段，，特别需需要加强强计划和和控制创造性指明方向向内部资源源增加提高团队队工作危机：需要领导导危机：需要加强强计划和和控制危机：需要解决决官僚作作风危机：需要恢复复活力组织规模模创业阶段段集体化阶阶段规范化阶阶段精细化阶阶段目前，XX在计计划的三三个层面面都存在在不同程程度的欠欠缺经营计划划战略计划划作业计划划关系企业业全局的的、为企企业设立立总体目目标、确确立企业业地位的的筹划定义从企业目目前面对对的环境境和拥有有的资源源出发，，规定对对战略计计划的落落实措施施企业内部部各部门门为实现现经营计计划而规规定的实实施细节节全局性的的，涉及企业业的内外部部计划期间间长，通常常为5年以以上通常为1年或5年以下下不超过1年侧重关注注本企业内内部经营企业内部部的各个作作业部门宏观性、、方向性明确和分分解战略略计划，，使之能能贯彻执执行明晰各职职能、作作业部门门任务、、职责涉及范围围计划时间间作用现状缺失导向性存存在一定定偏差计划混乱乱首先，XX的战战略部门门职能薄薄弱，总总经理和和董事会会也无暇暇考虑公公司的战战略计划划问题批准公司司的中长长期发展展战略的的职责但目前董董事会尚尚无细致致研讨XX的战战略规划划对经济环环境和技技术环境境的分析析不够行业信息息搜集（（包括竞竞争对手手、政策策法规、、客户需需求、技技术发展展趋势等等）不全全面对新兴行行业和相相关行业业的信息息搜集基基本没有有缺乏从事事企业战战略研究究的关键键人员董事会总经理财务部企划部财务总监监其他部门门问题财务部在在投资、、财务和和预算方方面的职职能匮乏乏，无法法对战略略计划的的制定提提供支持持分身乏术术，没有有时间和和经历去去考虑战战略问题题其次，公公司的经经营计划划制定重重视财务务业绩指指标，在在核心能能力的建建设上考考虑不多多利润率合同达成率销售收入入产品质量量核心能力力指标财务性指指标技术地位位客户服务人员素质质能力一些赖以以自豪的的核心能能力面临临着丧失失的风险险导致在发发展中无无明确的的方向，，以眼前前业务为为导向，，短期行行为重财务我们应向向股东和和员工们们展示什什么？学习与成成长如何保持持和提高高能力?客户向客户展展示什么么?内部经营营过程哪些业务务过程我我们应该建立优优势?目标近期财务务指标相相对比较较重视，，但计划划执行约约束不强强业务流程程不规范范，操作作的随意意性强没有重视视员工的的提高，，人力资资源处于于过度使使用状态态客户的合合同成为为追求的的最终目目标客户户的满意意度下降降最终，作作业计划划中各环环节的衔衔接度低低，没有有形成统统一的计计划，忽忽视了质质量成本本和内部部协调成成本销售计划划与采购购计划、、生产计计划、工工程计划划衔接不不好XX没有有在柔性性、客户户定制和和成本之之间寻找找到一个个好的平平衡点，，忽视了了质量成成本和内内部协调调成本作业计划划销售计划划供应计划划生产计划划工程计划划质量成本本预防成本本鉴定成本本内部缺陷陷成本外部缺陷陷成本物料检验验可靠性检检验维护件客户投诉诉上门维修修调试成本本返工成本本延期成本本评审成本本培训成本本导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议目前，高高层管理理者中存存在着一一些问题题……员工对高高层管理理者的判判断很多成功功企业的的经验表表明企业业中必然然有一个个核心，，而且只只有一个个核心公司内部外部环境境通用电气气的韦尔尔奇、海海尔的张张瑞敏、、长虹的的倪润峰峰等都说说明一个个成功的的企业必必然会有有一个核核心核心一般员工部长副总副总一般员工部长主任主任部长总经理的的重要职职责应该该是………职能具体工作作公司的总总体战略略规划公司的经经营策略略制订，，完成年年度经营营目标外部沟通通交流建设高效效的组织织团队回顾、评评价、调调整公司司的战略略规划发掘未来来的公司司发展机机会制定公司司年度经经营计划划，并进进行计划划分解对经营计计划的实实施情况况进行监监督、控控制与外部公公众的联联络和沟沟通与董事会会的汇报报和沟通通副总经理理、直接接下属职职能部门门负责人人的选择择和考评评主持、推推动关键键管理流流程和规规章制度度教练、指指导选择择人才企业文化化的塑造造和强化化35%25%10%30%建议的时时间分配配总体战略略规划经营计划划制定、、分解、、控制建设高效效的组织织团队外部沟通通交流但是，目目前总经经理没有有充分授授权，呈呈现战略略、经营营、作业业三层次次全方位位的承担担现象，，职责界界定重点点不突出出，在具具体事物物上分散散太多的的经历总经理副总营销总监副总财务总监副总作业职能战略职能经营职能质管部生产部财务部客服中心市场部研发中心人力资源部供应部企划部经理办同时，高高层管理理者在生生产运作作职能上上的分工工也不合合理，造造成协调调成本增增加生产部和和供应部部由不同同的高层层管理，，经常出出现跨级级协调的的现象，，造成内内部协调调成本增增加副总经理生产部、质管部总经理供应部副总经理客服中心运作管理有的副总总分担两两个工作作内容和和工作方方式截然然不同的的部门，，精力过过多分散散工程服务务行政？成本中心心外向型，，面向客客户的技技术性和和协调性性工作费用中心心后勤部门门，内向向性工作作，大量量的烦琐琐性事务务副总客服经理办公公室副总的考考核也模模糊，没没有根据据业绩、、领导素素质和个个人品格格的综合合考核业绩表现现客观数据据指标领导素质质主观软指指标个人品德德主观软指指标潜能/素素质绩效表现现任免/提提拔收入分配配方案固定工资利润分红奖金收入副总的考考核股票、期权部分副总总和总监监的收入入还没有有纳入XX的薪薪酬体系系，激励励作用不不能有效效发挥薪酬构成成收入名称称频率决定因素素变动方式式奖金利润分红红基本工资资、福利利年终年终每月是否达到到年初制制定的指指标公司是否否完成利利润指标标岗位级别别职称、专专业生涯涯长短等等达到底线线要求之之后由业业绩指标标确定根据公司司业绩决决定相对固定定，在年年度内无无变化股票、股股票期权权非定时承担的责责任和关键业绩绩根据公司司业绩和和个人业业绩决定定导读法人治理理结构计划领导组织沟通控制发展战略略管理和组组织业务流程程建议部分部门门的管理理幅度过过大或过过小，不不能对下下属进行行有效监监督或出出现职位位虚设XX的管管理幅度度通用管理理原则一一般认为为管理者者的管理理幅度不不宜超过过6人，，管理幅幅度过大大等于没没有管理理!同时时，也不不能少于于两人，，否则等等于职位位虚设！！管理幅度度：一个个管理者者能够有有效地指指挥下属属的个数数财务总监监会计主管管总经理副总副总副总市场总监监财务总监监企划部人力资源源部供应部8个人汇汇报1个人汇汇报研发中心心副总副主任副主任部长项目经理理部长项目经理理10个人人汇报多头指挥挥和越级级汇报造造成指挥挥系统的的失灵董事会总经理副总经理监事会中层管理者一般员工指挥指挥指挥指挥汇报汇报汇报汇报正常的指指挥系统统XX的指指挥系统统董事会总经理副总经理理中层管理理者一般员工工监事会越级指挥挥越级汇报报重要原则则上级对下下级只能能越级检检查不能能越级指指挥。下级对上上级不能能越级报报告，只只能越级级申诉造成企业业管理指指挥系统统失灵降低了上上级的威威信损害了管管理者在在员工中中的整体体形象日常管理理中，一一半以上上的人认认为上下下级的指指令和汇汇报存在在越级现现象接近一半半的人在在日常工工作中接接受多头头指挥一人在两两个部门门兼职的的情况比比较多见见，双重重职责造造成多头头指挥和和考核困困难每个人只只能有一一个直接接上级，，否则会会出现多多头指挥挥的问题题，造成成难以考考核，或或者下级级的无所所适从市场部客服中心研发中心经理办公室中心生产部职责、权权限不明明确导致致部门和和员工处处于一种种茫然状状态四分之一一的员工工对自己己的职责责和权利利不明确确部分部门门的职责责划分只只是依据据部门管管理者个个人能力力调配，，没有考考虑到工工作和岗岗位需要要工作岗位人要求设岗岗要求人的的素质胜任工作作不称职，，工作无无法完成成成为冗员员因人设岗岗正常的岗岗位设置置和人员员安排不正常的的岗位设设置和人人员安排排职能专业业化服务务支持弱弱，对相相关业务务部门指指导能力力弱七个技术术部门汇汇报关系系模糊，，定位不不明，无无法进行行有效考考核研发中心心系统软件件技术部部应用软件件技术部部厂站技术术部硬件技术术部客户服务务中心结构设计计室配网技术术部网络技术术部在企业经经营战略略的总体体框架下下，决定定如何通通过研发活动动来支持企企业完成成整体发发展目标标在企业经营营战略的总总体框架下下，决定如如何通过运作活动来达到企业业的整体经经营目标专家委员会会作为一种种正式的参参谋部门，，汇报关系系不明确股东大会董事会总经理专家委员会会监事会讨论和确定定公司技术术发展方向向重大项目的的评审既不依附董董事会，也也不接受总总经理的的领导，处处于一种责责任真空地地带主要职责任何部门都都要有一种种依附关系系，不在组组织结构图图内却对企企业的运作作施加影响响是不健康康的表现组织中非正正式群体的的优点没有有体现出来来，反而对对组织绩效效存在着负负面影响董事会总经理副总经理部门副总经理部门部门监事会非正式团体体不同阶段进公司的员工积成电子、鲁能、电气人员非股东和股东不同学校背景老领导和新领导非正式组织织的缺点：：影响组织的的和谐气氛氛对组织的强强行割裂式式的划分，，严重影响响到组织绩绩效扰乱正常的的沟通渠道道非正式组织织的优点：：提高工作满满意度弥补正式沟沟通的不足足与组织目标标一致时提提高效率24.5%的人认为为在评定一一个人的地地位时，他他现在担任任什么职务务并不重要要，重要的的是他在积积成电子创创业团队中中的排位19.28%的员工工认为哪个个学校毕业业对能否得得到重视有有很大关系系问卷显示：：没有形成““不管来源源、背景如如何，我们们都是XX人员””“都是一一家人”的的共识导读法人治理结结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织织业务流程建议上下级部门门之间沟通通效果差，，没有养成成鼓励员工工提合理化化建议的氛氛围层级沟通副总经理、、主管一般员工总经理只有不到四四分之一的的人可以经经常地充分地使使用自己的的建议权部门间的横横向沟通效效果不尽人人意部门沟通生产部技术部供应部市场部客服中心职能部门研发中心不不了解市场场部所掌握握的市场最最新动态；；市场不知研研发部的研研究方向和和进程客服中心没没有及时向向市场部提提供工程进进程和客户户意见的处处理情况，，造成市场场人员的被被动，对公公司声誉产产生不利影影响市场部没有有给客服中中心提供客客户的详细细资料外部部协调成本本加大市场部研发中心客服中心供应部门生产部门供应部门没没有及时把把供货情况况反应给客客服和生产产部门，造造成工期拖拖延客服和生产产部门的计计划变化不不能及时传传递到供应应部，造成成采购不及及时反应最强烈烈的是供应应部门流程中部门门任务界定定不清，导导致责任推推委？一半的员工工认为相关关部门间的的责任界定定不是非常常明确客户抱怨、、投诉产品没市场场供货不及时时不能及时完完成合同市场部门客服部门生产部门推委地带推委地带职责明确职责明确职责明确供应部门推委地带职责明确推委地带职责明确研发部门横向协调———部门对对口人员协协调不力，，信息传递递慢一般员工三级主管二级主管一级主管一般员工三级主管二级主管一级主管部门部门部门间对口口人员协调调不力导致致横向联系系常处于倒倒U字形沟沟通模式被调查员工工中的50%会在协协调相关部部门事务时时向自己的的上级反映映导读法人治理结结构计划领导组织沟通控制发展战略管理和组织织业务流程建议公司对各个个中心无系系统的监督督、控制体体系，控制制乏力成本中心费用中心收入中心缺乏成本预预算、实际际执行指标标的对照考考核缺少季度、、半年考核核疏忽费用的的控制考核核缺少季度、、半年考核核匮乏收入实实现的保障障性考核指指标缺少季度、、半年考核核上下级之间间缺乏管理理控制，经经常导致计计划的延误误原有水平上升到新水平计划行动检查反馈计划行动检查反馈上级领导为下属推荐的的目标下级人员目标的初步说明下级人员的目标、计划下级人员正进行的业绩上级领导人定期检查进度正确的衡量标准和上级领导人的帮助下级人员取得的最终业绩最终检查和业绩的考评可利用的资源相互一致反复循环新的计划上级下级管理过程一一定要形成成一个闭环环日常管理中中上级的任任务下达后后没有及时时检查和反反馈，时间间观念不强强四分之一的的员工认为为公司的时时间观念差差，六分之之一的员工工认为领导导经常交代代一些事情情后，却不不问结果导读发展战略管理和组织织业务流程建议主业务流程程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部应标合同评审合同评审合同评审合同评审合同评审竞标中标签合同合同分解工程设计材料清单核对仓库存存量供应计划签订合同采购入库配料/领料料生产计划材料清单生产/组装装调试检验用户培训现场安装现场调试发货包装入库流程结束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求验收N现场维护维护件发放放远程电话解解决客户满意N运行Y协助调试客户投诉Y弃标财务部备案备案付款合同评审N入厂检验有时发现库库存没货？？不知道货发发往哪里？？合同的质量量直接影响响到交货期期和成本各部门之间间的计划和和协调影响响到交货期期和成本，，三级部门门能协调好好二级部门门的工作吗吗？市场部和客客服中心的的接口不畅畅造成客户户反应不及及时，服务务质量下降降服务质量下下降的原因因除了人手手问题，哪哪些是由于于我们自身身的效率和和流程中出出现了问题题？？？工程人员效效率？满足生产和和工程计划划第一，还还是降低成成本第一？？生产流程客户市场部研发中心客服中心供应部质管部生产部财务部工程研发需求合同分解核对仓库存存量生产计划生产材料清清单工程设计工程材料清清单确立研发课课题落实开发任任务开发测试发布新版产品定型现场维护维护件发放放远程电话解解决包装入库用户培训现场安装终检采购计划外协采购签订合同入库配料/领料料整机生产备案整件生产装配调试检验生产调试机考检验校准客户投诉客户满意流程结束入厂检验备案付款发货YNNYNYNYN质检Y验收运行YNY合同现场调试质检人员大大多兼职，，影响了客客观性，质质检变成了了“自检””供应不及时时，影响生生产基础性研究究流程市场研发中心技术专家委委员会经理办公会会总经理董事事会信息整理分分析新技术预研研建议立项批准批准立项可行性分析析转入新产品品开发YNYN研究开发资料来源：：北大纵横横访谈分析析成立新技术术研究小组组评定评定评审评定市场需求信息收集技术发展规规划NNNYYYNY重新开题立立项评定市场部和研研发部门没没有形成良良好的接口口，市场部部对信息的的搜集整理理职能薄弱弱缺乏规划研发中心自自身信息收收集薄弱无权威专家家把关新产品开发发流程研发中心经理办公会会供应、生产产部基础性研究究新产品开发发立项方案设计技术设计样品设计批量生产产品成型NYYN是否技术问问题资料来源：：北大纵横横访谈分析析研发中心专家委员会会质管部客户检验试用评审评审小批试制YNNYNY检验NY客服中心N用户培训现场维护维护件发放放远程电话解解决现场安装发货客户满意N运行验收YY是否技术问问题NY现场调试新来的技术术人员对工工程和生产产知识不熟熟悉，设计计结果有效效性欠缺研发项目过过程中成本本、质量、、时间管理理控制不足足过程文件无无人监督编编写、收集集合同开发流流程客户市场部客服中心研发中心临时评审委委员会生产部立项方案设计技术设计样品设计评审发货签订合同NYNNY资料来源：：北大纵横横访谈分析析特别需求质管部流程结束供应部合同分解工程设计工程开发Y生产质检现场安装N现场维护维护件发放放远程电话解解决客户满意客户投诉N运行验收Y采购生产计划采购计划材料清单核对库存现场调试质量计划阶段报告培训合同的质量量直接影响响到交货期期和成本，，在定制化化生产和综综合成本的的平衡上欠欠缺综合考考虑客户业务员市场本部客服中心经理办公会会营销流程研发中心供应、生产产、质管需求市场信息搜搜集公司销售计计划广告宣传审批业务员计划划收标发标售前支持制作标书标书评审竞标标书定稿中标商务谈判协调合同运作作组织采购安排生产质检发货退标现场调试远程电话解决决维护件发放现场维护验收客户满意接受投诉付款YNNYYYNNNNYYNYNY标书评审标书评审计划投诉运行现场安装用户培训合同评审NNNYY合同评审合同评审合同草案Y签订合同营销流程业务员对客户户的需求把握握不足，售前前支持弱回款控制不够够营销职能薄弱弱导读发展战略管理和组织业务流程建议建议之一：加加强基础管理理和组织工作作自上而下的战战略明晰明晰法人治理理结构，总经经理对公司拥拥有经营决策策权，并对经经营结果负责责重塑企业文化化，并通过企企业文化信任任感和凝聚力力合理授权，总总经理从日常常的作业层面面抽身出来，，把主要经历历放在公司的的整体发展的的决策上明晰高层管理理者之间的职职责和各部门门的职责建立职责明确确的正式层级级加强计划和控控制建议之二：组组织结构设计计的原则资源的共享促进核心能力力的形成尽可能地实现现资源共享，，规模经济效效应最大化，，降低成本技术能力运作能力管理能力结构简化职责分明管理层级少，，适当的管理理跨度，便于于指挥和控制制灵捷响应对市场变化反反应快，调整整及时组织结构的调调整副总营销总监副总财务总监副总人力资源部质管部生产部财务部客服中心市场部供应部研发中心综合计划办公公室总经理办公室室股东大会董事会专家委员会监事会行政后勤办公公室总经理建议之三：专家委员会对对总经理负责责股东大会董事会总经理专家委员会监事会集中了技术方方面的专家，，职责主要是是讨论和确定定公司的技术术发展方向和和重大合共项项目的评审，，属于企业经经营层面的问问题，对总经经理负责会更更恰当些建议之四：设设立总经理办办公室主要负责：协助公司战略略规划的制定定、实施、控控制与修改负责公司年度度经营计划的的制定及监督督执行，总结结问题，为总总经理决策提提供参考负责公司管理理制度、规章章、规范的建建立，以及监监督实施负责外部公司司形象推广与与宣传负责公司内部部企业文化建建设企划部企业管理部总经理办公室室建议之五：实实行总经理办办公会制度，，制定公司的的重大决策总经理、副总总经理、营销销总监、财务务总监总经理办公室室负责资料准准备人员组成根据需要召开开会议，总经经理主持制定公司重大大经营决策对各部门人力力、资金资源源分配确定高级人员员人事调整确定人员奖惩惩工作方式工作内容资料准备建议之六：设设立综合计划划办公室组织合同评审审分解合同，协协助推动项目目实施进度，，协调生产部部、供应部、、客服中心，，作好响应的的接口工作，，推动项目实实施。项目进程监督督市场部综合计划办公公室生产、供应客服资源调度、协协调中枢职能部门客户、竞争者者建议之七：建建立自上而下下的考核工作作体系总经理人力资源部总经理办公室室审批考核流程程、内容、指指标及审查考考核结果审批薪金、奖奖金、职位改改动初步建议关键键业绩指标及及分解对结果提出分分析报告追踪关键业绩绩指标，确保保考核质量收集各种考核核资料设立管理考核核方案与指标标建议考核流程程及内容统筹考核工作作各部门被考核人分解考核指标标建议工资、奖奖金、职位变变动提出考核意见见并反馈汇报表现情况况副总副总建议之八：强强化研发职能能，提高公司司技术储备和和开发能力改革目标剥离生产经营营职能，提高高经营效率、、提高产品质质量强化前瞻性研研究和技术力力量储备，为为生产经营提提供持续的新新技术新或产产品支持现在状况研发薄弱技术储备少从事前瞻性研研发的人员少少无部门/人负负责外部先进进技术信息的的收集、整理理研发资金投入入低开发生产不足足技术共享程度度低疲于应付合同同开发，较少少以行业客户户为中心进行行开发对交付客户最最终产品的质质量不能承担担明确的责任任，形成“踢踢皮球”态势势新系统强化研发技术开发中心心成立预研部部，专门负责责前瞻性研发发负责收集相关关技术信息产产品信息和行行业从业关键键技术人员的的相关信息按照产品线重重新设置技术术部门加强开发生产产研发部门和工工程部门形成成良好的接口口客服中心对最最终产品质量量负责研发中心的调调整研发中心系统软件技术术部应用软件技术术部厂站技术部硬件技术部结构设计室配网技术部网络技术部目前结构调整结果研发中心开发部开发部开发部预研部管理部开发部开发部开发部培训与技术支持部测试部按产品类型划划分客户服务中心心结束9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Sunday,December25,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。14:32:2014:32:2014:3212/25/20222:32:20PM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2214:32:2014:32Dec-2225-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。14:32:2014:32:2014:32Sunday,December25,202213、乍见翻翻疑梦，，相悲各各问年。。。12月-2212月-2214:32:2014:32:20December25,202214、他乡生生白发，，旧国见见青山。。。25十十二月20222:32:20下午午14:32:2012月-2215、比不了了得就不不比，得得不到的的就不要要。。。十二月222:32下午午12月-2214:32December25,202216、行动出出成果，