生产计划与进度控制管理工作流程

生产计划培训

讲师：培训日期：2主要内容生产与计划控制概论1生产计划与进度控制3生管的组织结构与职能21.1什么是生产与物料控制（PMC）？1.2良好的PMC管理应该做到哪几点？1.3PMC管理做得差，容易造成什么现象？3.1生产能力3.2销售与生产计划3.3生产进度控制2.1生管人员的工作职责2.2生管人员岗位素质要求生产与计划控制概论什么是生产与物料控制（PMC）？

PMC代表ProductMaterialControl的缩写形式，意思为生产及物料控制。它通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制（台、日资公司俗称生管），主要职能是生产计划与生产进度控制。MC：物料控制（俗称物控），主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出料控制）等。生产与计划控制概论良好的生产与物控管理应该做到哪几点？

生产与物控是企业的总调度，整个企业的生产与物料运作都是围绕这个部门运转的，PMC部门计划能力、控制能力与协调能力对企业的运作有非常重要的影响。企业要建立良好的生产与物控管理，应做到：1.建立制定完善的生产与物控运作体系（即从销售到出货的整体运作程序）。2.预测及制定较为合理的短、中、长期销售计划。3.对自身的生产能力负荷预先进行详细的分析，并建立完善的资料。4.生产前期做好完整的月销货计划（生产总排程）和周生产计划。5.配合生产计划做到良好的物料控制。6.对生产进度及物料进度的及时跟进以及沟通协调。生产与计划控制概论PMC管理做得差，容易造成什么现象？

PMC的计划能力、控制能力及沟通协调能力做得差容易造成以下现象：1.经常性的停工待料因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以至经常性的停工待料。2.生产上的一顿饥来一顿饱因为经常停工待料，等到一来物料，交期自然变短，生产时间不足，只有加班加点赶货，结果有时饿死有时撑死。3.物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成货仓大量堆积材料和半成品，生产自然不顺畅。生产与计划控制概论4.生产计划仅起形式上的作用，与实际生产脱节，计划是一套，生产又是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式。5.对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的动机性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划的执行就成了泡影。6.计划、生产及物料进度协调性不强，影响交货期，降低公司声誉。7.生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，继而影响生产计划的执行，造成恶性循环。7主要内容生管的组织结构与职能2生产计划与进度控制3生产与计划控制概论13.1生产能力3.2销售与生产计划3.3生产进度控制2.1生管人员的工作职责2.2生管人员岗位素质要求生管人员的工作职责生产控制部门的作用有哪些？

生产控制部门的作用主要有：1.对销售部门接到的订单能协调出一个较为合理的年度、季度、月度销货计划。2.对销售部门随意变更生产计划、紧急加单或任意取消单能进行适当的限制。3.根据产能负荷分析资料，能制定出一个合理完善的生产计划，对生产订单的起伏、生产计划的变更有准备措施，预留“备份程序”。4.能准确地控制生产的进度，能对物料控制人员做好物料进度的督促。5.当生产进度落后时，能及时主动的跟有关部门商量对策，协商解决办法，并采取行动，加以补救。生管人员的工作职责生产控制部门的工作职责有哪些？

生产控制部门的工作职责主要有：1.协调销货计划。2.制定生产计划。3.控制生产进度。4.督促物料进度。5.分析产能负荷。6.生产数据统计。7.生产异常协调。生管人员的岗位素质要求生产控制主管的任职条件通常有哪些？

PC主管的任职条件通常主要有：1.大专以上。2.三年以上物流管理工作经验。3.熟悉ISO9000运作，能编写有关文件。4.熟悉MRPⅡ/ERP原理及系统实施，能推动与完善MRPⅡ/ERP系统。5.具备相应的英语水平和电脑操作技能。11主要内容容生产计划与进度控制3生管的组织结构与职能2生产与计划控制概论13.1生生产产能力3.2销销售售与生产产计划3.3生生产产进度控控制生产能力力什么是生生产能力力？生产能力力（简称称产能））是指生生产设备备在一定定的时间间内所能能生产的的产品数数量，产产能通常常以标准准直接工工时为单单位。产能分为为正常产产能和最最大产能能。正常产能能：指历历年来生生产设备备的平均均使用量量。最大产能能：指生生产设备备所能产产出的最最大产量量或所能能安排的的最高负负荷量。。超乎产能能的工作作负荷，，将导致致失信于于顾客并并且造成成过高的的在制品品库存标标准；反反之，太太少的工工作负荷荷会造成成高的产产能差异异，成本本上升。生产能力力决定产能能的步骤骤有哪些些？决定产能能的步骤骤可分为为以下三三步：1.决定定毛产能能：假定套管管挤出车车间细管管挤出机机器为19台，，每周工工作7天天，每天天工作2班，每每班工作作12小小时且没没有任何何停机时时间，这这是细管管挤出设设备在完完全发挥挥最理想想的状态态下的最最高生产产潜力。。毛产能能是个理理论值，，它是个个理想值值或者可可以说是是个标准准参考值值，作为为以后计计算实际际产能的的基准。。若19台台细管挤挤出机器器需要配配置4个个操作工工，按每每周工作作7天，，每天2班，每每班12小时，，4个操操作工一一周毛产产能标准准工时为为：19*7*2*12=3192工时时若为包装装车间，，则以人人员为基基数计算算产能。。如包装装车间为为4人，，每周7天，每每天2班班，每班班12小小时，则则4个包包装工一一周毛产产能为：：4*7*2*12=672工工时生产能力力2.决定定计划产产能：此计算基基于每周周的工作作天数，，每台机机器排定定的班数数和每班班的工作作时数。。这是算算完毛产产能的进进一步修修正，但但仍不足足以代表表有效产产出的实实际产能能。实际上19台细细管挤出出机器（（需总人人数为4人）每每周开5天，每每天2班班，每班班10小小时，因因此计划划产能标标准工时时为：19*5*2*10=1900工时时生产能力力3.决定定有效（（可用））的产能能：有效产能能是以计计划产能能为基础础，减去去因停机机和良率率所造成成标准工工时损失失。良率率损失包包括可避避免和不不可避免免的报废废品的直直接工时时。机器生产产有机器器检修、、保养、、待料、、清机、、调试等等时间，，实际的的工作时时间达不不到计划划时间，，且生产产的产品品有不良良品。假设由以以上计算算的细管管挤出机机器一周周的计划划工时为为1900，工工作时间间目标百百分比为为80%，良率率百分比比为90%，有有效产能能标准直直接工时时为1900*80%*90%=1368工时时生产能力力产能分析析主要针针对哪几几个方面面？产能的分分析主要要针对以以下几个个方面：：1.做何何种机型型以及对对此机型型的制造造流程。。2.制程程中使用用的机器器设备（（设备负负荷能力力）。3.产品品的总标标准时间间，每个个制程的的标准时时间（人人力负荷荷能力））。4.材料料的准备备前置时时间。5.生产产线及仓仓库所需需要的场场所大小小（场地地负荷能能力）。。生产能力力人力负荷荷如何进进行分析析？1.依据据计划产产量、标标准工时时计算所所需总工工时：总工时=∑标准工工时*计计划产量量2.设每每周工作作6天，，每天工工作时间间为6h，则其其人员需需求为：：总需工工时÷（每天工工作时间间为10h*每每周工作作日）*（1+时间宽宽松率））时间宽松松率=1-工作作时间目目标百分分比（假假设90%）=10%上表中人人员需求求=470/（（10*6）*（1+10%）=8.6人人

零件一零件二零件三总计标准工时5min10min12min

计划产量1800个1200个600个3600个需要工时150h200h120h470h生产能力力机器负荷荷如何进进行分析析？1.对机机器进行行分类：：如挤出机机、注塑塑机、扩扩张机、、辐照机机等等2.计算算每种机机器的产产能负荷荷：例：成型型注塑机机器每30秒成成型一次次，每次次出1个个，即每每分钟成成型2次次，每分分钟成型型2个，，每天作作业时间间1440分钟钟（24h）工作时间间目标百百分比=90%工作时间间宽松率率=1-工作时时间目标标百分比比=10%总成型机机数量=10台台，开机率=90%则10台台机器24小时时总产能能=每分分钟生产产量*每每天作业业时间/（1+时间宽宽松率））*机器器台数*开机率率=2*1440/（1+10%）*10*90%=23563个即10台台注塑机机器24小时总总产能为为23563个个生产能力力3.计计算出出生产产计划划期间间内，，每种种机器器的每每日应应生产产数。。每日应应生产产数=每种种机器器设备备的总总计划划生成成数/计划划生产产日数数4.比比较现现有机机器设设备生生产负负荷和和产能能调整整：每日应应生产产数<此机机器总总产能能，生生产计计划可可执行行；每日应应生产产数>此机机器总总产能能，需需进行行产能能调整整（加加班、、增补补机器器或外外协等等）生产能能力短期的的生产产能力力如何何调整整？当出现现临时时的加加单，，生产产数量量有较较大的的变动动，人人力负负荷与与机器器负荷荷均较较为繁繁重时时，调调整的的方法法有：：1.加加班、、两班班制或或三班班制，，机器器增加加开机机的台台数、、开机机时间间。2.培培训员员工的的熟练练操作作程度度，增增加临临时性性的工工人。。3.一一些利利润较较低或或制程程较为为简单单的可可以发发外包包。销售与与生产产计划划缺乏良良好的的销售售计划划会产产生什什么不不良后后果？？缺乏良良好的的销售售计划划可能能会产产生如如下后后果：：1.因因销售售计划划不完完善，，因此此材料料、零零件的的购置置数量量、购购确，，材料料购购购备时时间的的延长长，造造成交交货期期的延延长。。2.因因销售售计划划不准准确，，机器器设备备在调调试等等方面面未有有充分分的准准备，，产能能无法法在短短时间间内提提升。。3.销销售计计划淡淡季、、旺季季预测测测不不准确确，造造成人人员招招聘的的无计计划，，因此此时而而大量量招人人，时时而大大量裁裁人，，严重重影响响生产产效率率及产产品品品质，，且对对公司司人心心造成成严重重影响响。销售与与生产产计划划月出货货计划划与月月生产产计划划应如如何协协调？？限于物物料，，人力力、机机器等等各种种原因因，销销售部部门的的月出出货计计划与与PC部门门的月月生产产计划划往往往不可可能完完全一一致，，PC部门门可能能根据据人力力负荷荷、机机器负负荷、、物料料进度度、工工艺、、环境境等因因素对对计划划进行行适当当的调调整与与安排排，最最大限限度地地使生生产计计划既既能满满足生生产的的需求求，又又能符符合客客户的的要求求。出出货计计划与与生产产计划划协调调的方方面主主要有有：1.出出哪些些订单单：当当订单单数量量超过过生产产能力力时，，根据据轻重重缓急急协调调出哪哪些订订单。。2.出出哪些些客户户的订订货：：哪些些是重重点客客户，，哪些些是一一般客客户，，哪些些客户户可以以协调调。3.出出哪些些产品品：综综观全全局，，选择择出哪哪些产产品最最有利利。4.产产品的的数量量：产产品数数量出出多少少有利利于生生产的的安排排。5.总总数量量是多多少。。6.根根据以以往的的情况况，保保留适适当的的时间间余地地，以以利于于紧急急加单单使用用。销售与与生产产计划划周出货货计划划与生生产计计划如如何协协调？？周生产产计划划是生生产的的具体体执行行计划划，其其准确确性应应非常常高，，否则则无充充裕的的时间间进行行修正正和调调整，，周生生产计计划划应在在月生生产计计划和和周出出货计计划基基础上上进行行充分分协调调，应应考虑虑到以以下因因素：：1.人人力负负荷是是否可可以充充分支支持，，不能能的话话，加加班、、倒班班是否否可以以解决决。2.机机器设设备是是否准准备好好，其其产能能是否否能达达到预预定产产能，，若人人力或或机器器无法法达到到，发发外包包是否否可以以解决决。3.物物料是是否已已经到到位，，未到到位是是否完完全有有把握握在规规定的的时间间内到到位。。4.工工艺流流程是是否有有问题题，有有问题题是否否可以以在规规定的的时间间内解解决。。5.环环境是是否适适合生生产产产品环环境的的要求求。销售与与生产产计划划生产计计划的的作用用有哪哪些？？通常生生产计计划都都是预预先做做好下下月、、下周周的生生产计计划，，由于于事先先安排排好了了工作作进度度，因因此各各部门门可以以很容容易控控制生生产成成效。。早在在生产产计划划排程程定案案前，，就将将所有有可能能预期期会发发生的的问题题解决决掉了了，因因此可可以节节省时时间并并减少少成本本。生生产计计划主主要有有以下下作用用：1.可可以很很容易易看出出各部部门与与每一一机器器的工工作负负荷。。2.机机器时时数都都是预预先安安排好好的，，因此此可以以一目目了然然，心心中有有数。。3.制制造部部门的的组长长、领领班可可利用用所列列出的的工作作标准准。4.周周生产产计划划更可可进一一步分分解成成日计计划，，以供供基层层生产产管理理人员员控制制。5.可可以明明显看看出机机器超超过负负荷或或机器器使用用率偏偏低，，以便便做适适当的的调整整。销售与与生产产计划划生产的的类型型一般般可分分为哪哪几种种？1.离离散型型Discrete；2.按按订单单制造造MTO（（MakeToOrder）），或或称按按订单单装配配，有有时亦亦称为为订单单生产产型BTO（BuildToOrder））;3.按按库存存生产产MTS（（MakeToStock）），有有时亦亦称为为需求求计划划型BTN（BuildToNeed）;4.重重复生生产Repetitive;5.批批量生生产Batch6.连连续生生产Continuous;7.流流程型型Process;销售与与生产产计划划需求计计划型型与订订单生生产型型的优优缺点点有哪哪些？？1.需需求计计划型型的优优点有有：a.备备有一一定存存货，，可预预防旺旺季时时的产产能不不足。。b.准准备较较为充充分，，因此此在人人、机机、料料上有有良好好的计计划。。c.因因能提提早准准备，，交货货能及及时。。d.能能调节节淡旺旺季人人力需需求，，人员员较为为稳定定，产产品品品质有有保障障。2.需需求计计划型型的缺缺点有有：一一旦销销售预预测不不是很很准确确，易易造成成成品品浪费费。3.订订单生生产型型的优优点有有：根根据订订单安安排，，人、、机、、料上上不会会造成成大的的浪费费。4.订订单生生产型型的缺缺点有有：a.人人、机机、料料准备备不充充分，，易延延误交交期。。b.易易造成成旺季季时产产能不不足。。c.易造成成人力需求求上的大起起大落，影影响员工稳稳定性和产产品品质销售与生产产计划周生产计划划决定后应应做哪些方方面的准备备？周生产方案案决定后，，应在以下下几方面有有所准备：：1.人员：：人力负荷荷是否合理理，人员是是否负荷需需求数量。。2.机器：：机器是否否够用，其其产能是否否很快提升升，有无其其他异常问问题。3.工模、、夹、治具具：是否准准备充分，，其品质是是否良好。。4.物料：：物料是否否准备充分分，未准备备充分的物物料是否确确定能按时时归位，其其品质是否否有异常。。5.生产工工艺：生产产工艺、制制造流程是是否有问题题。6.品质控控制：品质质控制方法法、规程是是否准备，，各控制点点是否准备备妥当。7.培训：：人员培训训是否到位位，是否能能熟悉本岗岗位的操作作，进度如如何，是否否会影响生生产效率。。销售与生产产计划生产混乱的的原因有哪哪些？许多公司有有生产混乱乱的现象，，如客户天天天催货，，计划部门门频频更改改出货计划划，生产部部门时而待待料，时而而通宵加班班，品质老老是上不去去，生产效效率极底下下等，主要要原因有以以下11点点：1.销售部部门没有进进行销售预预测，没有有制定适当当的销售计计划。2.销售部部门没有对对订单进行行评审，没没有根据企企业的生产产能力接单单，大量超超额度接受受订单。3.生产部部门没有进进行完善的的产能分析析。4.计划部部门的生产产计划与销销售部门的的销售计划划不同步。。销售与生产产计划5.物料计计划与生产产计划不能能协调同步步进行。6.物料计计划经常延延迟或品质质经常不良良7.关键性性的机器设设备保养不不善，经常常有故障，，修理时间间太长。8.生产过过程中品质质不稳定，，频频出现现返工或返返修。9.生产进进度控制不不好，不能能跟生产计计划同步。。10.紧急急加单或临临时取消订订单太多，，生产计划划变更频繁繁。11.实际际生产能力力未达到预预定的标准准生产能力力销售与生产产计划生产命令单单的作用有有哪些？生产命令单单的主要作作用有：1.制造部部门：为生生产部门提提供生产依依据，协助助生产部门门主管分派派工作并控控制产品制制造。2.财务部部门：提供供用料情况况，给成本本会计部门门作为成本本计算的依依据。3.材料仓仓库：作为为领用材料料多少的依依据。4.成品仓仓库：作为为成品入库库的依据。。5.计划部部门：作为为生产计划划部门控制制生产进度度的依据。。销售与生产产计划生产排期应应注意什么么原则？生产计划排排程的安排排应注意以以下原则：：1.交货期期先后原则则：交期越越短，交货货时间越急急，越尽早早安排。2.客户分分类原则：：客户有重重点客户、、一般客户户之分，越越重点的客客户，其排排程应越收收到重视。。3.产能平平衡原则：：各生产线线生产应顺顺畅，半成成品生产线线与成品生生产线的生生产速度应应相同，机机器负荷应应考虑，不不能产生生生产瓶颈，，出现停线线待料事件件。4.工艺流流程原则：：工序越多多的产品，，制造时间间越长，应应重点予以以关注。销售与生产产计划日程计划如如何安排？？从接单到成成品出货中中间所需的的时间，可可以安排成成一个日程程计划进度度表，根据据不同的进进度进行适适当调节，，它主要包包括以下几几个方面：：1.产品设设计需要的的时间（有有的已提前前设计好则则不必考虑虑）。2.接到订订单到物料料分析需要要的时间。。3.采购物物料需要的的时间。4.物料运运输需要的的时间。5.物料进进货检验需需要的时间间（包括等等待处理宽宽裕的时间间）。6.生产需需要的时间间。7.成品完完成到出货货准备时间间。销售与生产产计划完整的生产产排程系统统应具备哪哪些特征？？一个完备的的生产排程程系统，通通常具备以以下特征：：1.应简单单明了，从从最高管理理者到基层层管理人员员都能了解解和使用。。2.通过适适当努力，，目标可以以达成。目目标不至于于太松，也也不会太严严，排程表表有适当宽宽裕时间可可应付一些些意料之外外的事情。。3.能提供供使用者可可靠的资料料，使用人人员可以完完全信任其其正确性，，并可据此此决定问题题发生时，，如何适当当协调。4.能及时时显示排程程偏差给有有关的管理理人员，使使其能做必必要的修正正，因为偏偏差是排程程不能达到到预期目标标的最主要要原因，所所以发生后后必须受到到管理人的的重视。时时间通常很很紧迫而重重要，必须须严格控制制。5.必须具具备相当的的弹性，以以便更改而而又不会中中断破坏原原先排程。。销售与生产产计划生产排程包包括哪些要要素？所有的生产产排程系统统都有一些些共通的要要素。不管管生产计划划系统是由由人工安排排还是由电电脑设计，，都必须包包括：1.工作部部门（车间间、线、组组、拉、机机器）的种种类与名称称。2.按从零零件到成品品的制造顺顺序。3.制造产产品所需要要的时间。。销售与生产产计划什么是前置置时间，它它包括哪些些要素？前置时间就就是总的制制造时间，，它主要包包括：1.操作时时间（包括括机器操作作时间，装装配时间等等）。2.设置时时间。3.等候时时间（等待待加工的时时间）。4.延误时时间（机器器发生问题题）。5.等待时时间（完成成操作、等等待运往下下一操作的的时间）。。6.搬运时时间。生产进度控控制生产进度落落后时应采采取什么措措施？生产进度落落后时应采采取以下措措施：1.增加人人力或设备备：a.增加瓶瓶颈工序的的人力与设设备。b.招聘临临时工。2.延长工工作时间：：延长工作作时间，进进行双班制制或三班制制。3.改进制制造流程：：生产技术术人员设计计一些夹、、治具，改改善制程，，提高效率率。4.外发加加工：将一一些订单进进行外发加加工。5.协调出出货计划：：由销售部部门与客户户协商，适适当延迟交交货期。6.减少紧紧急加单：：在进度落落后的情况况下，尽量量减少紧急急加单。生产进度控控制进度控制的的步骤有哪哪些？1.销售部部门根据计计划部门提提供的产能能负荷资料料，作为接接受订单的的依据，超超出负荷需需与计划部部门协商。。2.销售部部门接到订订单后，计计划部门与与销售部门门协调一个个合理的销销货计划。。3.根据销销货计划，，计划部门门安排出月月、周生产产计划。4.物料控控制人员根根据生产计计划、BOM及库存存状况分析析物料需求求，并提出出请购计划划。5.采购部部门根据请请购计划和和请购单进进行订货，，并制定采采购进货进进度表。6.物控人人员和采购购人员根据据采购进度度计划，及及时进行跟跟催。7.检验人人员按规程程检验物料料，有异常常情况在规规定的时间间内处理完完毕。8.货仓在在生产前及及时备好生生产物料，，遇到异常常及时反馈馈给物控人人员。9.制造部部门按计划划控制产能能，并将生生产进度不不断反馈给给计划部人人员。生产进度控控制进度控