生产效率的七大损失北京时代光华

21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)主讲人：蒋维豪生产效率倍升法——

排除现场七大效率损失成本减半→利润倍增不是梦！本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有课程内容说明节次课程主题1微利竞争时代的经营之道生产效率的七大损失综合说明2计划性效率损失的成因与解决之道3开工准备/产品切换损失的成因与解决之道4设备故障/速度降低损失的成因与解决之道5制程平衡率损失的成因与解决之道6制造不良品损失的成因与解决之道生產效率改善活动的实施要領产量质量成本速度产量质量1948--1978--1990--1996----1980--1994--2004成本速度？？--2008--20122001--(全球)(中国)企业运营策略主题的演变过程写在课程之前……生产运营管理的核心主题

由产量→质量→成本→速度递嬗

对管理者带来新的挑战！一个有效的生产运作系统PQCDSM既定目标把以实现整合为…的一系列活动和过程。人力设备物料章法…等等生产资源信息生产运营管理是……重新梳理生产运营的管理思路生产运营管理的效果和效率效果=Dorightthings！∵方向正确！∴能够得到想要的结果。效率=Dothingsright！∵方法正确！∴能够用最少的投入得到最高的产出。方向错误，方法再好终究徒劳无功！方向正确，方法错误一样血本无归！效率损失上班时间负荷时间有效运转时间（价值稼动时间）实质运转时间（净稼动时间）运转时间（稼动时间）不良损失制造不良性能损失流量失衡速度降低停机损失开工准备产品切换故障维修生产效率的七大损失计划损失计划停机第二讲：计划性效率损失生产效率的七大损失21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三)成本减半→利润倍增不是梦！(一)、计划性效率损失需求不均衡的资源配置损失无效作业的内建损失计划性停产损失：因年度大修、计划保养；晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主保养、盘点等活动而停产的损失…计划性效率损失通常是外部环境因素或高层决策所造成，非生产主管所能控制，所以通常不计入生产效率评价范围。需求不均衡的资源配置损失由于市场需求的波动，企业通常会按照需求的高峰期来配置所需要的资源；这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需求低谷时可能闲置或者计划性停工……例一：餐饮行业的午餐与晚餐……例二：冷饮行业的夏季与冬季……例三：财务部门的月中与月底……肯德基带带来的启启发多能工与与钟点工工的威力力……不同时段段有不同同的分工工与流程程……降低成本本、缩短短服务周周期时间间、提高高服务质质量、又又创造更更多的收收入……给制造业业的启发发…...多能工与与人才派派遣？不不同的流流程分工工？第三三方物流流与外部部资源的的利用？？……死脑筋的的宿命：：PQCDSM目标间会会相互冲冲突、相相互排挤挤、根本本无法兼兼顾？假性的需需求波动动：牛鞭鞭效应批量时间客户需求求零售需求分销需求生产计划牛鞭效应应的成因因与对策策订购批量量的规定定→降低低批量……需求(订单)信息的传传递路径径与速度度→POS对未来(等待期间间)可能新增增的需求求的臆测测与迭加加→POS，采撷真真实销售售数据订货到交交货的周周期(OTD)太长→缩缩短生产产周期时时间(JIT)、缩短交交付期间间(SCM)………价格(涨跌)预期与促销销活动→控控制……产品竞争力力的消长→→开发/改良新产品品平准化生产产平准化生产产(LevelingProduction)：：是指尽可能能让每天所所生产的内内容保持一一致，以排排除因为经经常改变生生产内容而而对生产计计划和供货货商造成波波动干扰，，这是JIT生产系统所所追求的主主要目标。。平准化生产产以拥有些些微的成品品库存，来来避免生产产流程和整整个供应链链可能造成成的更大浪浪费，这是是丰田公司司体现充分分为供货商商着想的具具体行动。。因为要达到到生产平准准化的先决决条件，必必须要能够够做到：超超短的生产产线切换时时间！(当当然，其它它大部分精精益生产所所要求的基基本功也都都必须先做做到！)无效作业的的内建损失失无效作业主主要是指在在设计开发发阶段就已已被内建进进去的不必必要加工作作业而言；；例一：零件件部件数量量设计过多多(多买、增序序)→零部件减半半法(VRP)、价值工程程/价值分析法法(VE/VA)………例二：规格公差要要求过度(加严、增增序)例三：余量放置过过多(切掉掉、铣掉)例四：技术术交代不足足(挖孔：：定寸、划划线)→→质量功能能展开法(QFD)……第三讲：开工准备/产品切换的效率损失失生产效率的的七大损失失21世纪制造型型企业生产产力腾飞系系列讲座(三)成本减半→→利润倍增增不是梦！！开工准备的的停产损失失开工前因物料整备、、理解工艺艺要求、派派活/顺活、工装/设备的切换/清理/开机/暖机/调校、首件件检查等所所造成的停停机损失产品切换的的停产损失失新旧产品切切换所进行行的备料/退料、工艺艺理解/确认、模工工装刀具及设备清清理/更换/调校、派活活/顺活、首件件检查等停停机损失损失定义隐藏在流程程中的效率率黑洞无价值活动动准备铸造运送中继等候整备机器加工中继等候/返工原物料组装检验创造价值的时间非创造价值的时间（浪费）创造价值的时间只不过占所有花费时间中的一小比例。传统的樽节成本只注重创造价值的项目，忘了非创造价值的项目。精实思维也强调价值流程，但关键在于杜绝非创造价值的项目。时间最终成品(价值流分析法)基于流程效效率的流程改善四部曲：ECRS删除：删除除垃圾流程程、彻底排排除等待、、寻找、搬搬运、检查查等时间性性浪费的步步骤；合并：把分分散开的动动作集中处处理，例如如：产前协协调会议是是要把信息息传递的动动作集中起起来处理；；JIT的群组化作作业、多能能工也是一種技能的的合并；重组：把前前工后作的的顺序重新新排列组合合，例如：：快速换线线的原理；；简化：让事事情更简单单、更好做做，例如：：防呆手法法、工装治治具的运用用。分析当前状状态价值流分析析完成之后后，您会发发现所有的的活动大致致可区分为为三大类：：完全可以立立即被清除除的〝非增增值业务活活动〞，例例如：不必必要的等待待、半成品品的堆集/中转………目前尚无法法排除的〝〝必要的非非增值业务务活动〞，，例如：去去仓库领料料、拆开包包装、返工工……增值的业务务活动，例例如：冲压压、锻造、、喷漆…当然，非增增值活动是是否一定就就是必要的的？这要考考验改善者者的知识、、眼界、决决心和解除除制约或前前提条件的的的能力和和努力程度度！描述所期望的未未来状态Asis…Tobe…分析当前状状态识别、确定定并执行改改善事项快速换模法法(SMED)推动进程初期内部和外部的操作没有分开区分内部及外部的操作1将内部操作转化为外部操作2优化各操作3内部

外部内部

外部内部外部内部外部外部内部内部检查表功能检查改进部件和工具的运输1.预先准备操作条件2.功能标准化3.部件集成化

1.改进部件及工具的储存和管理1.平行操作2.功能性夹具3.调试的消除4.机械化第四讲：设备故障/空转/暂停/速度降低的效率损失失生产效率的的七大损失失21世纪制造型型企业生产产力腾飞系系列讲座(三)成本减半→→利润倍增增不是梦！！设备故障停停机损失机械设备、、模工装刀治具等发生异常常进行更换换或维修而而暂停超过十分钟以以上的停机机损失空转/短暂暂停机损失失因工件卡住住、堵住、、倾斜、掉掉落、沾污污、不良警警报等等必必须停机或空转以以进行处理理的暂停损损失速度/性能能降低损失失因性能劣化化(磨损、偏移移、间隙扩扩大)、清扫不够够、技能不不足、产生不良而而无法开足足马力所产产生的速度度降低的损损失损失定义故障对策的的五个重点点基本条件的的整备针对清扫、、给油、螺螺栓再紧固固三大设备备自主保养养的基本条条件制定操操作基准，，并进行培培训使用条件的的遵守针对设备使使用条件制制定操作基基准及培训训劣化复原的的展开透过对设备备的清扫/点检发现劣劣化并于予予复原弱点对策的的实施针对设备设设计上的弱弱点进行整整改对策人为失误的防止以防呆手法法降低执行行难度、并并进行相应应培训。操作部门与与保养部门门的分工目标手段分类实施活动分担防止老化掌握老化复原老化运转保养◎◎◎◎◎◎○○◎○◎○◎◎◎◎◎◎◎◎○◎○◎◎◎正常运转日常保养正确操作定期维修减轻负荷强化巩固定期点检定期检查提高强度提高精度改善检查条条件条件件控制制不定期检查查使用条件，，老化的日日常点检小维修修注油油事前准备、、调整倾向检查(诊断技术)状况的早期期发现和确确实,迅速的处置置联络摘出、处置置清扫、潜潜在缺陷突发修理设备总和效率85

%以上可靠性性保养性性提高维修品品质改善维修作作业定期保养预知保养事后保养维持活动改善活动生产效率改改善与TPM的关系初期流动管理技能训练自主保养计划保养环安卫保养质量保养支持部门效率化TPM的八大模块个别改善生产效率损失时间稼动率性能稼动率良品率短暂停机损失故障维修停机损失开工准备停机损失产品切换停机损失返工修理损失速度降低损失制造不良损失计划性停机损失管理不当停机损失现场管理的的基石：5S整理：在工作现场场区分需要要与不需要要的东西。。整頓：将需要的东东西加以定定位，并且且保持在需需要时能立立即取出的的状态。清扫：将不需要的的东西，加加以排除、、丢弃，以以保持工作作场所无垃垃圾、无污污秽状态。。清洁：维持清扫过过后的场区区及环境的的整洁美观观(隐含排除所所有乱源的的过程，否否则无法获获致〝有效维持〞的成果)。纪律：让员工养成成主动遵守规规章制度、、工艺纪律律的良好习惯惯。5S的活用(例例)对提升设备备效率的驱驱动效果提升设备和和制程效率率故障预防短暂停机速度降低产品切换质量不良发生源对策策设备清扫设备点检困难部位对对策(整顿：利利于清扫)劣化部位的的发现和复原原模工装治具具好找好拿消除等待整顿规范搬运避免造残定量/定位位避免误拿误误用第五讲：制程平衡率率损失生产效率的的七大损失失21世纪制造型型企业生产产力腾飞系系列讲座(三)成本减半→→利润倍增增不是梦！！平衡的概念念在流水线里里，物料与与待加工件件的流量和和各工位的的工作量(所需的工作作时间)必须是一致致的、达到到平衡的；；因为只有达达到平衡，，各种资源源的利用率率和效率才才是最高的的！流量平衡化化所产生的的效率最佳佳化，是所所有生产系系统都应该该去追求的的！流水线的平平衡率155175150160135150210160130140时间10987654321No.秒200150100平衡率=瓶颈工位作业时间x工位数各工位实际作业时间总和=210x101565=74.5%从生产系统统内部思考考流量不平衡衡的解决方方法(例)流线透明化化以创造易易于发现和和解决平衡衡问题的条条件(前提提条件：学学会IE和布线)；；把高峰的工工作移到低低谷去做(电镀工序序吊挂工件件的案例)低谷的人支支持高峰的的人以纾解解高峰岗位位的工作量量(接力赛赛跑；前提提条件：多多能工)釜底抽薪：：平准化(数量和品品种都要平平均化，例例：进烧结结炉的东西西种类平均均的出来)优先解决瓶瓶颈造成的的效率损失失不平衡就就代表有有〝瓶颈〞！瓶颈可能能出现在在某个工工序、工工段或部部门；瓶颈的存存在会制制约其它它资源的的利用效效率，例例如：其其它工序序没活可可干、设设备停摆摆、如果果硬干，，那么大大量库存存必会产产生……瓶颈的产产量等于于整条生生产线的的产量，，瓶颈浪浪费一小小时等于于整条生生产线损损失一小小时......发现瓶颈颈，并设设法释放放和提高高瓶颈的的效率，，是提高高其它资资源利用用率的根根本对策策！瓶颈效率率管理充分利用用瓶颈的的每一分分钟，也也就是说说：不要让瓶瓶颈因午午休/待料/切换/故障而停停工多给瓶颈颈一些待待加工品品的库存存缓冲不要让瓶瓶颈产生生短暂停停机/速度降低低不要让瓶瓶颈存在在丝毫的的动作、、加工浪浪费不要让瓶瓶颈产出出不良，，并减少少瓶颈的的返工减少瓶颈颈后道工工序的不不良或报报废以减减少瓶颈颈再追加加生产的的机会以鼓声(节拍)向瓶颈颈的前端端传递信信息(后后拉)如果还无无法解决决，只好好添置设设备……瓶颈的位位置会转转移原先的瓶瓶颈会因因为效率率的改善善而提高高产能，，所以新新的瓶颈颈会向第第二名转转移；所以经由由持续进进行的〝瓶颈攻坚坚战〞，新瓶颈颈可能会会从某台台设备或或某道工工序变成成是：另另一台设设备或工工序、物物料供应应、检验验作业等等等物理性/流程性/政策性的制约因因素；甚至最后后，阻碍碍企业〝赚钱〞的瓶颈可可能会变变成：需需要更多多的订单单或销售售(市场性)！所以〝瓶颈攻坚坚战〞是一场持持续不断断转移、、不断释释放资源源效率的的永不停停息的斗斗争！瓶颈挖掘法在一般采采取传统统生产逻逻辑的企企业里，，要发掘掘或确认认何处是是瓶颈可可能不容容易；最简单的的方法是是：察看看哪一道道工序或流程前面堆积积着最多多等它加加工的物物品或工作……如果看不不出来，，那就先先做5S或流程定定义……如果还看看不出来来，那就就只好导导入IE手法逐序序测算动动作时间间，或者逐逐序分析析工作流流量……因为现场场在制品品到处堆堆放、每每一工段段每一个个人看起起来都在在埋头苦苦干，加加上工艺艺、动作作未标准准化，作作业本身身也尚未未达到安安定化，，所以无无从找起起！关键是：：不管是是制程还还是流程程，让它它们透明明化、可可视化、、标准化化、安定定化，才才会好管管理！非瓶颈的效率管理非瓶颈资资源的利利用效率率不是完完全由它它的全部部产能来来决定，，而是由由系统中中的其它它制约因因素(瓶颈)来决定的的；改善非瓶瓶颈工序序的作业业效率可可能只是是增加了了〝空闲〞的时间，，除非进进行工作作和资源源的重组组，否则则是降低低不了成成本的；；充分利用用非瓶颈颈资源将将会过量量生产，，变成库库存，盲盲目追求求非瓶颈颈资源的的局部优优化，反反而造成成浪费(启动资源源≠有效效利用资资源)必须能够够兑现成成果才是是好的改改善……第六讲：：制造不良良品的效效率损失失生产效率率的七大大损失21世纪制造造型企业业生产力力腾飞系系列讲座座(三)成本减半半→利润润倍增不不是梦！！制造不良良品的浪浪费当不良品品产生时时：原材辅料料、人工工、设备备、能源、管管理费用用……白白浪费费；返工修补补时：额额外的修修复、选选别、检检验等成成本还要要再花一一次；或或者：报报废………；若订单交交期可能能因此而而延误，则所采取取的：紧紧急换线线、紧急急调货、、加班、海运变空空运等等的救火成本本……；；假如不良良品未被被发现而而继续向向后流出出……产生更可怕的一人错误误百人忙忙的连锁锁效应……正常成本更多的返工成本更多的救火成本日常管销/制造成本救火、防火、多余监督、过度控制、多余检验、投诉处理、退货维修、商誉损失、顾客流失等效应连锁扩大成本！重工、返修、报废成本更多的防火成本〝一人错误百人忙〞的成本暴增曲线波动的连连锁效应应来自于客客户端、、供应端端的外部部波动和和设计端端、技术术端的内内部波动动会干扰扰生产的的计划和和流程，，计划和和流程一一产生变变更，将将会再牵牵引出更更多的变变更，波波动来源源不消除除，计划划将永远远跟不上上变化。。在〝闻变起舞舞〞的大环境境之下，人人人都必须随时时准备救火/应变，这将会会是一场恶性性循环的、没没完没了的管管理恶梦！所以应该优先先考虑控制变变化，然后才才是考虑计划划/流程/制程的执行效效果和效率！！制定改善目标标：生产总和和效率性能稼动率=稼动时间速度基准×加工数量