生产与运营管理讲授提纲

生产与运营管理讲授提纲1.生产与运营战略目录1.生产与运营战略生产与运营模式生产与运营管理的演进大规模定制2.库存控制3.生产计划与作业计划4.供应链管理1.生产与运营战略—运营模式生产与运营模式(ProductionandOperationsmodel)按满足顾客需求的方式分类备货生产(make-to-stock)订单生产(build-to-order)按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)1.生产与运营战略—运营模式（续）按过程的流动结构(Processflowstructure)分类

加工车间(JobShop)或称为单件生产过程批量过程(Batch)或称为成批生产过程装配线(AssemblyLine)或称为流水生产过程连续流程(ContinuousFlow)或称为连续生产过程1.生产与运营战略—生产模式备货生产(make-to-stock)根据市场需求预测，有计划地生产出产成品存货，以存货满足顾客需求。生产管理重点：按“量”组织生产过程，准确预测市场需求，在满足顾客需求的前提下，保持合理的期末成品库存水平，使总生产成本最小。订单生产(build-to-order)按顾客订单要求组织生产，确保按期交货，不形成产成品存货。生产管理的重点：按“期”组织生产过程，按需求预测采购主要原材料，按订单要求定制和按期交货。为缩短交货期有时需要储存半成品。按订单装配(assembly-to-order)按订单制造(make-to-order)按订单设计制造(engineering-to-order)D/P比：D/P1.0，或D/P<1.01.生产与运营战略—分销模式直销模式(DirectedsellingModel)直接销售，直接接触顾客，省去渠道环节，按顾客订单定制；管理重点：产品平台设计的标准化与通用化，减少零部件品种，加强供应链管理，降低系统库存水平，提高响应速度。多级分销模式(MultiechelonDistributionModel)通过分销渠道（批发商、经销商、代理商、零售商）销售产品。建立多级的、分布式的分销库存体系。实行备货生产。管理重点：市场预测的准确性，终端销售信息的及时采集，产销计划的一体化，分布式仓库系统的布局，及时补货和统一配送体系的运行。生产与运营模式选择的战略意义麦当劳(McDonald’s)、汉堡王(BurgerKing)和温迪(Wendy’s)的生产模式之争戴尔(Dell)与康柏(Compaq)的分销模式之争TCL与长虹的运营模式之争生产与运营管理的演进1910s科学管理运动和大量生产方式

代表人物：FrederickW.Taylor,HenryFord动作与时间研究大量生产(Massproduction)装配流水线1930s统计质量检验与工业心理学代表人物：WalterShewhart,EltonMayo霍桑试验(Hawthornestudies)1940s运筹学代表人物：GeorgeB.Dantzig,线性规划的单纯型方法

生产与运营管理的演进1950s项目计划技术计划评审技术(PERT)，关键路线法(CMP)成组技术(GT)1970s物料需求计划与全面质量管理代表人物：JosephOlicky,W.E.Deming,J.M.Juran，石川馨物料需求计划(MRP)

全面质量管理(TQM)1980s准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，EliyahuM.Goldratt准时生产方式(Just-In-Time)柔性制造，CIM,FMS,CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式最优生产技术(OPT)生产与运营管理的演进1990s业务流程重整与供应链管理代表人物：MichealHammer,业务流程重整(BPR)因特网，EDI,电子商务供应链管理企业资源计划系统(ERP)2000-大规模定制大规模定制(MassCustomization)运营管理的竞争焦点成本质量交货期柔性业务务流流程程重重整整(BPR)业务务流流程程重重整整的的定定义义从根根本本上上重重新新思思考考和和彻彻底底地地重重新新设设计计业业务务流流程程，，以以获获得得在在关关键键绩绩效效上上的的戏戏剧剧性性的的改改进进。。业务流程重整整的规则：1.识别顾顾客需求，从从以产品为中中心转向以顾顾客为中心；；2.识别核核心流程及其其与辅助流程程的关系，集集中重整核心心流程；3.从客户户出发，打通通端到端的流流程，建立端端对端的流程程团队；4.重复的的流程操作尽尽量模版化；；5.在工作作实施的地方方设立决策点点，将控制建建立在过程中中；6.在信息息来源处随时时随地地一次次性地获取信信息；7.运用IT简化和自动实实现业务流程程；8.考核流流程绩效；生产系统柔性性的概念柔性是指生产产系统在不同同产品与过程程之间转换的的速度，以及及在此基础上上能够向顾客客提供的产品品范围。生产系统柔性性的度量产品品种数作业转换时间间(Setuptime)经济加工批量量不同种类零件件数通用性和标准准化程度产品零件表平平均层数不同种类工序序数操作工人掌握握不同工种技技能系数盈亏平衡点占占产能比例最大生产能力力平均利用系系数大规模生产的的原则和逻辑辑大规模定制的的原则和逻辑辑大规模定制产产品和服务的的方式围绕标准化的的产品和服务务来定制服务务创建可定制的的产品和服务务提供交货点定定制通过构件模块块化以定制最最终产品和服服务大规模定制大规模生产模模式的原则和和逻辑以最低的成本卖出最多的产品就能获得最大大的利润；在相对统一的大市场场环境下可以卖卖出更多的产产品；通过规模经济，增加产量可可以急剧降低低成本，从而而降低价格；；需求是有弹性性的，降低价格，，需求量会上上升；随着价格的降降低，市场扩扩大了，细分分市场上的消消费者会屈从从于低价格，，转向统一的的市场，这就就增加了消费费市场的一致致性；为了实现尽可可能低的成本本和更大的市市场，生产过程应当当尽量自动化化，由此增加的的固定成本会被被规模经济所所吸收，从而新工艺艺技术也就能能有力地推动动成本的降低低；任何时刻都要要保持生产过程的效效率，其中最重要要的就是稳定，包括输入、、过程和产出出的稳定，每每一个环节都都要流畅的运转；产品生命周期期应尽量延长长，以降低单位位产品开发成成本，并减少少对产品和工工艺技术的平平均投入；产品生命周期期较长，使得得有更多的时时间不断进行产品品改进，这又推动更更大规模市场场的形成。基于时间的竞竞争准时生产产品生命周期期缩短个性化、定制制化需求的增增长产品品种激剧剧增加服务重要性的的提高柔性制造系统统信息技术的广广泛应用以及及Internet的的普及全球化网络组织“范式危机”，旧的范式式不能提供新新问题的解决决方法市场竞争的新新特征大规模定制模模式的原则和和逻辑对标准化产品品的需求日益益向个性化需求转化；由于需求的分分化，统一的的大市场日益多元元化、细分化化；适应需求个性性化和市场多多元化、细分分化，产品品种大量增加加；产品品种的增增加，使单个个产品或产品品线的需求量量和产量下降降；需求和产品的的个性化创造造出更大的市市场，从而要要求更大规模模和更大范围围的生产；但但个性化却使使得传统的大大规模生产方方式无法进行行规模化生产产，从而不能能维持原有的的利润和经济济性—生产方式的悖论，范式危危机；大规模定制模模式的原则和和逻辑（续））以柔性制造系统统和计算机集成成制造系统为为代表的制造造技术的创新新，以及信息技术的应用提高了了生产系统的的灵活性、响响应性和范围经济性；由于个性化产产品和服务的延伸更好地满足了了顾客需求，故带来了较高的附加值值；产品多样化和和差异化的竞竞争使产品技技术变化的速速度加快，从从而使产品生命周期期日益缩短；由由此使得通过过不断改进过程降低成本日益益转向在设计中构建成本优势势；技术与产品设设计的创新使零部件更加加标准化、模模块化，从而而使生产方式式日益转向通过零部件的大规规模生产降低成本，通通过产品的定制化化和服务的延延伸创造价值的大规模定制模模式；结果是产品需求的更更加个性化，，市场的进一一步细分化。交付定制化服服务以及标准化产品和和服务利用标准化产产品或服务来销售定制化化服务继续生产标准准化产品或服服务继续开发标准准化产品或服服务开发生产销售交付大规模定制方方式之一---围绕标标准化的产品品和服务来定定制服务利用标准化产产品向个性化化客户提供全全面解决方案案—McDonald’s快餐在标准信息的的基础上进行行定制化服务务交付标准化（（可定制）的产品和服务务销售可定制的的产品或服务务生产标准化（（可定制）的产品或服务务开发可定制的的产品或服务务开发生产销售交付大规模定制方方式之二---创建可可定制的产品品或服务多个方向可调调节的办公家家具，IKEA的可自由拼装装的家具体育健身器材材交付标准化部部分销售定制化产产品或服务集中生产产品品或服务的标准化部分分继续开发标准准化产品或服服务开发生产销售交付生产生产和交付定定制部分大规模定制方方式之三---提供交交货点定制在购买时按顾顾客要求喷字字、印图和刺刺绣的T恤恤衫海尔整体厨房房交付定制产品品或服务销售定制产品品或服务生产模块化产产品或服务开发模块化产产品或服务开发生产销售交付大规模定制方方式之四---通过构构件模块化以以定制最终产产品和服务规模经济是通通过构件而不不是产品获得得的—PC行业范围经济是通通过在不同产产品中反复使使用模块化构构件获得的---软软件行业生产与运营管管理讲授提纲纲2.库存控控制目录1.生产与与运营战略2.库存控控制控制库存的重重要性独立需求与从从属需求连续检查库存存控制策略定期检查库存存控制策略分销系统的库库存管理3.生产计计划与作业计计划4.供应链链管理控制库存的重重要性库存的作用周转库存(cyclestock)由于批量生产产或订货而周周期性地形成成的库存安全库存(safetystock,orbufferstock)为了应付需求求的不确定性性和供应的不不确定性，防防止缺货损失失而设置的库库存运输库存(pipelineinventory)处于运输过程程中以及停放放在两地之间间的库存，取取决于运输时时间和运输批批量预期库存(anticipationinventory)为满足需求和和供给的季节节性波动而事事先储备的库库存控制库存的重重要性Little’sLaw库存可能掩盖盖的问题制造质量问题题，缺勤，操操作不规范，，现场混乱，，供应商交货货不及时，作作业计划安排排不当，设计计或工程改动动，等例：TCL与长虹虹的经营模式式之争存货单元(StockKeepingUnit,S.K.U.)需要加以区分分和单独控制制的品目(Item)库存水平(InventoryPosition)库存水平=现有存货货+在途途订货-积积压订单净库存净库存=现现有存货-积压订订单安全库存恰好在补充订订货到达之前前的平均净库库存水平库存控制的常常用术语三种主要的库库存成本保存成本CI,与存货单元的的价格成正比比订货成本CT处理一笔订货货业务的平均均成本缺货成本CB由于缺货造成成的损失库存的ABC分类控制Pareto定律按存货价值分分类A类：高价值值B类：中价值值C类：低价值值按存货订货提提前期分类A类：高价值值长订货期中价值长订货货期B类：高价值值短订货期C类：低价值值长订货期20%50%0.80.951.00A类B类C类独立需求与从从属需求独立需需求(IndependentDemand)由市场场决定定的，，不可可控的的需求求，每每个品品种之之间的的需求求是不不相关关的从属需需求(DependentDemand)由其他他产品品或品品种的的需求求决定定的，，可以以直接接计算算出来来的需需求库存控控制系系统库存控控制的的基本本问题题什么时时候再再订货货（补补货））？一次订订货的的数量量是多多少？？库存控控制系系统连续检检查系系统(Qmodel)(Fixed-orderquantitymodels)(Continuous-reviewSystem,Reorder-pointsystem)定期检检查系系统(Pmodel)(Fixed-timeperiodmodels)(Periodic-reviewSystem,Fixed-orderintervalsystem)什么时时候订订货---R一次订订多少少---Q经济订订货批批量EOQ(EconomicOrderQuantity)连续检检查库库存控控制策策略TRC:全全部部库存存成本本EOQ:经经济济订货货批量量D:年年需需求量量CT:订订货成成本CI:保存成成本n:年年订订货次次数T:订订货间间隔时时间EOQ的强壮壮性CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随随订货货量变变化的的示意意图QminRUSSL1L2L3QQQ连续检检查库库存控控制策策略在连续续检查查系统统中，，缺货货的风风险只只发生生在订订货提提前期期内。。因此此，关关键在于如如何确确定订订货点点水平平，而而后者者取决决于如如何确确定安安全库库存水水平。。决定安安全库库存水水平的的因素素：1)提提前期期内需需求的的波动动；2)提提前期期的不不确定性；；3)服务务水平平。考虑非非同时时补充充存货货的情情况p-d-dQ(p-d)其中：：P:生生产产率，，d:需需求率率每日平平均需需求；；：：订订货提提前期期z：对应特特定服服务水水平（（或缺缺货率率）的的安全全库存标标准差差系数数其中订货点点R与安全全库存存SS订货点点R与安全全库存存SS[例]恒大公公司某某存货货单元元的控控制策策略为为连续续检查查控制制策略略，有有关订订货提提前期期的历历史资资料如如下标标所示示，另另据上上半年年的逐逐日统统计，，日平平均需需求量量（（单位位/日日），，方差差为（（单位位/日日）2。求：当当期望望的服服务水水平为为95%时时的订订货点点和安安全库库存水水平。。订单发出日期（月/日）1/72/33/164/65/26/2订货收到日期（月/日）1/162/174/154/255/196/20提前期（扣除假日）71225161415订货点点R与安全全库存存SS解：查标准准正态态分布布表可可知，，当服服务水水平为为95%时时，z=1.65，，因此此相应地地由本例例可以以看出出，需求和和订货货提前前期的的变异异性越越大，，用户户服务务水平越越高，，订货货点和和安全全库存存水平平就越越高。。定期检检查库库存控控制策策略什么时时候订订货---T（每每隔固固定期期间））一次订订多少少---Q（数数量不不固定定）其中T:定定期检检查期期间S:目目标库库存水水平（（库存存水平平上限限）I:现现有库库存水水平（（包括括在途途订货货）SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检检查库库存控控制策策略在定期期检查查系统统中，，缺货货的风风险不不只发发生在在订货货提前前期内内，还还可能能发生生在检检查期内。。因此此，决决定安安全库库存水水平的的因素素：不不只包包含1)提提前期期内需需求的的波动动；2)提提前期期的不不确定定性；；3)服务务水平平；还还要考考虑4)检检查期期内需需求的的波动动。C类存货货的控控制方方法选择性性补货货系统统(OptionalReplenishmentSystem)两箱系系统(Two-binSystem)单箱系系统(One-binSystem)最大库库存水水平最小订订货批批量其中否则，，不订订货，，直到到下一一个检检查期期。订货分销库库存管管理分销库库存管管理的的基本本问题题储存在在哪？？储存什什么？？怎么补补货？？工厂仓仓库区域分分销中中心地区配配送中中心零售商商店多级分分销库库存系系统原点原点目的地地目的地地原点目的地地原点合并点点目的地地(a)(b)(c)(d)分销库库存系系统的的结构构中央库库存系系统的的库存存总成成本分销库库存系系统的的库存存总成成本结论：：中央库库存系系统有有利于于平滑滑需求求的波波动和和减少少系统统的总总安全全库存存量分销库库存系系统的的库存存总成成本1.分销资资源计计划系系统(DRP)“拉”式机机制2.合理份份额分分配系系统“推”式机机制3.连续补补货系系统（CRS)多级分销系系统库存的的动态连续补货系系统----目标库库存与定期期检查库存存系统供应商（制制造商或分分销商）管管理库存(VMI)三种分销库库存管理系系统生产与运营营管理讲授授提纲3.综合合生产计划划与作业计计划目录1.生产产与运营战战略2.库存存控制3.综合合生产计划划与作业计计划生产计划系系统框架综合生产计计划的图解解法综合生产计计划的表上上作业法主生产计划划MPS物料需求计计划MRPERP系统统简介4.供应应链管理生产计划系系统框架生产计划系系统框架中期生产计计划(又称称为综合生生产计划，，AggregatePlanning)需求管理(DemandManagement)需求管理应应当积极影影响顾客需需求的变化化模式主生产计划划(MasterProductionScheduling,MPS)主生产计划划是生产计计划系统的的核心物料需求计计划(MaterialRequirementsPlanning,MRP)能力计划(RoughCutCapacityPanning)只有不超出出瓶颈环节节生产能力力约束的主主生产计划划才是可行行的生产控制(ProductionControl)生产计划系系统必须形形成一个““闭环”生产计划的的对象和层层次生产计划的的三类对象象产品品类(Types)，level1：综合生产产计划产品或零件件品种(Families)，，level2：主生产计计划MPS产品或零件件品目(Individualitems)，，level3：MRP和和详细作业业计划分层生产计计划系统(Hierarchicalproductionplanning)对象的三种种类型决策的三个个层次组织的三个个层次计划及期限限的三个层层次例：日产的生产产计划系统统工厂覆盖区区域和产品类的的年度预测产品类、品品种和零部件的的月度预测工厂/产品品分配子系统统产品类综合合计划子系统统产品品种进度计划子系统品目进度计划子系统品目进度计划品目和品种种轮番生产周周期子系统产品品种和和零部件月月度预测与与订单录入入库存控制子系统分层生产计计划系统的的决策顺序序公司决策工厂决策车间决策LPPAPPMPSMRP综合生产计计划的主要要任务生产计划的的恒等式：：综合生产计计划的主要要任务：满足顾客需需求（对综综合生产计计划来说主主要是预测测的需求））维持期末库库存的合理理水平使总成本尽尽量低（通通过合理确确定生产率率水平和期期末库存水水平）尽量使生产产率保持恒恒定综合生产计计划的成本本项目正常生产成成本加班成本改变生产率率成本库存成本缺货成本生产计划策策略追踪策略(Chasestrategy)均衡策略(Levelstrategy)综合生产计计划考虑的的成本项目目综合生产计计划的图解解法最低累积生生产要求(Cumulativerequirement)图解法的步步骤：作出累积需需求曲线加上适当的的安全库存存，作出最最低累积生生产要求曲曲线以初始库存存为起点，，作最低恒恒定生产率率(Minimumconstantproductionrateplan)曲曲线，与最最低累积生生产要求曲曲线相切，，然后检查查其是否可可行选择介于最最低恒定生生产率曲线线与最低累累积生产要要求曲线之之间的更好好的计划方方案，使总总成本水平平尽可能低低图解法的例子生产计划图图解法基础础数据最低累积生生产要求CRt综合生产计计划的图解解法示例综合生产计计划的表上上作业法表上作业法法的例子表上作业法法例子的解答答物料需求计计划(MRP)MRP系统统框架物料清单文文件库存纪录文文件最终品目(enditems)需求主生产计划划物料清单(BOM)BOM是对对产品构造造的完整描描述，它不不仅包括材材料、零件件和部件，，还包括产产品构建的的顺序。BOM文件件是MRP程序三个个主要输入入之一。唯一标识码码BOM的唯唯一性BOM的类型BOM的不不同构成和和表达形式式主要是为为了MPS的预测和和计划要求求而设立的的物料清单(BillofMaterial,BOM)BOM的类型工程物料清清单(EngineeringBOM,E-BOM)工程BOM销售BOM，制造BOM，计计划BOM模块物料清清单(ModularBOM)可构建的分分装件或部部件模块，，它们是标标准的，可可用于不同同的最终品品目，在模模块内不存存在可选择择的零件。。尤其适用于于Assembly-to-order生产产方式。超级通用物物料清单(SuperCommonBOM)。。在模块BOM基础础上，将每每个模块的的通用件分分离出来构构成通用BOM，以以简化主生生产计划工工作。BOM的类型（续续）计划物料清清单(PlanningBOMorPercentageBOM)在模块BOM基础上上的、一般般是单层的的，每个子子项零部件件附带备选选件的平均均需求百分分率。又称称为百分比比BOM。。适用于销售售预测和生生产计划。。模块一般不不单独分离离出来做计计划，都是是从属于endproduct的。主生产计划划MPS为什么要编编制主生产产计划MPS主生产计划划的对象enditems的定位：对对最少品目目数进行排排产原则备货生产方方式：对最终产产品排产订单装配方方式：对标准分装装件和通用用模块排产产主生产计划划的时间范围计划期(Planninghorizon)时间单位(Timebuckets)时间栏(Timefence)确认区间(Firmportion,Frozen)暂定区间(Tentativeportion)MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订订单顾客定制需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给MPS的作用冲击吸收器器库存制造柔性促销折扣MPS备货生产方方式按订单装配配方式MPS材料/零零件材料/零零件标准部件和分装件模块标准产品不同生产方方式下MPS对象的的选择生产能力81526冻结期间部分确认区区间预测区间确认的顾客客订单销售预测和和可用生产能能力计划期（周周）主生产计划划时间范围围示意图品目Item工程BOM品种Family模块BOM主生产计划划的编制均衡策略(Levelingstrategy)追踪策略(Chasestrategy)批量策略(Lotsizing)滚动计划(Rollingplan)可承诺能力力ATP(Available-to-promise)ATP0=期初库库存+MPS–下一个MPS之前的的订单之和和ATPn=MPS–下一个MPS之前的的订单之和和主生产计划划的编制

期末余额期间12345678需求预测

1010101010101010选择预测

实际需求

全部需求

1010101010101010可用库存155155155155-5可承诺能力

主生产计划

20

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毛需求计划订单入入库现有库存计划订单下下达12320毛需求计划订单入入库现有库存计划订单下下达12320毛需求计划订单单入库现有库存存计划订单单下达12340202040MPSMRP主生产计计划的编编制示例例主生产计计划的编编制策略略主生产计计划的编编制策略略主生产计计划的编编制策略略包含可承承诺能力力的主生生产计划划(1)包含可承承诺能力力主生产产计划(2)针对关键键工作中中心和瓶瓶颈环节节进行负负荷平衡衡产品资源源清单(BillofResources,BOR)单个产品品在标准准批量下下消耗工工艺路线线经过的的各种资资源生产产能力的的一览表表工作中心心负荷曲曲线模拟不同同的MPS的效果粗能力计计划#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工时时计划期（（周）关键工作作中心负负荷图主生产计计划员的的职责主生产计计划员的的职责预测和确确定MPS的的需求将产品型型号转换换为物料料清单的的最终品品目编制MPS，，将需求求订单从从月度分分解为MPS要求的的时间单单位跟踪安全全库存水水平的变变动计算FAS所所要求的的最终品品目与MRP提提供的最最终品目目及其数数量的差差异不断采取取措施维维护MPS的的时间性性和有效效性降低原材材料和产产成品的的库存水水平与市场、、分销、、制造和和采购部部门保持持密切的的联系主生产计计划员的的职责（（续）主生产计计划员的的职位要要求精通产品品，3~4年的的调度经经验，对对供给需需求的宽宽广的知知识组织和计计划技能能，个人人计算机机技能，，人际关关系技能能APIC’SCertification，获获得过第第二个学学位物料需求求计划MRPMRP编制逻辑辑毛需求(GrossDemand)净需求(NetDemand)计划订单单入库(PlannedOrderReceive)现有库存存(OnHand)计划订单单下达(PlannedOrderRelease)需求的展展开一层接一一层处理理(Level-by-levelprocessing)MRP的处理逻逻辑是绕绕不过去去的净需求=毛毛需求-计计划订单单入库-现现有库存存计划订单单下达=净净需求MRP的处理逻逻辑是绕绕不过去去的[例]假设要生生产100辆辆卡车车X，每辆辆卡车装装有1个变变速器A，每每个变速速器装有有1个个齿轮箱箱B，，每个齿齿轮箱装装有1个主主齿轮C，每每个主齿齿轮由1件件锻坯D制造造。现有有库存数数据如下下：变速器A：2，齿齿轮箱B：15主齿轮C：7，锻锻坯D：46传统计划划方法：：零件：投投产产数量A：98B:85C:93D:54MRP方方法：零件：投投产产数量：：A:98B:98-15=83C:83-7=76D:76-46=30MRP系统的批批量确定定技术批量对批批量(Lot-for-Lot)经济订货货批量(EOQ)最小总成成本(LeastTotalCost,LTC)最小单位位成本法法(LeastUnitCost,LUC)企业资源源计划ERP系系统简介介企业资源源计划系系统(EnterpriseResourcesPlanning)SAPAG’’sR/3R/3的的模块财务会计计(FinancialAccounting)制造与物物流(ManufacturingandLogistics)销售与分分销(SalesandDistribution)人力资源源(HumanResources)ERP,IT与生产产率将产业““最佳实实践”标标准化的的利弊：：优点：按按产业最最佳实践践规范运运作可以以大幅地地提升运运营管理理水平。。缺点：业业务流程程的差异异不再是是竞争优优势差异异的重要要来源。。“IT的的生产力力困境””McKinseyCo.report,2002.9.SAPAG’’sR/3框框架生产与运运营管理理讲授提提纲4.供供应链管管理目录1.生生产与运运营战略略2.库库存控制制3.综综合生产产计划与与作业计计划4.供供应链管管理“牛鞭效效应”连续补货货计划供应链管管理技术术供应链功功能与产产品的匹匹配供应链绩绩效的度度量—SCOR模型供应链管管理供应链管管理的概概念供应链管管理是运运用系统统方式和和IT手手段，管管理从原原料供应应商经过过工厂和和仓库到到最终客客户的全全部信息息流、物物流和服服务流，，其着眼眼点是整整个系统统的集成成和优化化。供应链管管理的目标是，降低低供应链链的不确确定性，，提高企企业响应应顾客需需求的速速度和柔柔性，为为顾客和和企业创创造价值值。供应链管管理正在在成为企企业竞争优势势的重要要来源理解供应应链的动动态牛鞭效应应(BullwhipEffect)需求信息息以订单单的方式式从零售售端沿供供应链的的环节向向上游传传递时，，产生的的逐级放放大的波波动现象象。例：“尿尿不湿””产品需需求的牛牛鞭现象象宝洁公司司(P&GCompany)的的经理注注意到了了一个很很有意思思的现象象。“尿尿不湿””(Babydiapers)产产品的零零售数量量是相当当稳定的的，没有有哪一天天或哪一一月的需需求明显显地高于于其他时时期。然然而，分分销商向向宝洁工工厂的订订单的变变易程度度比零售售数量的的波动要要大得多多。不仅仅如此，，宝洁公公司工厂厂向其供供应商的的订单的的波动程程度更大大。连续补货货计划CRP连续补货货计划(ContinuousReplenishmentPlanning)目的是同同时降低低渠道库库存和零零售商的的缺货率率。通过EDI，将将经销商商每日库库存的出出货信息息传送给给总部，，用以决决定中央央分销中中心的发发货数量量，而不不是依据据经销商商的订货货信息。。采用基于于准时制制(JIT)的“推”式连续续补货计计划。一体化原原本分离离的定价价、订货货、发货货、结算算和信用用管理系系统。简化产品品定价结结构，建建立产品品定价和和产品特特性的通通用数据据库，与与批发商商和经销销商共享享信息。。简化和标标准化业业务流程程，减少少手工处处理，实实现计算算机自动动处理。。更稳定的的环境使使总部能能够与供供应商谈谈判更有有吸引力力的价格格，以及及更有效效地利用用内部生生产能力力。案例例：：Barilla公公司司集成成供供应应链链供应应链链管管理理技技术术准时时生生产产方方式式(Just-in-time,JIT)大规规模模定定制制(MassCustomization)面向向制制造造的的设设计计(DesignForManufacturing,DFM)营销销——制制造造一一体体化化计计划划(Marketing-ManufacturingConnection)供应应商商管管理理库库存存(VendorManagedInventory,VMI)品目目层层管管理理(ItemsLevelManagement)外包包(Outsourcing)自制制还还是是购购买买(MakeorBuy)通过过从从外外部部购购买买，，企企业业把把更更多多的的精精力力和和资资源源集集中中于于自自己己的的主主要要使使命命，，做做自自己己专专长长的的事事情情，，这这已已成成为为当当前前的的趋趋势势外包包(Outsourcing)专注注于于价价值值增增值值活活动动和和核核心心竞竞争争力力的的提提升升信息息系系统统(IS)作作为为外外包包的的对对象象，，近近来来受受到到愈愈来来愈愈多多的的关关注注Outsourcing:reasonsandrisks(P.340,Exhibit8.5)第三三方方物物流流(Third-PartyLogistics)搞清清自自己己的的成成本本通常常要要使使用用作作业业成成本本法法(Activity––BasedCosting)来来估估计计自自己己的的成成本本第三三方方物物流流提提供供商商的的客客户户化化能能力力即第第三三方方物物流流提提供供商商理理解解企企业业的的要要求求并并使使其其服服务务适适应应企企业业特特殊殊需需要要的的能能力力。。第三三方方物物流流提提供供的的可可靠靠性性。。第三三方方物物流流的的专专业业化化考虑虑第第三三方方物物流流提提供供商商所所根根植植的的领领域域与与公公司司的的物物流流需需求求是是否否相相符符有些些物物流流提提供供商商起起源源于于零零担担运运输输公公司司，，有有些些起起源源于于仓仓储储公公司司，，有有些些起起源源于于小小型型包包裹裹快快递递公公司司。。选择择第第三三方方物物流流提提供供商商要要考考虑虑的的因因素素电子子商商务务(ElectronicCommerce)电子子商商务务的的性性质质利用用电电子子计计算算机机通通过过网网络络进进行行交交流流，，使使得得买买方方和和卖卖方方完完成成部部分分和和全全部部交交易易。。两个个定定律律解释释了了电电子子商商务务的的繁繁荣荣：：摩尔尔定定律律(Moore’’sLaw)梅特特卡卡夫夫定定律律(Metcalfe’’sLaw)因特特网网生生意意模模型型(BusinessWebModel)交易易场场所所(Marketplace)集成成商商(Aggregator)联盟盟(Alliance)价值值链链(ValueChain)配送送网网络络(Distributivenetwork)供应应链链管管理理信信息息技技术术条形形码码电子子数数据据交交换换EDI(ElectronicDataInterchange)销售售点点信信息息采采集集系系统统POS(Point-of-sale)价格格查查询询系系统统(Price-look-up,PLU)互联联网网(Internet)在采采用用新新信信息息技技术术方方面面进进行行风风险险投投资资----企企业业竞竞争争优优势势的的新新来来源源供应应链链管管理理信信息息系系统统供应应链链管管理理信信息息系系统统（（续续））Wal-Mart的信信息息系系统统卫星星网网络络----1987，，传传送送实实时时的的销销售售和和库库存存信信息息EDI----1990，，向向供供应应商商发发出出电电子子采采购购订订单单和和接接受受收收据据POS----1991，，使使供供应应商商依依据据实实时时的的销销售售数数据据更更好好地地预预测测和和管管理理库库存存E-mail，，RetailLink---1991，，传传送送作作业业计计划划、、付付款款、、业业务务数数据据直接接转转运运(Crossdocking)仓仓库库管管理理供应应链链功功能能与与产产品品的的匹匹配配功能能性性产产品品和和创创新新性性产产品品功能能性性产产品品(FunctionalProducts)产品品生生命命周周期期一一般般长长于于2年年，，边边际际贡贡献献率率不不超超过过5~20%，，品品种种较较少少10~20种种，，平平均均需需求求预预测测误误差差不不超超10%，，按按订订单单制制造造提提前前期期一一般般为为6~12个个月月。。创新新性性产产品品(Inn