生产与运作管理培训教材 6

第十一章生产与运作管理

生产与运作管理是对企业生产系统的管理，主要解决企业内部人、财、物等各种资源的最优组合问题。

本章内容有：生产运作战略决策与技术选择、生产运作能力及设施选址与布置、综合计划与主生产计划、MRP、MRPII与ERP、新型生产方式。11.1生产与运作管理概述11.1.1生产与运作管理的概念及发展生产与运作管理是指对生产与运作活动的计划、组织和控制。企业的生产与运作活动就是一个“投入—变换—产出”的过程。如图11-1所示。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述生产要素产品/服务生产过程输入输出反馈图11-1生产系功能示意图11.1.2生产运作管理系统的组成1.产品与服务

产品是具有一定使用价值的成品或半成品。服务主要指无形产品。产品和服务应满足用户和市场的需要，即品种对路、质量优良、价格便宜、交货及时。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述2.生产要素

生产要素包括人（劳动力）、财（资金）、物（土地、建筑物、机器设备、工艺设备、原材料、零部件、能源）以及信息（计划、工艺图纸、情报等）。生产要素是从事生产活动的前提条件，实现生产管理目标的保证。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述3.生产过程

生产过程：指产品的形成过程，也是人力、物力、财力的消耗过程。4.反馈反馈是把生产过程输出的信息返回到输入的一端，以便对生产过程的控制及时提供依据，保证生产过程的正常进行和生产计划任务的完成。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述11.1.3生产运作管理的地位和作用企业是一个有机的整体，企业管理是一个完整的系统，由许多子系统组成。如图11-2所示。

企业目标经营决策生产运作管理销售管理研究与开发图11-2企业管理系统关系简图保证保证反馈反馈第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述1.生产运作管理是其他系统运行的基础（1）与经营决策的关系在生产运作管理与经营决策的关系中，经营决策处于企业上层的决策性地位,确定了企业的目标、方针、战略、计划。而生产运作管理则位于企业的中层，处于执行性地位,根据经营决策下达的具体任务，组织生产活动并保证实现。它们之间是决策和执行的关系。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述(2)与技术开发管理的关系技术开发为生产运作管理提供设计图纸、先进生产技术、先进制造材料等，是生产运作管理的技术保证和后盾；生产运作管理则为技术开发管理进行的科学实验提供信息和设备。它们在企业管理系统中同处于执行性地位，保持着密切的协作关系。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述（3）与销售管理的关系生产运作管理为销售部门提供适销对路的产品和零部件，对销售管理起保障作用。同时销售管理为生产提供市场信息，是生产管理的产品的价值实现的保证。二者同处于生产性的地位，有着十分紧密的协作关系。2.生产运作管理决定了企业竞争优势的实现

第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述11.1.4生产运作管理的任务和内容1.生产与运作战略根据企业的目标和总体战略，对生产与运作管理系统进行全局性和长远性的规划，确定生产和运作管理所应遵循的计划、内容和程序，形成企业的生产与运作管理模式。2.生产准备与生产组织生产准备与生产组织是指生产的物质准备工作、技术准备工作和组织工作，包括工厂与车间的平面布置、产品的开发与设计、工作研究、生产过程的组织、物资管理、设备管理等。第十一章生产与运作管理

——11.1生产与运作管理概述3.生生产产与与运运作作计计划划指与与产产品品有有关关的的生生产产计计划划工工作作和和负负荷荷分分配配工工作作。。4.生生产产与与运运作作控控制制生产产与与运运作作控控制制指指围围绕绕着着完完成成计计划划任任务务所所进进行行的的检检查查，，调调整整管管理理工工作作。。包包括括进进度度控控制制、、库库存存控控制制、、质质量量控控制制、、成成本本控控制制及及企企业业的的标标准准化化工工作作。。5.先先进进生生产产与与运运作作模模式式如CIMS、、JIT、、LP、、AM等等。。第十十一一章章生生产产与与运运作作管管理理———11.1生生产产与与运运作作管管理理概概述述第十十一一章章生生产产与与运运作作管管理理——11.2生生产产与与运运作作战战略略决决策策与与技技术术选选择择11.2生产产与与运运作作战战略略决决策策与与技技术术选选择择11.2.1生生产产与与运运作作战战略略决决策策1.生生产产与与运运作作战战略略的的概概念念生产产与与运运作作战战略略是是指指在在企企业业经经营营战战略略的的总总体体框框架架内内，，决决定定如如何何通通过过生生产产运运作作活活动动来来达达到到企企业业的的总总体体目目标标。。具体体的的说说，，就就是是通通过过对对企企业业各各种种资资源源、、要要素素和和内内外外部部环环境境的的分分析析，，确确定定生生产产与与运运作作管管理理的的一一些些基基本本问问题题的的指指导导思思想想和和决决策策原原则则，，以以及及在在这这种种指指导导思思想想下下的的一一系系列列决决策策计计划划、、内内容容和和程程序序，，是是企企业业战战略略的的重重要要组组成成部部分分。。2．生产产与运作作战略的的影响因因素（1）外外部因素素包括政治治和政策策因素、、经济因因素、社社会因素素、市场场因素、、技术条条件等。。（2）内内部因素素主要包括括现有产产品和服服务及开开发能力力、客户户关系现现状、物物流能力力、分销销体系、、人力资资源、设设备状况况、财务务状况、、融资能能力、专专有技术术和产品品及工艺艺的专利利保护等等。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择总之，影影响生产产与运作作战略决决策的因因素很复复杂，要要考虑整整体的政政治、经经济、社社会、市市场和技技术等多多种因素素，还要要考虑企企业内部部的条件件约束。。由于环环境和条条件总是是随时间间而变化化的，生生产与运运作战略略决策也也是一个个不断修修正的过过程，企企业生产产与运作作管理部部门要不不断研究究新情况况，改进进内部条条件，修修正战略略。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择3．生产产与运作作的竞争争策略竞争策略略可分为为进攻型型策略和和防守型型策略。。常用的进进攻型策策略有正正面攻击击和侧翼翼攻击。。正面攻击击是指与与竞争对对手在产产品、价价格、促促销以及及分销渠渠道的全全方位竞竞争。侧翼攻击击则是选选择竞争争对手薄薄弱的环环节作为为进攻的的突破口口。这时时，需要要进攻者者耐心开开发相对对未设防防的细分分市场，，避开竞竞争对手手的反击击。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择常用的防防守型策策略有提提高结构构壁垒和和和降低低进攻动动机两类类。这些竞争争策略最最终都是是要通过过产品和和服务体体现出来来。不同同的竞争争策略对对产品和和服务有有不同的的要求，，在产品品的品种种、质量量、价格格、可获获得性、、服务等等方面有有不同的的特点。。根据竞竞争策略略的特点点，从消消费者需需求出发发，制定定相应的的产品战战略对赢赢得竞争争非常重重要。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择11.2.2生生产与与运作技技术的选选择生产运作作技术是是用于产产品制造造和服务务提供的的新工艺艺、新流流程和测测试手段段、加工工设备等等。在现代化化生产条条件下，，生产运运作技术术是生产产能力的的决定性性因素，，也是提提高企业业竞争力力的主要要手段。。技术选择择构成企企业生产产运作战战略的重重要内容容。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择1．生产产与运作作技术选选择的原原则（1）技技术地位位的选择择企业在技技术地位位的选择择中，要要根据企企业的核核心竞争争力、技技术优势势、和持持久创新新能力，，决定采采用最新新技术还还是适用用技术，，从而做做好技术术地位的的选择。。（2）技技术开发发技术开发发的指导导思想要要与企业业整体战战略相一一致，首首先应选选择符合合企业总总体战略略并且开开发成功功率较高高的技术术进行开开发。一一般涉及及到独到到的生产产运作技技术时，，必须自自己开发发。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择（3）技技术引进进实践表明明，技术术引进是是改变落落后技术术面貌的的捷径。。处于技技术跟随随地位的的企业通通过技术术引进可可以节约约成本，，缩短时时间、减减少风险险。但一一般通过过技术引引进不能能得到专专有技术术，而且且还需要要在引进进的基础础上消化化吸收，，形成自自己的生生产能力力。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择2．新技技术的选选择和运运用（1）先先进制造造技术先进制造造技术是是指用计计算机信信息技术术、自动动化技术术和微电电子技术术改造传传统制造造业，实实现制造造业的信信息化、、自动化化和智能能化。现在，先先进制造造技术已已经发展展成为包包含了CAD/CAPP/CAM、、FMS、AS/RS等自动动化系统统在内的的多种制制造技术术。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择（2）现现代管理理技术现代管理理技术是是现代管管理方法法的技术术体现，，如ERP、供供应链管管理、客客户关系系管理、、电子支支付系统统、物流流管理系系统、电电子商务务系统等等。企业业应该根根据生产产与运作作类型，，选择合合适的技技术手段段进行有有效的生生产运作作管理。。第十一章章生产产与运作作管理——11.2生产产与运作作战略决决策与技技术选择择11.3生产产运作能能力及设设施选址址与布置置11.3.1生生产运运作能力力1．生产产运作能能力的概概念生产运作作能力是是一个设设备、工工序或者者企业的的最大产产出率。。企业的的生产运运作能力力是人员员、设备备和管理理能力的的总和。。第十一章章生产产与运作作管理—11.3生产产运作能能力及设设施选址址与布置置生产运作作能力可可以采用用投入或或产出来来度量。。如某电视视机生产产厂年产产产品多多少件，，属于产产出度量量，而某某零件制制造商由由于产品品批量多多变化大大，可以以采用投投入度量量更方便便，如可可用的设设备工时时数。设备在除去正正常维修保养养时间以外，，连续运转时时的产出能力力为技术上的的最大能力，，称为“最大大能力”。而而在企业合理理的安排人员员和时间的条条件下，设备备的最大产出出能力，即经经济上的最大大能力，称为为“正常能力力”。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置2．生产运作作能力规划能力规划是设设施建设规划划的依据，是是基本建设投投资得到合理理有效使用的的重要保证。。为了实现企业业的目标，必必须对企业现现有的能力做做出正确的评评估，以便发发现生产能力力中的薄弱环环节和富余环环节，提高生生产运作的效效率。生产能力规划划的具体内容容取决于企业业的生产方式式以及战略规规划，其决策策总的来说是是通过以下步步骤完成。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置（1）能力需需求估计在对未来能力力需求的估计计中，要综合合考虑市场需需求、技术进进步、竞争关关系以及生产产率提高等多多种因素，把把市场需求预预测转换为对对能力的需求求预测。(2）能力需需求与现有能能力的比较如果能力需求求超过现有能能力，就需要要扩大能力。。在扩大能力力时，需要考考虑各工序能能力的平衡，把提高瓶颈环环节的生产能能力作为提高高整体能力的的关键。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置（3）制定候候选方案根据不同的生生产运作战略略，制定出相相应的能力计计划方案。包包括生产能力力扩大的时间间和规模、地地点的选择、、外包和加班班等临时措施施、生产能力力的缓冲要求求等，制定不不同的候选方方案。（4）方案的的评价方案的评价包包括定量评价和定性评价两个方面。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置11.3.2设施选址址1.选址问题题及影响因素素设施是企业生生产运作的物物质实体，包包括工厂、车车间、设备、、仓库、办公公楼等。生产运作能力力的变化都伴伴随着设施的的选址问题。。设施的选址址对以后设施施的布置以及及投产后的生生产经营费用用、产品成本本、质量等都都有重大而长长远的影响，，必须慎重决决策。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置从经济角度看看，影响设施施选址的因素素一般有：是否接近目标标市场和原料料市场、人力力资源的供给给与价格、能能源与交通、、土地与基础础设施、气候候与环境等。。此外，还要要考虑政治的的、社会的和和地理的等多多种因素。设施选址包括括：第一，厂址的的区域选择；；第二，地点选选择。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置2.设施选址址的方法下面介绍两种种常用的地址址选择方法。。（1）量本利利分析法任何方案都有有一定的固定定成本和变动动成本。对不不同方案中成成本和收入随随产量变化的的情况进行综综合分析，可可以得到不同同方案的比较较结果。V0V1销售量TC2收入TC1V2FC2FC1P1P2图11-3两种选址方案的比较第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置如图11-3所示，假设设产品价格不不变，其收入入曲线相同。。销量大于V0时，两个个方案都有赢赢利，但由于于方案1的总总成本较低，，在相同销量量下赢利也较较多。但在选选址方案不同同时，销售量量也不会相同同，上述假设设并不成立，，因此不能简简单的认为总总成本最低的的方案赢利一一定高，还要要在其他条件件变化的基础础上进一步分分析。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置（2）负荷距距离法负荷距离法的的目标是选择择原材料和目目标市场的运运输成本最小小的方案。通过对所有备备选方案的原原材料供应和和产品及服务务的移动成本本进行比较，，当原材料供供应和与市场场的接近程度度非常重要时时，成本最小小的方案往往往具有较大吸吸引力。在负荷距离的的计算中，首首先把选址与与目的地址之之间的负荷距距离进行计算算，在根据不不同的运输成成本求加权和和。显然，负负荷较低的方方案就是较优优的方案。由于选址方案案存在很多矛矛盾的条件，，难以求解，，该方法可以以和仿真技术术结合起来使使用。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置11.3.3设施布置置1.设施布置置及影响因素素设施布置就是是企业内部生生产结构中各各生产运作单单元的位置安安排。设施布置问题题包含以下方方面的内容：：（1）生产运运作单元的设设置生产运作单元元的设置取决决于企业的产产品和工艺要要求、企业的的专业化和协协作化水平、、生产规模等等多种因素。。（2）生产运运作单元的空空间大小和几几何形状（3）每个单单元在设施内内的相对位置置第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置设施布置一般般应考虑的影影响因素包括括：（1）设施的的布置符合生生产过程的要要求，物件的的运输路线合合理、联络方方便、节约时时间和成本（2）生产中中联系密切的的单元相互靠靠近布置（3）可以充充分利用现有有的运输条件件和基础设施施（4）按照生生产性质和环环保要求，合合理划分不同同的生产产区域（5）尽可能能节约空间和和占地面积（6）保留扩扩充余地第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置2.设施布置置的类型设施布置的目目的是使内部部物流成本最最小化及工艺艺流程合理化化。根据不同同的生产运作作组织方式，，设施布置有有以下类型：：（1）按工艺艺过程布置按工艺过程布布置也称为按按工艺对象专专业化布置，，就是按照功功能把同类设设备布置在一一起，相同的的工艺过程的的加工任务集集中完成。这种布置适合合多品种小批批量的生产方方式。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置（2）按产品品布置按产品对象专专业化生产方方式布置设施施时，设施按按照某一种或或几种产品的的加工路线排排列，如生产产线或装配线线布置。（3）混合布布置在成组生产方方式下，系列列产品在加工工中有相似性性，兼有产品品对象和加工工过程专业化化生产的特点点，可以采用用混合布置。。（4）固定布布置对于一些体积积和重量非常常大，不容易易移动的产品品,可以把加加工加工对象象位置固定，，而人员设备备随加工位置置移动，称为为固定布置。。第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置3.设施布置置方法利用From-to表，，以对角线为为基准计算工工地间的相对对距离，从而而找出使物料料总运量最小小的布置方案案。决策步骤为：：（1）选择典典型零件，制制定出典型零零件的工艺过过程确定需要要使用的设备备（2）制定初初始方案，计计算相邻设备备间物料的移移动距离（3）确定零零件移动次数数和单位距离离运输成本（4）计算每每两台相邻机机器的每月运运输总成本，，确定相邻机机器的紧密程程度（5）确定满满意的布置方方案第十一章生生产与运作管管理—11.3生生产运作能力力及设施选址址与布置第十一章生产与运作管管理—11.4综综合计划与与主生产计划划生产与运作计计划是企业计计划工作重要要组成部分，，是企业进行行生产与运作作管理的重要要依据。通过生产计划划对企业计划划期内的生产产任务做出统统筹安排，具具体规定企业业生产产品的的品种、数量量、质量和进进度，可以把把企业生产和和市场紧密结结合起来，更更好的利用企企业资源，充充分发挥企业业生产能力，，实现企业目目标。11.4综综合计划与主主生产计划11.4.1生产与运运作计划系统统1．生产与运运作计划系统统的构成体系系生产与运作计计划系统是包包括需求计划划、综合计划划（生产计划划大纲）、主主生产计划、、生产作业计计划、材料计计划、能力计计划、设备计计划、新产品品开发计划等等相关计划职职能，并以生生产控制信息息的迅速反馈馈连接构成的的复杂系统。。其目的是要充充分利用企业业的生产能力力和其他资源源，保证按质质、按量、按按品种、按期期限地完成订订货合同，满满足市场需求求，尽可能地地提高企业的的经济效益，，增加利润。。第十一章生产与运作管管理—11.4综综合计划与与主生产计划划企业中的各种种计划一般可可分为战略层层计划、战术术层计划和作作业层计划三三个层次。生生产计划具有有以下三个层层次:（1）长期生生产计划长期生产计划划属于战略计计划范围，如如综合计划等等。（2）中期生生产计划中期生产计划划属战术性计计划，如主生生产计划。（3）短期生生产作业计划划短期生产作业业计划也称生生产作业计划划。2．生产与运运作计划的主主要指标生产与运作计计划的主要指指标有品种、、产量、质量量、产值和出出产期等。第十一章生产与运作管管理—11.4综综合计划与与主生产计划划11.4.2综合计划划1．综合计划划的目标综合计划是对对未来较长一一段时间内资资源和需求之之间的平衡做做出的概括性性决策。综合计划的目目标是要实现现企业的整体体经营目标，，与部门目标标有所不同甚甚至是相悖的的，如为保持持稳定的生产产，需要保持持较高的库存存水平，这与与库存最小化化以降低运营营成本存在着着矛盾。在综合计计划制定定中要综综合平衡衡这些因因素，处处理好这这些关系系。综合计划划的目标标如表11-1所示。。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划表11-1综综合计划划的目标标成本最小/利润最大顾客服务最大化（最大限度的满足顾客需求）最小库存投资生产速率的稳定性人员水平变动最小设备的充分利用对这些有有相悖关关系的目目标进行行平衡时时，需要要先突出出一个初初步的候候选方案案，然后后综合权权衡进行行选择。。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划2．综合合计划的的决策综合计划划决策可以有两种思思路：稳妥应变变型和积积极进取取型。（1）稳稳妥应变变型这种类型型的基本本思路是是根据市市场需求求制定相相应的计计划，即即将预测测的市场场需求视视为给定定条件，，通过改改变人员员水平、、加班加加点、安安排休假假、改变变库存水水平、外外协等方方式来应应对市场场需求的的变化。。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划（2）积积极进取取型积极进取取型则力力图通过过调节需需求模式式，影响响、改变变需求，，调节对对资源的的不平衡衡要求来来达到有有效的、、低成本本地满足足需求的的目的。。综合计划划的两种种基本思思路需要要有机结结合，由由生产运运作管理理和市场场营销两两个部门门密切合合作，才才能使一一个综合合计划达达到最优优或次优优。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划3．综合合计划的的制定策策略综合计划划的制定定，有如如下三种种基本策策略：（1）追追赶策略略在计划期期内调节节生产速速率或人人员水平平，以适适应需求求。这种种策略的的关键之之处是不不使用调调节库存存或部分分开工，，而是在在需求增增加时，，随时增增加产量量。这种策略略有多种种应用方方法，例例如，聘聘用或解解聘工人人，加班班加点，，外协等等。因此，其其主要优优点使库库存投资资小，无无订单积积压。缺缺点是在在每一计计划期内内均要调调整生产产速率或或人员水水平，要要花费额额外成本本。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划（2）平平衡策略略在计划期期内保持持生产速速率和人人员水平平不变，，使用调调节库存存或部分分开工来来适应需需求。这种方法法的优点点是产出出均衡，，人员水水平稳定定，但增增加了库库存投资资，加班班或部分分开工也也会引起起额外费费用。（3）混混合策略略把需求淡淡季时建建立调节节库存、、人员水水平幅度度变动、、加班等等几种方方式结合合使用，，即采取取一种混混合策略略。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划11.4.3主主生产产计划1．主生生产计划划（1）概概念主生产计计划对根根据最终终产品的的需求数数量和出出产期，，通过人人工干预预，均衡衡安排，，使得在在一段时时间内主主生产计计划量和和预测及及客户订订单在总总量上相相匹配，，而不追追求在每每个具体体时刻上上均与需需求相匹匹配，从从而得到到一份稳稳定、均均衡的计计划。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划（2）作作用主生产计计划是从从宏观计计划向微微观计划划的过渡渡。主生生产计划划为生产产制订了了基本的的计划，，是生产产运作管管理的依依据。由由于企业业的生产产活动总总是面向向用户需需要，也也为市场场销售部部门提供供生产和和库存信信息，把把市场销销售和生生产运作作联系起起来，使使生产活活动符合合不断变变化的市市场需求求，起着着沟通内内外的作作用。（3）对对象是最终项项目(enditem)。。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划2．主生生产计划划的编制制一般要经经过以下下步骤：：（1）根根据生产产规划和和计划清清单确定定对每个个最终项项目的生生产预测测。（2）根根据生产产预测、、已收到到的客户户订单、、配件预预测以及及该最终终项目作作为非独独立需求求项的需需求数量量，计算算总需求求。（3）根根据总需需求量和和事先确确定好的的订货策策略和批批量，以以及安全全库存量量和期初初库存量量，计算算各时区区的主生生产计划划接收量量和预计计可用量量。使用用如下公公式从最最初时区区推算：：第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划第K+1时区的的预计可可用量=第K时时区预计计可用量量+第K+1时时区主生生产计划划接收量量-第K+1时时区的的总需求求量(K=0,1,………)第0时区区预计可可用量=期初可可用量在计算过过程中，，如预计计可用量量为正值值，表示示可以满满足需求求量，不不必再安安排主生生产计划划量；如如预计计库存量量为负值值，则在在本时区区计划一一个批量量作为主主生产计计划接收收量。从从而给出出一份主主生产产计划的的备选方方案。在在此过程程中，要要注意均均衡生产产的要求求。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划（4）用用粗能力力计划评评价主生生产计划划备选方方案的可可行性，，模拟选选优，给给出主生生产计划划报告。。3．主生生产计划划的维护护虽然经营营规划、、预测和和生产规规划可为为主生产产计划的的编制提提供合理理的基础础，但随随着情况况的变变化，主主生产计计划期的的改变仍仍是不可可避免的的。为了了寻求一一个比较较稳定的的主生产产计划，，提出了了时界界的概念念，向生生产计划划人员提提供一个个控制计计划的手手段。第十一章章生产与运运作管理理—11.4综综合计划划与主生生产计划划第十一章章生产产与运作作管理—11.5MRP、MRPⅡⅡ与ERP11.5MRP、MRPⅡⅡ与ERP11.5.1物物料需需求计划划（MRP）1.MRP的产产生在传统的的生产管管理中，，由于一一个企业业生产的的产品品品种繁多多，批量量变化较较大，为为了保证证不间断断的生产产，早期期一般采采用订货货点法监监视库存存，这种种方法在在企业生生产较为为复杂的的情况下下，常常常造成库库存占用用过高，，资金利利用率较较低。1965年，美美国的JosephA.Orlicky博士提提出了物物料需求求中的““独立需求求”和“相关需求求”概念。。独立需求求是指一一项物料料的需求求与其他他项的需需求无关关。相反反，某些些物料项项目的需需求取决决于对另另一些项项目的需需求，则则对这些些物料项项目的需需求为相相关需求求。JosephA.Orlicky认为订订货点法法只适用用于独立立需求物物料，并并与OliverW.Wight等管理理专家一一起在深深入调查查美国企企业管理理状况的的基础上上，针对对制造业业物料需需求随机机性大的的特点，，提出了了物料需需求计划划(MRP)这这种新的的管理思思想。第十一章章生产产与运作作管理—11.5MRP、MRPⅡⅡ与ERP2.MRP的工工作原理理MRP的的工作原原理是按按照主生生产计划划规定的的产品生生产数量量及期限限要求，，利用产产品结构构、零部部件和在在制品库库存情况况、各生生产阶段段（或订订购）的的提前期期、安全全库存等等信息，，反工艺艺顺序地地推算出出各个零零部件的的出产数数量与期期限，从从而通过过各生产产环节的的精确计计划与控控制，实实现最小小的库存存和及时时的供货货。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP3.MRP的的决策策参数数计算算（1））时间间参数数计划展展望期期：系系统生生成物物料需需求计计划所所覆盖盖的未未来时时间区区间，，称为为计划划展望望期。。MRP计划划展望望期的的长度度，要要足以以覆盖盖计划划中物物为的的最长长累计计提前前期，，最长长累计计提前前期是是产品品结构构各层层次上上最长长提前前期之之和。。通过过层层层提前前期求求和，，找出出最长长路径径，才才能决决定计计划展展望期期。时间段段（周周期））：计划划展望望期分分成时时间段段，把把各项项目的的需要要量，，预计计到货货量，，可利利用库库存量量，生生产指指令下下达等等一系系列活活动的的连续续时间间，分分割为为时间间段，，按时时间段段来组组织生生产作作业。。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP交货日日（完工工日期期）计划员工作时间

与供应商谈判

供应商提前期

验收计划员工作时间工作单准备与检出制造提前期管理提前期移动移动排队准备加工排队准备加工采购制造定单下达管理提前期图11-3MRP的提提前期期组成成提前期期:提提前期期是执执行某某项任任务由由开始始到完完成所所消耗耗的时时间。。如图11-3所所示。。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP在图11－－3中，订订单下下达之之前的的一段段时间间称为为管理理提前前期，，用来来计划划和准准备订订单。。采购购件的的提前前期由由管理理提前前期、、供应应商提提前期期与验验收时时间等等组成成，制制造件件的提提前期期是管管理提提前期期以及及制造造工艺艺路线线中的的每道道工序序的移移动、、排队队、等等待与与准备备、加加工时时间之之和。。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP（2））批量量在MRP计计算中中，常常用的的决定定批量量的方方法，，分为为静态态方法法和动动态方方法两两类。。①静态方方法就就是保保持订订货数数量为为一常常数。。常用的的静态态方法法有：：固定定批量量法、、经济济订货货批量量。②动态方方法指指在不不同周周期订订货数数量可可能变变动，，常用的的动态态方法法有：：直接接批量量法、、固定定周期期批量量法等等。（3））安全全库存存为使生生产经经营活活动正正常进进行，，防止止因需需求或或供应应的波波动引引起缺缺货或或停工工待料料，经经常在在仓库库中各各项目目保持持一定定数量量的计计划库库存量量，称称之为为安全全库存存。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP4.闭闭环环MRPMRP系统统建立立在两两个假假设的的基础础上，，一是生生产计计划是是可行行的，，即假假定有有足够够的设设备、、人力力和资资金来来保证证生产产计划划的实实现；；二是是假设设物料料采购购计划划是可可行的的，即即有足足够的的供货货能力力和运运输能能力来来保证证完成成物料料供应应。但在实实际生生产中中，能能力资资源和和物料料资源源总是是有限限的，，因而而往往往会出出现生生产计计划无无法完完成的的情况况。为了保保证生生产计计划符符合实实际，，必须须把计计划与与资源源统一一起来来，以以保证证计划划的可可行性性。后后来的的研究究者在在MRP的的基础础上增增加了了能力力需求求计划划，使使系统统具有有生产产计划划与能能力的的平衡衡过程程，形形成了了闭环环MRP。。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP在闭环环MRP中中，主主生产产计划划及物物料需需求计计划计计算以以后，，要通通过粗粗能力力计划划，能能力需需求计计划等等模块块进行行生产产能力力平衡衡。若生产产能力力不能能满足足计划划要求求，应应根据据能力力调整整相应应的计计划。。同时时，它它还能能收集集生产产（采采购））活动动执行行结果果以及及外界界环境境变化化的反反馈信信息，，作为为制订订下一一周期期计划划或调调整计计划的的依据据。由于增增加了了上述述功能能，使使之形形成““计划划———执行行———反馈馈”的的生产产管理理循环环，可可以有有效地地对生生产过过程进进行计计划与与控制制。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP（1））能力力平衡衡过程程①编制制工序序进度度计划划通过MRP展开开，已已获得得各零零部件件计划划订单单下达达日期期（开开工日日期））、计计划订订单入入库日日期（（完工工日期期）以以及数数量，，利用用上述述两个个日期期，编编制零零（部部）件件工序序进度度计划划。②编制制负荷荷图当所有有订单单都编编制了了工序序进度度计划划以后后，以以工作作中心心为单单位编编制负负荷图图。第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP③负荷荷与能能力调调平如果大大多数数工作作中心心表现现为超超负荷荷或欠欠负荷荷，而而且超超欠量量比较较大，，说明明能力力不平平衡，，应找找出引引起能能力不不平衡衡的因因素，，分析析原因因，逐逐个纠纠正。。在纠纠正存存在问问题以以后，，能力力和负负荷仍仍不平平衡时时，就就要通通过增增加或或降低低能力力，增增加或或降低低负荷荷，同同时调调整能能力和和负荷荷等方方法，，将能能力与与负荷荷调平平。第十一章生生产与运运作管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP（2）生产产活动控制制在闭环MRP中生产产活动控制制的任务是是：有效地地组织生产产活动，合合理利用各各种资源以以保证各项项订单任务务完成；及及时反馈生生产活动进进行状况的的信息，并并根据反馈馈信息对生生产活动进进行调整和和控制，包包括作业排排序、任务务下达、信信息反馈与与生产控制制等步骤。。第十一章生生产与运运作管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP11.5.2制制造造资资源源计计划划（（MRPⅡⅡ））在闭闭环环MRP完完成成对对生生产产的的计计划划与与控控制制的的基基础础上上，，进进一一步步扩扩展展将企企业业的的生生产产制制造造、、财财务务会会计计、、市市场场营营销销、、采采购购供供应应以以及及信信息息管管理理等等各各个个部部门门纳纳入入整整体体管管理理之之中中，，利利用用计计算算机机网网络络把把生生产产计计划划、、库库存存控控制制、、物物料料需需求求、、车车间间控控制制、、能能力力需需求求、、工工艺艺路路线线、、成成本本核核算算、、采采购购、、销销售售、、财财务务等等功功能能综综合合起起来来，，实实现现企企业业生生产产的的计计算算机机集集成成管管理理，，形形成成MRPII系系统统，全全方方位位的的提提高高了了企企业业管管理理效效率率。。第十十一一章章生生产产与与运运作作管管理理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与与ERPMRPII系系统统是是站站在在整整个个企企业业的的高高度度进进行行生生产产、、计计划划及及一一系系列列管管理理活活动动的的，，它它通通过过对对企企业业的的生生产产经经营营活活动动作作出出有有效效的的计计划划安安排排，，把把分分散散的的工工作作中中心心联联系系起起来来进进行行统统一一管管理理。。因因而而，，MRPII是是将将企企业业的的生生产产、、财财务务、、销销售售、、采采购购、、技技术术管管理理等等子子系系统统综综合合起起来来的的一一体体化化系系统统，，各各部部分分相相互互联联系系，，相相互互提提供供数数据据。。第十十一一章章生生产产与与运运作作管管理理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与与ERP11.5.3企企业业资资源源计计划划（（ERP））1.ERP系系统统的的结结构构ERP的的基基本本构构架架和和基基本本逻逻辑辑与与MRPⅡⅡ并并无无本本质质上上的的不不同同。。ERP系系统统从从功功能能上上看看仍仍是是以以制制造造过过程程为为中中心心，，其其核核心心是是MRP，，它它体体现现了了制制造造业业的的通通用用模模式式。。ERP在MRPII原有有功能能的基基础上上，向向内、、外两两个方方向延延伸，，向内内主张张以精精益生生产方方式改改造企企业生生产管管理系系统，，向外外则增增加战战略决决策功功能和和供需需链管管理功功能。。这样，，ERP管管理系系统主主要由由以下下功能能子系系统组组成：：第十一一章生生产产与运运作管管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP(1)支持持企业业整体体发展展战略略的战战略经经营系系统(2)全面面成本本管理理（TotalCostManagement）系系统(3)敏捷捷后勤勤管理理系统统ERP系统不不仅仅仅是MRPII系统统的扩扩展，，它实实际上上是在在新的的市场场环境境下的的全新新的经经营理理念，，ERP系系统的的改进进实际际上包包含着着一系系列管管理思思想和和方法法的变变革。。第十一章生生产与运运作管理—11.5MRP、、MRPⅡⅡ与ERP第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式11.6新新型生产产方式11.6.1计算算机集成制制造系统（（CIMS）1973年年美国的约约瑟夫.哈哈林顿（JosephHarrington）博士在在（ComputerIntegratedManufacturing）一一书中，首首次提出了了计算机集集成制造系系统的概念念，其基本本思想可归归纳为两点点：（1）从产产品研制到到售后服务务的生产周周期全部活活动，是一一个不可分分割的整体体，每个组组成过程应应紧密连接接安排不能能单独考虑虑；（2）整个个生产过程程的活动，，实质上是是一系列数数据处理过过程，每一一过程都有有数据产生生、分类、、传输、分分析、加工工等处理，，其最终生生成的产品品可以看作作是数据的的物质表现现。CIMS的的特点可以以归纳为以以下四个方方面：(1)从科科学技术、、创造发明明来说，CIMS是是高科技密密集型技术术，是系统统工程、管管理科学、、计算技术术、通信网网络技术、、软件工程程和制造技技术等高技技术的高度度综合体。。(2)从制制造业的生生产管理和和经营管理理来看，CIMS是是一个大型型的一体化化的管理系系统。(3)从数数据的共享享来看，CIMS将将物流、技技术信息流流和管理信信息流集成成为一体，，它使企业业中数据共共享达到了了一个崭新新的水平。。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式(4)从管管理技术和和方法上，，CIMS将MIS、MRPⅡ、计算算机辅助设设计、计算算机辅助工工艺计划、、计算机辅辅助制造、、成组技术术等技术集集成起来。。CIMS的的实施，还还可以带来来一系列重重要的、间间接的、不不可定量计计算的效果果。如提高高了企业的的市场竞争争能力，提提高顾客的的满意度、、保证均衡衡生产、加加快产品更更新换代周周期、交货货期准时，，改善企业业形象、提提高人员素素质、改善善人员结构构和员工工工作气氛。。因此实施施CIMS已成为现现代企业发发展的一个个方向。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式11.6.2柔性性制造系统统(FMS)“柔性”是是相对于““刚性”而而言的，一方面是系系统适应外外部环境变变化的能力力，可用系系统满足新新产品要求求的程度来来衡量；另另一方面是是系统适应应内部变化化的能力，，可用在有有干扰（如如机器出现现故障）情情况下，系系统的生产产率与无干干扰情况下下的生产率率期望值之之比来衡量量。柔性制造系系统是由计计算机集成成管理和控控制的、用用于高效率率地制造中中小批量多多品种零部部件的自动动化制造系系统。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式FMS是一一套可编程程的制造系系统，其柔柔性表现在在以下方面面：（1）可同时加工工具有相似似形体特征征和加工工工艺的多种种零件；（2）能自动更换换刀具和工工件；（3）能方便地连连网，易与与其它系统统集成；（4）能进行动态态调度，局局部故障时时，可动态态重组物流流路径。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式11.6.3准时时生产（JIT）准时生产是是70年代代末由日本本丰田汽车车制造公司司创立并实实施的一种种东方式现现代企业生生产管理模模式。JIT不仅仅是一种生生产控制方方法，还是是一种管理理的哲理。。与MRPII的““推”式生生产管理模模式相对照照，JIT是一种种“拉”式式生产管理理模式。此外，JIT还强调调消除生产产中的一切切浪费，其其中包括过过量生产、、部件与操操作者的移移动和等待待时间、劣劣质的制造造过程、物物料储存和和次品等等等。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式1.JIT的基本概概念是指在所需需要的精确确时间内，，按所需要要的质量和和数量，生生产所需要要的产品。。它的理想想目标是六六个“零””和一个““一”，即即零缺陷、、零准备、、零库存、、零搬运、、零故障停停机、零提提前期和批批量为一。。2.JIT的构成基于看板的的生产控制制、全面质质量管理、、全体雇员员参与决策策、供应商商的协作关关系等。3.管理过过程的特点点第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式(1)变““推”为““拉”的““反工序法法”，基于于落实的定定单，按照照总装配——部件装配配—零件加加工的“拉拉式”的反反工艺路线线次序安排排整个企业业生产；(2)强调调下“求””上“供””，准时生生产，按时时交付，避避免积压。。JIT是一一种提高整整个生产管管理水平和和消除浪费费的严谨方方法。其宗宗旨是使用用最少量设设备、装置置、物料和和人力资源源，在规定定的时间、、地点，提提供必要数数量的零部部件，达到到以最低成成本、最高高效益、最最好的质量量、零库存存进行生产产和完成交交货的目的的。第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式11.6.4精益生生产(LP)1.概念精益生产是是通过系统统结构、人人员组织、、运行方式式和市场供供求等方面面的变革，，使生产系系统能很快快适应用户户需求不断断变化，并并能使生产产过程中一一切无用、、多余的东东西被精简简，最终达达到包括市市场供销在在内的生产产的各方面面最好的结结果。2.特征（1）以用用户为“上上帝”（2）以““人”为中中心（3）以““精简”为为手段第十一章生生产与与运作管理理—11.6新新型生产产方式（4）TeamWork和并并行设计（5）JIT供货方方式（6）“零零缺陷”工工作目标11.6.5敏捷捷制造(AgileManufacturing,AM)敏捷制造是是指制造企企业采用现现代通信手手段，通过过快速配置置各种资源源(包括技技术、管理理和人)，，以有效和和协调的方方式响应用用户需求，，实现制造造的敏捷性性。敏捷制造依依赖于各种种现代技术术