现代项目管理教材

现代项目管理

----管理者的必修课胜利石油管理局高培党校孟莉项目成为现代企业的重要生存方式差异化规模变革项目越来越多，投资越来越大，分布越来越广泛.差异化的消费者需求与偏好；独特和复杂的功能特征变革成为永恒的主题，而项目是实现变革的最佳组织方式时代特征新经济时代

经济全球化和信息技术的广泛应用对速度和效率的要求越来越高¼财富是项目化运作项目管理的发展历史项目管理有悠久的实践历史：古代长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠项目和项目管理起源于工程和工程管理传统的项目和项目管理起源于建筑业现代项目与项目管理开始于大型国防工业国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学国际项目管理协会，成立于1960年(IPMA)美国项目管理学会，成立于1969年(PMI)当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重柔性管理现代与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理造价管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理什么情况下需要“项目管理”?项目管理定义：在项目活动中应用各种知识、技能、工具和技术以达到项目要求，通过项目管理过程----启动、计划、实施、监控和收尾的应用与集成来实现的。执行艺术（任务、组织、人员、社会）自从有了人类，人们就开展了各种有组织的活动。随着社会的发展，有组织的活动逐步分化为两种类型：一类是连续不断、周而复始的活动，人们称之为“运作”(Operations)，如企业日常的生产产品的活动；另一类是临时性、一次性的活动，人们称之为“项目”(Projects)，如企业的技术改造活动、一项环保工程的实施。项目运作项目项目运作项目管理概述项目的定义

为创造独特产品、服务或结果而进行的临时性事业。----PMBOK2004

其它特性还包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。项目的主要属性独特性相互依赖性多目标属性生命周期属性项目的主要属性冲突属性项目的约束性能费用时间

成功的项目必须满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能上的不同要求。

范围（构成三角形的面积）

功效功能要求有限预算费用完成期限时间目标项目目的的生生命命周周期期确定定需需求求可行行性性分分析析项目目选选择择项目目计计划划项目目执执行行项目目控控制制项目目结结束束项目目评评估估概念念计划划收尾尾实施施项目目生生命命周周期期/五个过过程启动计划控制执行结束开始阶阶段结束阶阶段项目管管理系系统人员文化组织方法控制计划信息项目思思维方方法面临的的管理问问题—提出关键问问题的能力力事情和和项目目对选选择项项目的的人来来说是是重要要的该问题题所处处的环环境描述环环境（（现状状分析析）解决问问题的的目标标（清清晰的的目标标）确定优优选事事项、、分析析焦点点，确确定目目标（（做什什么））事实、、逻辑辑、主主题反复出出现的的主题题---焦点不必考考虑自自己不不能解解决的的问题题(职权范范围)分析性性方法基于用户需需求项目思思维方方法确定管管理活活动过过程和和策略略明确目目标并并围绕绕目标标开展展活动动解决问问题和和实现现目标标的可可利用用的资源这些资资源运运用的的限制制条件件根据目目标、、环境境和资资源确确定战略和和策略略做什么么？怎怎么做做？(特别要要关注注商业业价值值)研究管管理机机制解决人人的动动力和和资源源的有有效合合理配配置战略、、策略略、机机制的的实施施和调调整落实并并跟进进方案案，直直至问问题彻彻底解解决为为止。。分析性性方法项目计计划概概述项目计计划的的制定定和客客户需需求必须识识别出出客户户并定定义其其需求求）项目记记录签署制定者者、客客户、、财务务经理理等对对项目目负责责的关关系人人进行行签署署变更计计划重大偏偏差、、变更更控制制程序序、记记录变变更原原因计划编编制的的定义义What,When,Where,Who,How,Howmuch分阶段段制定定计划划滚动计计划编编制法法如何制制定目目标目标应应该是是具体体的现实的的，并并有助助于实实现项项目的的总体体目标标尽可能能可测测量应该与与组织织战略略一致致尽可能能用可可交付付成果果来表表示可以理理解、、易懂懂的尽量有有时间间限制制应是单单一的的最终终结果果制定目目标看看似一一件简简单的的事情情，每每个人人都有有过制制定目目标的的经历历，但但是如如果上上升到到技术术的层层面，，大家家必须须学习习并掌掌握smart原则制定项项目目目标的的SMART原则所谓SMART原则，，即是是：1.目标必必须是是具体体的（（Specific）2.目标必必须是是可以以衡量量的（（Measurable）3.目标必必须是是可以以达到到的（（Attainable）4.目标必必须和和其他他目标标具有有相关关性（（Relevant）5.目标必必须具具有明明确的的截止止期限限（Time-based）无论是是制定定团队的工作作目标标还是是员工工的绩效目目标都必须须符合合上述述原则则，五五个原原则缺缺一不不可。。项目的的环境境文化与与社会会环境境国际与与政治治环境境自然环环境制定计计划时时的常常用工工具----SWOT分析有助于于简化化分析析工程程我们具具有什什么优优势？？我们们如何何利用用优势势？我们存存在什什么劣劣势？？我们们如何何最小小化劣劣势因因素？？我们有有哪些些机会会？如如何把把握机机会？？面临哪哪些威威胁？？我们能能做些些什么么，以以克服服或避避开已已知的的障碍碍？----制定应应急计计划项目涉涉及人人员------项目利利害关关系者者项目利害关系着项目团队项目管理团队项目经理、项目发起人每个项项目都都包括括的关关键利利害关关系者者：项目经经理顾客、、用户户项目执执行组组织项目团团队成成员项目管管理团团队赞助人人施加影影响者者项目管管理办办公室室项目经经理必必须管管理好好利害害关系系者的的期望望平衡理理念---冲突中中的平平衡有不同同需求求和期期望的的项目目涉及及者（（参与与者、、利益益相关关者））的平平衡明确表表示出出来的的要求求（需需求））和未未明确确表达达的要要求（（期望望）之之间的的平衡衡多目标标的平平衡范围、、成本本、时时间和和质量量的动动态平平衡收集项项目影影响者者和参参与者者信息息应遵遵循的的思路路项目目目标是是什么么？谁关心心这个个项目目？项目影影响到到这些些组织织或个个人的的哪些些利益益？识别项目影响者和参与者要遵循以下思路完成项目需要哪些资源？实现项目的限制条件是什么？哪些人或组织与项目有利益关系？他们在项目中有哪些利益、权力或要求？项目相关人员的利益是什么？如何衡量他们的利益？这些关键角色是项目管理中必不可少的吗？管理项目影响者和参与者要遵循以下思路关键角色给项目组织提出了哪些机遇和挑战？关键角色是怎样影响当前项目利益的？什么是关键角色的优势和劣势？如何因势利导的利用于实现项目？每一个关键角色在哪些方面具体影响到项目的结果？是否仔细听取了关键角色对项目的意见？项目经理能否团结关键角色并影响他们在项目结果上的行为？项目范范围管管理概概述“范围”这个词词涉及及到两两方面面内容容：产品范范围界界定--产品范范围的的特征征和功功能包包含在在产品品或服服务中中。项目范范围界界定--项目工工作的的完成成为的的是能能交付付一个个有特特殊的的特征征和功功能的的产品品。产品范范围的的完成成对照照产品品要求求项目范范围的的完成成对照照项目目计划划项目范范围管管理的的原理理已界定定的项目范范围业主期期望的的范围围实际完完成范范围范围管管理过过程范围规规划---解决““HOW”的问题题范围定定义---指定范范围说说明书书(逐渐细细化)制作WBS---可估算算、分分配、、考核核范围核核实---“你做的的是不不是我我要的的？””范围控控制---控制范范围变变更项目变变更控控制客户要要求偏离基基准超超标所有变变更到到要记记录在在案干系人人签署署变更更项目投投标客户向向承约约商发发送需需求建建议书书的过过程就就是项项目的的招标标过程程，根根据客客户的的需求求，承承约商商进行行项目目构思思，可可行性性研究究，最最后向向客户户投送送项目目建议议书的的过程程就是是项目目的投投标。。项目投投标过过程(1)项目构构思根据客客户需需求提提出满满足客客户需需求的的各种种实施施方案案主要的的方法法是头头脑风风暴法法，即即让参参与项项目的的成员员提出出尽可可能多多的想想法或或方案案项目筛筛选从可供供实施施的备备选方方案中中选择择最佳佳的方方案来来满足足客户户的需需求选择在在现实实中可可行的的、投投入少少、收收益大大的项项目方方案评价的的标准准主要要有：：满足足客户户的程程度、、时间间和成成本、、实施施的可可行性性、风风险的的大项目投投标过过程(2)项目的的投标标与招标标对应应公开招招标邀请招招标混合招招标协商议议标投标决决策分析会会有哪哪些承承约商商参加加投标标，各各自的的优势势，同同客户户的关关系主要考考虑的的因素素自身身的技技术能能力、、项目目风险险、承承约商商的资资源配配置能能力、、其他他因素素等投标申申请书书投标申申请书书一份申申请书书一般般包括括3个部分分，技技术的的，管管理的的，成成本的的，如如果一一份较较复杂杂的申申请书书，这这三个个部分分可能能是3个独立立的册册子技术部部分目的是是让客客户认认识到到：承承约商商理解解需求求或问问题，，并且且能够够提供供风险险最低低且收收益最最大的的解决决方案案管理部部分的目的的上使使客户户确信信，承承约商商能够够做好好项目目所提提出的的工作作，并并且收收到预预期结结果成本部部分的目的的是使使客户户确信信，承承约商商申请请项目目所提提出的的价格格是现现实的的、合合理的的项目的的启动动项目发发起：让项项目的的当事事人、、关系系人充充分认认识项项目建建设的的必要要性，，并承承担起起自己己相应应的义义务。。发起起人通通常将将项目目委托托给承承约商商实施施。项目的的核准准和立立项：对于于大型型项目目通常常需要要得到到有关关部门门的核核准后后承约约商才才可以以启动动。项目启启动：就是是组建建项目目团队队，并并开始始执行行项目目具体体工作作。项项目启启动的的标志志：任命项项目经经理，，开始始组建建项目目团队队项目许许可证证的颁颁发在国外外称为为WBS(WorkBreakdownStructure)，指把把工作作对象象(工程，，项目目，管管理等等过程程)作为一一个系系统统，将将他们们分解解为相相互独独立、、相互互影响响(制约)和相互联联系的活活动或过过程。编编制工程程项目管管理规划划的前提提就是项项目结构构分解。。工作分解解结构的的概念returnWBS是什么?大型/复杂事物物的逻辑辑分解方方法整体部分部分可连续分解，直至每一部分可以管理。通过WBS的制定，，可以集集成整个个项目工作分解解结构的的结果结构分析表树形图和估计时间间、成本本和资源源时间估计计的目的的（做不做做、确定定资源、、成本、、工期））所有估计计都基于于历史数数据工作分解解能提高高估计的的准确度度方法---““共识”估估计，PERT技术，平平均值WBS分解的目目的：可估算、、可分配配、可考考核、便便于管理理和控制制合理的分分解程度度：可估算不同阶段段的可交交付成果果可以有有不同的的分解层层次（近近细远粗粗、滚动动式规划划----控制账户户和规划划组合））WBS的关键作作用：将可交付付成果、、项目工工作和成成本三者者联系起起来与范围说说明书和和WBS词汇表构构成范围围基准WBS的变更：：WBS定义了所所有可交交付成果果，只有有当新定定义了客客户需求求或增添添了新成成果才会会导致WBS变化WBS与OBS的综合利利用工作由谁谁来负责责责任矩阵阵任务负负责人人负责人工作量编码系统统WBSOBSRAM时间管理理概述活动定义义---输入活动动清单，，输出WBS活动排序序---三种逻辑辑关系：：硬、软、、外部依依赖活动资源源估算---完成项目目所需资资源的种种类和数数量活动持续续时间估算---确定每项项活动的的工期制定进度度计划---确定项目目活动的的开始和和结束时时间进度控制制---对变更因因素施加加影响，，确认已已发生的的进行管管理估算方法法制定进度度计划中午11:30下班,下午1:30上班伙食十分分简单，，一菜一一饭家中一炉炉灶、妻妻儿（某君）吃饭洗米（1分钟）做饭16做菜10项目管理洗菜（2分钟）切菜（1分钟）蒸饭（15分钟）择菜（2分钟）炒菜（5分钟）某君回家家吃中餐餐，最早早何时吃吃上饭？？问题分析析需要做什什么以什么样样的顺序序作需要哪些些资源每件事需需多少时时间制定进度度计划活动定义义活动排序序活动资源源估算活动持续续时间估估算进度控制制活动排序序确定各活活动之间间的依赖赖关系，，并形成成文档-----不仅仅是是活动时时间，逻辑关系系同样决决定了进进度的长长短。项目进度度网络图图主要的成成果（文文档）紧前关系系绘图法法（PDM）箭线绘图图法（ADM）图形评审审技术（（GERT）主要的工工具或技技术活动排序序的工具具和方法法前驱图法法（PDM）（Precedencediagrammingmethod）这是编制制项目网网络图的的一种方方法，利利用节点点代表活活动而用用节点间间箭头表表示活动动的相关关性，也也叫单代号网网络图CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图单代号网网络图有有四种依依赖关系系结束→开开始：后续工工作的开开始依赖赖于牵制制工作作的结结束结束→结结束：后续工工作的完完成依赖赖于前置置工作作的完完成开始→开开始：后续工工作的开开始依赖赖于前置置工作作的开始始开始→结结束：后续工工作的完完成依赖赖于前置置工作的的开始箭线图法法（ADM）（Arrowdiagrammingmethod）,这是编制制项目网网络图的的另一种种方法，，箭线表表示活动动，用节节点连结结箭线以以示相关关性，通通常只描描述活动动间的““结束---开始”关关系，当当需要给给出其他他逻辑关关系时，，还需要要借助于于“虚活动动”。也叫双代号网网络图绘制原则则网络是有有方向的的相邻两个个事项之之间只有有一个箭箭线不可以出出现循环环线路、、桥路只有一个个总始点点、一个个总终点点网络不允允许出现现没有紧紧前或紧紧后工作作的中间间事项网络图的的编号从从左向右右、有小小到大，，中间可可以跳号号。双代号网网络图计计算的时时间参数数包括：：工作最早早开始时时间(ES)、工作最最迟开始始时间(LS)、工作最最早结束束时间(EF)、工作最最迟结束束时间(LF)、工作总总时差(TF)、工作自自由时差差（FF）紧前工作作本工作紧后工作ihjkhjik最早开始时间间最迟开始时间间最早完成时间间最迟完成时间间总时差自由时差六时标注法ji最早可能开始始时间（ES）ESi-j=max{EFh-i}=max{ESh-i+Dh-i}紧前工作全部部完成后，本本工作才能开开始。最早可能完成成时间（EF）：本工作最早可可能完成时间间＝本工作最最早可能开始始时间＋工作作延续时间。。即EFi-j＝ESi-j＋Di-j计算规则：““顺线累加，，逢圈取大””“最迟时间””的计算本工作最迟必必须完成时间间（LF）：LFi-j＝min{LSj-k}本工作最迟必必须开始时间间（LS）：LSi-j＝LFi-j－Di-j计算规则：““逆线累减，，逢圈取小””时差的计算算时差-―在网络图非非关键工序序中存在的的机动时间间。总时差（TF）：指在不影响响工期的前前提下，一一项工作(一个工序)所拥有机动动时间的极极限值。计算方法：TFi-j＝LFi-j－EFi-j＝LSi-j－ESi-j计算目的：：找出关键工工序和关键键线路；工序总时差差为“0”的工序为关关键工序；由关键工工序组成的的线路为关关键线路（（至少有一一条）优化网络计计划使用注意：动用其则引引起通过该该工序的各各线路上的的时差重分分配自由时差（FFi-j）：是总时差的的一部分；；是指一项项工作(一个工序)在不影响其其紧后工作作最早开始始的条件下下，可以机机动灵活使使用的时间间。1)计算方法：FFi-j=ESj-k－EFi-j2)计算目的：：尽量利用其其变动工作作开始时间间或增加持持续时间（（调整时间间和资源）），以优化化网络图。。项目经理负负责进行活活动历时估估算主要依据事业环境因因素、组织织过程资产产、范围说说明书活动清单和和属性活动资源需需求和资源源能力、日日历（人、、材、物））输出工具或技术术类比法三点估算专家评估法法项目活动历历时估算文文件活动历时估估算依据项目活动工工期估算参数估算法法项目管理计计划（风险险登记册、、活动成本本估算）更新的活动动属性活动历时估估算主要输入项目范围说说明书（强强制时间和和关键事件件）活动清单和和属性项目网络图图主要输出工具或技术术关键路径法法CPM假设情景分分析进行网络分分析项目进度表表（横道图图、里程碑碑图）按时段的资资源需求直直方图进度压缩法法（2）活动持续时时间估算制定进度计计划关键链法CCM进度模型资源平衡法法应用日历横道图（甘甘特图）美国学者甘甘特发明的的一种使用用条形图编编制项目工工期计划的的方法，一一种比较简简便的工期期计划和进进度安排工工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图里程碑图人力资源直直方图描述何时投投入和撤出出，并尽量量保证均衡衡性减少“制造造工作”，，平滑过渡渡，提高士士气关键路线法法（CPM）--借助网络图图和各活动动所需时间间（估计值值），计算算每一活动动的最早或或最迟开始始和结束时时间。CPM法的关键是是计算总时时差，这样可决决定哪一活活动有最小小时间弹性性。CPM算法也在其其它类型的的数学分析析中得到应应用。持续时间最最长的路线线，总时差差为零项关键路径径要时间，，向非关键键路径要资资源总时差：本本活动可以以延迟的时时间TF=同一活动的的最晚开始始-最早开始=同一活动的的最晚结束束-最早结束自由时差：：不影响后后续工作开开始的本活活动可延迟迟的时间FF=后续活动最最早开始时时间-本活动最早早结束时间间关键路线法法（CPM）1958年美国杜邦邦公司和兰兰德公司共共同研发，，1959年凯利和沃沃克公布赶工（注意：布布鲁克斯法法则）快速跟进进度压缩技技术对成本和进进度进行权权衡，确定定如何以最最小的成本本增加取得得最大的工工期压缩赶工常导致致成本增加加将一般顺序序进行的工工作改为平平行进行快速跟进常常导致返工工，一般要要增加风险险辨析：赶工工的核心是是投入更多多的资源，，快速跟进进在与逻辑辑关系的改改变学生综合症症帕金森定律律帕金森定律律的动因关键链法的的提出：从从最迟开始始时间来制制定进度计计划关键链法----CriticalChainMathod设法把个人人估算当中中的一些隐隐藏的余量量剔除尽可能减少少并行活动动项目组织概概述“组织：有有意识形成成的职务或或岗位的结结构”——————[美]HaroldKoontz“为了使人人们能为实实现目标而而有效地工工作，就必必须设计和和维持一种种职务结构构(astructureofroles)。。这就是组织织管理的目目的。”——————[美]HaroldKoontz组织设计过过程的结果果组织图职位说明书书组织手册怎样才算一一个合理的的组织？目标的一致致性和管理理的统一有效的管理理幅度和层层次责任和权利利要对等要合理分工工和密切协协作集权与分权权相结合纪律和秩序序团队精神影响管理幅幅度和层次次的因素工作能力工作内容和和性质工作条件工作环境项目组织可供选择的的项目组织织结构形式式职能式组织织结构项目式组织织结构矩阵式组织织结构总经理理生产营销销财务务研究究与与开开发发人事事项目目（职职能能式式组组织织结结构构图图））谁官官大大，，听听谁谁的的，，容容易易一一竿竿子子插插到到底底施工工队队工程程部部施工工队队（（项项目目经经理理））职能能职能能职能能班组组班组组班组组班组组直线线职职能能（（部部门门控控制制））式式职能能职能能职能能项目目型型组组织织结结构构雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次矩阵阵型型组组织织结结构构总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次矩阵阵型型组组织织结结构构案案例例1总经经理理营销部生产部财务部人事部研究与开发部大项目经理A项目经理B项目经理C项目经理114321214111131职能能式式组组织织结结构构的的优优缺缺点点（1）优点点：：*在在人人员员使使用用上上具具有有较较大大的的灵灵活活性性*技技术术专专家家可可以以同同时时被被不不同同的的项项目目所所使使用用*可可以以保保持持项项目目技技术术的的连连续续性性*可可为为本本部部门门的的专专业业人人员员提提供供一一条条正正常常的的晋晋升升途途径径（2）缺点点：：*组组织织协协调调性性较较差差*灵灵活活适适应应性性较较差差*项项目目常常常常得得不不到到很很好好的的对对待待*项项目目组组人人员员的的积积极极性性得得不不到到很很好好的的调调动动项目目式式组组织织结结构构的的优优缺缺点点（1）优点点：：*结结构构简简单单灵灵活活，，易易于于操操作作*决决策策迅迅速速、、命命令令协协调调一一致致*便便于于项项目目内内部部沟沟通通*目目标标明明确确，，积积极极性性高高（2）缺点点：：*会会造造成成资资源源等等重重复复配配置置*容容易易造造成成在在公公司司规规章章制制度度执执行行上上的的不不一一致致*不不利利于于项项目目组组织织与与外外界界的的沟沟通通*对对项项目目组组成成员员来来说说，，缺缺乏乏事事业业的的连连续续性性和和保保障障矩阵阵式式组组织织结结构构的的优优缺缺点点（1）优点点：：*项项目目是是工工作作的的焦焦点点*项项目目可可分分享享各各部部门门的的技技术术人人才才储储备备*消消除了项项目组成成员的后后顾之忧忧*选选择范围围较广（2）缺点：*责责任不清清*双双重领导导结论（1）一般地地，职能能式组织织适宜于于规模较较小的、、以技术为为重点的的项目，而不适宜时时间限制制性强的的或要求求对变化化快速响响应的项项目。（2）如果一一个公司司中包括括多个相似似项目，则应选选择项目目式组织织结构；；另一方方面，长期的、、大型的的、重要要的和复复杂的项项目，更应采采用项目目式组织织结构。。（3）如果一一个项目目需要用用多个职职能部门门的资源源而且技术相对对复杂，但又不需要技技术人员员全职为项目工工作，这这时，矩矩阵式组组织结构构是最好好的选择择，特别别是当几个项项目需要要同时共共享这些些技术人人员时。三、成本本控制一、成本本估算二、成本本预算成本管理项目成本本管理概概述估计完成成项目活活动所需需资源的的费用为保障以以最小的的成本实实现最大大的项目目价值而而开展的的项目专专项管理理工作综合各个个工作包包的估算算费用，，并按时时间或工工作包分分段，建建立费用用基准控制项目目预算的的变更，，查找偏偏差原因因，是整整体变更更控制的的一部分分量级估算算/粗略的量量级ROM估算（-25%～＋75%）/（-50%～﹢100%）概念估算算和初步步估算常常用于筹筹资和报报批（-10%～+25%）最终估算算和控制制估算根根据详细细清晰的的数据编编制（-5%～＋10%）/（-10%～﹢15%）估算类型型美国国际际造价师师协会ACCE已经定义义了设计计中工程程造价估估算五种级别别应急准备备金和管管理应急急准备金金用来处理理“已知的的未知””是费用基基准的一一部分，，例如：：涨价准准备金、、汇率变变动准备备金由项目经经理自由使用用的估算费费用应急准备备金管理应急急准备金金用来处理理“未知的的未知””不是费用用基准的的一部分分，但包包含在项项目预算算内项目经理理动用前必必须得到到批准成本基准准是按时间间分段的的预算，，S曲线是成成本基准准的表现现形式挣值分析析方法挣值的定定义挣值是一一个表示示已完成成作业量量的计划划价值的的中间变变量。这这一变量量的计算算公式如如下：EV=实际完成成作业量量╳其计计划成本本（价值值）挣值分析析方法中中的三个个变量PV———计划值（也称预算成本本），等于于实际的的计划工工作加上上完成计计划所需需要的被被批准的的预算——应该完成成的工作作。AC——实际成本本，指已完成成工作的的实际成本本。EV——挣值，指已完成成工作的预预算成本，，即所做工作值值多少钱。项目挣值曲曲线示意图图成本实际成本曲曲线挣值曲线日历工期预算（基线线）实际工期PV2年4年EVAC挣值分析方方法两个绝对差差异分析变变量⑴项目进进度差异（（ScheduleVariance，SV）计算公式是是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)SV＞0进度提前，，SV＜0进度滞后⑵项目成成本差异（（CostVariance，CV）计算公式是是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)CV＞0未超支；CV＜0超支两个相对差差异分析变变量CPI：成本本（费用））效果指数数CPI=EV/AC（衡量正在在进行的项项目成本的的效率）CPI＞1有利，CPI＜1不利SPI（进度实施施指数）SPI=EV/PV（衡量正在在进行的项项目的完工工程度）SPI＞1有利，SPI＜1不利挣值分析方方法ETC（完工尚需需估算）——完成项目预预计还需要要的成本ETC=EAC（完工估算算）﹣AC（迄今实际际成本）EAC（完工估算算）——规定的工作作范围完成成时项目的的预计总成成本。预测EAC一般用的技技术是按照照项目迄今今的实际绩绩效调整原原始的成本本估算。主主要用两种算法法进行：EAC=BAC(总预算成本本）/CPI（典型性偏偏差）EAC=AC＋（BAC－EV）（非典型性性偏差）项目经理与与项目团队队领导具有什什么样的权权利？强制权（职职位）奖励权（职职位）法定权（职职位）专长权（知知识）个人影响权权（资历，，人品，感感情）项目经理的的角色技术专家到到项目经理理的转变很很重要如果一个项项目经理只只顾去解决决技术问题题，谁去管管理项目？？出色的项目目经理往往往是从技术术专家中产产生的；出色的项目目经理往往往比技术专专家贡献更更大！项目经理的的责任对于所属上上级组织的的责任保证项目的的目标符合合于上级组组织目标充分利用和和保管上级级分配给项项目的资源源及时与上级级就项目进进展进行沟沟通“团队”发发展的不同同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)“团队”发发展不同阶阶段需要的的领导风格格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段段(Norming)------参与型的领导导风格(Participativestyle)执行阶段段(Performing)---授权型领领导风格格(Delegativestyle)项目管理理（范围、、进度、、费用、、质量、、整体））环境因素素：（组织和权权力机构构、文化化语言环环境）项目的成成功要素素可控不可控调查显示示导致项项目失败败的主要要原因：：缺乏高层层管理者者的支持持客户参与与不够项目经理理能力不不足项目团队队本身的的问题高效团队队的特征征清晰的目目标相互的信信任相关的技技能一致的承承诺良好的沟通谈判技能能恰当的领领导内部和外外部的支支持沟通的概概念有关沟通通的主要要概念有有如下几几个方面面：1． 沟通通就是相相互理解解（项目目经理90%时间）2． 沟通通就是提提出和回回应问题题与要求求3． 沟通通交换的的是信息息和思想想4． 沟通通是一种种有意识识的行为为沟通不是是万能的的，但没没有沟通通却是万万万不能能的！沟通：就就是什么么人说什什么，由由什么路路线传至至什么人人，达到到什么结结果“拉氏韦韦尔”----发出—编码—通道—译码—接收启示你听到别别人说话话时……你真的听听懂他说说的意思思吗？你你懂吗？？如果不不懂，就就请听别别人说完完吧，这就是““听的艺艺术”人际沟通通的障碍碍沟通时机机选择不不当信息不完完备或编编码不正正确噪音干扰扰和距离离文化与虚虚饰语言词汇汇问题非言语信信号问题题PMI建议采用用的六种种方式PMI建议做一个沟沟通代言言人避免沟通通阻滞运用紧缩矩阵阵使会议有有效设立作战室做一个有有效的沟沟通者2奖励和表表彰体系系表彰和奖奖励应基基于受奖奖者控制制范围内内的工作作和绩效效为了达到到积极有有效的进进度目标标而加班班工作的的意愿应应当得到到奖励或或表彰，，但因为为计划不不当而需需要加班班工作就就不应得得到奖励励奖励和表表彰体系系还必须须考虑文文化差异异。例如如，在一一个崇尚尚个人主主义的文文化背景景中，建建立一个个适当的的集体奖奖励体系系可能会会十分困困难风险管理理风险来源源于存在在项目中中的所有有不确定定因素已知风险险可计划划、应对对和监控控；未知知风险无无法管理理（成本控制制中的管管理应急急准备金金）风险管理理寻求风风险和回回报的平平衡并需需要一贯贯的政策策（可接受的的风险）风险分类类：商业风险险、纯风风险风险识别别方法风险应对对计划时间（各阶段段结束））行政收尾尾和合同同收尾：：合同收尾尾包括行行政收尾尾，合同同守卫还还包括产产品核实实收尾成果果：完成标志志是行政收尾尾程序的的完成收尾工作作：获得项目目成果的的书面接接受（最最重要））总结经验验教训（（干系人人）衡量客户户满意度度建立和发发布最终终的项目目报告释放资源源并提供供最终的的绩效反反馈项目收尾尾ThankYou!Addyourcompanyslogan雄关漫道道真如铁铁，而今今迈步从从头越祝各位工工作顺利利！9、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。2022/12/252022/12/25Sunday,December25,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。2022/12/252022/12/252022/12/2512/25/20228:16:29AM11、以我独沈久久，愧君相见见频。。2022/12/252022/12/252022/12/25Dec-2225-Dec-2212、故人江海别别，几度隔山山川。。2022/12/252022/12/252022/12/25Sunday,December25,202213、乍见翻疑梦梦，相悲各问问年。。2022/12/252022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202214、他乡生白发发，旧国见青青山。。25十二月月20222022/12/252022/12/252022/12/2515、比不了得就就不比，得不不到的就不要要。。。十二月222022/12/252022/12/252022/12/2512/25/202216、行动出成果果，工作出财财富。。2022/12/252022/12/2525December202217、做做前前，，能能够够环环视视四四周周；；做做时