计划与决策课件2

分析工具问题树鱼骨图价值链利益相关者网络图标杆分析六顶思考的帽子分析工具问题树问题树

问题树

鱼骨图

鱼骨图

利益相关者

（1）经营者与企业员工

（2）用户

（3）供应商

（4）债权人

（5）竞争者

（6）政府

（7）其他利害关系者

利益相关者

（1）经营者与企业员工价值链

价值链

网络图网络图Benchmarking(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。Benchmarking(1)做竞争对手的Benchmark六顶思考的帽子白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子，代表六种不同的思考模式白帽子——代表信息及质询。我们现在有什么信息？需要寻找什么信息？还缺乏什么信息？红帽子——代表情绪、直觉、感觉及基于直觉的想法。只需表达即时的感受，不需要进行解释。黑帽子——代表谨慎、判断及评估。这是不是真的？会不会成功？有甚么弱点？有甚么坏处？一定要把理由说出来。黄帽子——代表效益。这件事为甚么值得去做？有甚么效益？为甚么可以做？为甚么会成功？一定要把理由说出来。绿帽子——代表创新、异见、新意、暗示及建议。有甚么可用的解决方法及行动途径？还有甚么其它途径？有甚么合理的解释？任何意见都不可抹杀。蓝帽子——代表思考的组织及思考有关的问题。我们到了那个阶段？下一个步骤是什么？作出具体说明、概括及决定。需要使用那顶帽子？六顶思考的帽子白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子，代表六种不同的麦肯锡7s模型

麦肯锡7s模型

第四章计划与决策第三章计划与决策课件2主要内容计划定义内容程序计划作用要求和构成目标管理决策的定义特征以及程序决策的类型与模式主要内容计划定义内容程序刘邦的计划与决策与项羽的约定咸阳的约法三章明修栈道，暗渡陈仓刘邦的计划与决策与项羽的约定

一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

关键点计划是预先的行动方案是连续的行为过程是控制的基础和前提需要修正和调整第一节计划概述一、计划的定义关键点计划是预先的行动方案第一节计划概述二、计划的目的计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。二、计划的目的有计划一定比没计划好吗？有计划一定比没计划好吗？正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性有计划一定比没计划好吗？有计划一定比没计划好吗？三、计划的内容与要素5w1h三、计划的内容与要素5w1h

四、计划的类型

计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。四、计划的类型分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划1.按计划的形式分类

哈罗德•

孔茨和海因•

韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则2．按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

2．按职能分类3、按战略制定者层次分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。

3、按战略制定者层次分类4．按时间跨度分类

按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。4．按时间跨度分类5．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden五、计划的程序

估量机会确定工作目标确定计划的前提条件拟定备选方案评价备选方案选择计划并拟定备用或应急计划拟定派生计划编制预算五、计划的程序估量机会第二节目标管理一、目标的含义和性质：含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。第二节目标管理一、目标的含义和性质：

目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：二、目标的作用三、要求

*必须是先进的；

*必须是可实现的；

*必须是具体化的；

*必须有明确的时间期限。三、要求

*必须是先进的；

*必须是可实现的；

*必

目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。四、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。四、传统的2.很大程度上具有非操作性。

最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!

传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效大幅

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.五、目标管理(MBO)目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（P1．什么是目标管理？

通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。第三章计划与决策课件2目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标2．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、目标管理的程序制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标管理的程序制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理建立企业目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理在考核之四、目标管理有效性的评价

1、优越性评价

1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；

2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；

3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；

4）有利于开展有效的控制。四、目标管理有效性的评价

1、优越性评价

1）强调组织

2、局限性评价

1）目标有时不易确定；

2）目标趋向于短期；

3）不够灵活；

4）过分强调数量目标；

5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。

2、局限性评价

第三节决策

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。

管理实际上是由一连串的决策组成的决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。第三节决策美国卡内基–梅隆大学教授、决策活动的特征目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策活动的特征目标性决策的影响因素环境决策者的素质与作风组织文化过去的决策时间信息决策的影响因素环境决策的类型

按决策的例行性划分按决策的重要性划分按照决策信息的确定性划分按决策的序贯性划分决策的类型按决策的例行性划分按例行性分类程序化决策：洪水非程序化决策：SARS、海啸按例行性分类程序化决策：洪水按重要性分类战略决策战术决策业务决策事件分析：中国出兵朝鲜按重要性分类战略决策按决策信息的确定性肯定性决策非肯定性决策风险性决策博弈性决策按决策信息的确定性肯定性决策按决策的序贯性分类静态决策动态决策按决策的序贯性分类静态决策其它类型

根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决策区分为不同的类型：决策者：个体决策和群体决策；决策目标：理性决策与非理性决策；单目标决策与多目标决策；决策准则：最优决策与满意决策；保守决策与冒险决策；其它类型根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决决策的基本步骤发现问题确定目标拟订方案选择方案执行方案检查反馈决策的基本步骤发现问题确定目标拟订方案选择方案执行方案检查反

1．发现问题

决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。

发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的，也可以是积极的。

问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息．低质量的或不精确的信息使时间白白浪费掉，并使管理者无从发现导致某种情况出现的潜在原因。1．发现问题决策者要在全面调查研究、系统收

2．确定目标是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策目标的确定。

决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。决策目标不正确或不明确，往往会导致决策错误或者决策时犹豫不决。

目标的衡量方法有很多种，如我们通常用货币单位来衡量利润或成本目标，用每个人时的产出数量来衡量生产率目标，用次品率或废品率来衡量质量目标．

2．确定目标是否要采取决策行动及采取何种行动，就取决于决策3．拟定方案

为解决某一问题而设计出的多个可行的供决策者抉择的方案，就称为备择方案或备选方案。备选方案通常应该包括两大方面内容：①落实决策总目标的各种次级目标及这些目标实现的途径；②目标实现过程中的主要约束条件及其可控和不可控的程度。3．拟定方案为解决某一问题而设计出的多个可行的供

4．选择方案

1）必须考虑该方案能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。2）选择方案时还必须考虑方案实施所需付出的代价与可能带来的效果的比值（称为费用效果比或成本收益比）。这是方案选择中的经济性标准。3）合理的决策要妥善处理好正面效果与负面效果，以及效果与风险之间的关系。4．选择方案1）必须考虑该方案能在较高程度上实现预定的决5．执行方案

实施过程中通常要注意做好以下工作：(1)制订相应的具体措施，保证方案的正确实施；(2)确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解；(3)应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人；(4)建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整。5．执行方案实施过程中通常要注意做好以下工作6．检查评价和反馈处理

通过追踪检查与评价，可以发现决策执行过程中出现的偏差，以便采取相应的处理措施进行决策控制。1）保持现状，不采取措施2）采取措施纠正偏差3）修正原决策6．检查评价和反馈处理通过追踪检查与评价，可对决策过程各阶段的不同划分信息收集与整理拟定备选方案选择方案执行方案检查评价确定决策目标审批方案需要做什么批准做什么问题是什么应该做什么决定做什么实际做什么反馈处理做得怎么样（决策的制定）（决策的执行）决策的基本过程对决策过程各阶段的不同划分信息收拟定选择执行检查确定审批需要决策小故事热带雨林中，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷。猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。决策小故事热带雨林中，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分决策方法定性决策方法定量决策方法决策方法定性决策方法定性决策方法

1.头脑风暴法。2.德尔斐法3.提喻法4.方案前提分析法。决策故事看决策质量

返回定性决策方法1.头脑风暴法。返回定量决策方法

线性规划价值分析排队论模糊数学库存论决策树

返回定量决策方法线性规划返回分析工具问题树鱼骨图价值链利益相关者网络图标杆分析六顶思考的帽子分析工具问题树问题树

问题树

鱼骨图

鱼骨图

利益相关者

（1）经营者与企业员工

（2）用户

（3）供应商

（4）债权人

（5）竞争者

（6）政府

（7）其他利害关系者

利益相关者

（1）经营者与企业员工价值链

价值链

网络图网络图Benchmarking(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。Benchmarking(1)做竞争对手的Benchmark六顶思考的帽子白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子，代表六种不同的思考模式白帽子——代表信息及质询。我们现在有什么信息？需要寻找什么信息？还缺乏什么信息？红帽子——代表情绪、直觉、感觉及基于直觉的想法。只需表达即时的感受，不需要进行解释。黑帽子——代表谨慎、判断及评估。这是不是真的？会不会成功？有甚么弱点？有甚么坏处？一定要把理由说出来。黄帽子——代表效益。这件事为甚么值得去做？有甚么效益？为甚么可以做？为甚么会成功？一定要把理由说出来。绿帽子——代表创新、异见、新意、暗示及建议。有甚么可用的解决方法及行动途径？还有甚么其它途径？有甚么合理的解释？任何意见都不可抹杀。蓝帽子——代表思考的组织及思考有关的问题。我们到了那个阶段？下一个步骤是什么？作出具体说明、概括及决定。需要使用那顶帽子？六顶思考的帽子白、红、黑、黄、绿、蓝六顶帽子，代表六种不同的麦肯锡7s模型

麦肯锡7s模型

第四章计划与决策第三章计划与决策课件2主要内容计划定义内容程序计划作用要求和构成目标管理决策的定义特征以及程序决策的类型与模式主要内容计划定义内容程序刘邦的计划与决策与项羽的约定咸阳的约法三章明修栈道，暗渡陈仓刘邦的计划与决策与项羽的约定

一、计划的定义计划是未来行动的蓝图，是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排。它是未来组织活动的指导性文件，提供从目前通向未来目标的道路和桥梁。

关键点计划是预先的行动方案是连续的行为过程是控制的基础和前提需要修正和调整第一节计划概述一、计划的定义关键点计划是预先的行动方案第一节计划概述二、计划的目的计划是一种协调过程，它给管理者和非管理者指明方向。计划可以减少不确定性，使管理者能够预见行动的结果。计划还可以减少重叠性和浪费性的活动。计划设立目标和标准以便于进行控制。二、计划的目的有计划一定比没计划好吗？有计划一定比没计划好吗？正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效“计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性不准确的计划是在浪费管理者的时间：计划过程有价值吗？迫使管理者认真思考做什么与怎么做使组织的活动具有连续性有计划一定比没计划好吗？有计划一定比没计划好吗？三、计划的内容与要素5w1h三、计划的内容与要素5w1h

四、计划的类型

计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。四、计划的类型分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划分类标志类型形式宗旨、目标、战略、政策、规则、程序、规划1.按计划的形式分类

哈罗德•

孔茨和海因•

韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。1.按计划的形式分类使命战略目标政策规划预算程序规则使命战略目标政策规划预算程序规则2．按职能分类

可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。

2．按职能分类3、按战略制定者层次分类1）战略计划为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。2）战术计划在战略计划基础上，制定与组织的特定部门相关的特定目标与计划。3）作业计划特定部门或个人的具体行动计划。

3、按战略制定者层次分类4．按时间跨度分类

按时间跨度可将计划分为短期计划（Sort-termplans）、长期计划（Long-termplans）以及中期计划（Middle-termplans）。4．按时间跨度分类5．按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划（Specificplans）与指导性计划（Directionalplans）。

5．按明确性分类ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划ChurchillRd.WinthropRd.Ogden五、计划的程序

估量机会确定工作目标确定计划的前提条件拟定备选方案评价备选方案选择计划并拟定备用或应急计划拟定派生计划编制预算五、计划的程序估量机会第二节目标管理一、目标的含义和性质：含义：它指期望的成果，这些成果可能是个人、小组、或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。因此，目标是计划的基础。第二节目标管理一、目标的含义和性质：

目标的作用可以概括为四个方面：1．为管理工作指明方向。2．激励作用。3.凝聚作用。4．目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。二、目标的作用目标的作用可以概括为四个方面：二、目标的作用三、要求

*必须是先进的；

*必须是可实现的；

*必须是具体化的；

*必须有明确的时间期限。三、要求

*必须是先进的；

*必须是可实现的；

*必

目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。1.目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。这是一个单向过程：由上级给下级规定目标。四、传统的设定目标方法目标的作用：是组织最高管理层施加控制的一种方式。四、传统的2.很大程度上具有非操作性。

最高管理者往往给出模糊的目标，如“取得市场领导地位”，“获取足够利润”等。转化为具体目标时，在每一层次上管理者根据自己的理解加上可操作性的内容，甚至以自己的偏见对目标进行解释。结果在把目标自上而下分解的过程中，使目标丧失了清晰性和一致性。2.很大程度上具有非操作性。高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效利润显著增长大幅度增加利润,不管用什么方法快干，管它质量如何!

传统的目标设定过程高层管理目标事业部目标部门目标雇员的目标必须改善公司绩效大幅

目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（PeterDrucker）在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论，并对其原理作了全面的概括。他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标.五、目标管理(MBO)目标管理的由来：1954年，美国管理学家彼得德鲁克（P1．什么是目标管理？

通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。第三章计划与决策课件2目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的层级结构组织的事业部目标部门目标个人目标2．目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，如，降低成本7%等。参与决策：MBO用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。2．目标管理的特点规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、6个月或一年。反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议，上下级共同回顾和检查进展情况。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限，如3个月、目标管理的程序制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理制定目标包括制定企业的总目标、部门目标和个人目标，同时要制定完成目标的标准，以及达到目标的方法和完成这些目标所需要的条件等多方面的内容。目标管理的程序制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理建立企业的目标网络，形成目标体系统，通过目标体系统把各个部门的目标信息显示出来，就像看地图一样，任何人一看目标网络图就知道工作目标是什么，遇到问题时需要哪个部门来支持。制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理建立企业目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理要经常检查和控制目标的执行情况和完成情况，看看在实施过程中有没有出现偏差。目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理对目标按照制定的标准进行考核，目标完成的质量可以与个人的升迁挂钩。目标管理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理在考核之前，还有一个很重要的问题，即在进行目标实施控制的过程中，会出现一些不可预测的问题。因此在实行考核时，要根据实际情况对目标进行调整和反馈。制定目标目标分解目标实施检查结果及奖惩信息反馈及处理在考核之四、目标管理有效性的评价

1、优越性评价

1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；

2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；

3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；

4）有利于开展有效的控制。四、目标管理有效性的评价

1、优越性评价

1）强调组织

2、局限性评价

1）目标有时不易确定；

2）目标趋向于短期；

3）不够灵活；

4）过分强调数量目标；

5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。

2、局限性评价

第三节决策

美国卡内基–梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖获得者西蒙提出“管理就是决策”。

西蒙之所以称“管理就是决策”，其目的是为了强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理过程的始终。

管理实际上是由一连串的决策组成的决策的身影始终伴随着管理工作过程的每一个环节，决策质量好坏对于管理各项职能工作的效率和效果都有着不容忽视的影响作用。正是为了突出决策的地位和作用，所以我们通常说：决策是管理的中心，管理就是决策。第三节决策美国卡内基–梅隆大学教授、决策活动的特征目标性可行性选择性满意性过程性动态性决策活动的特征目标性决策的影响因素环境决策者的素质与作风组织文化过去的决策时间信息决策的影响因素环境决策的类型

按决策的例行性划分按决策的重要性划分按照决策信息的确定性划分按决策的序贯性划分决策的类型按决策的例行性划分按例行性分类程序化决策：洪水非程序化决策：SARS、海啸按例行性分类程序化决策：洪水按重要性分类战略决策战术决策业务决策事件分析：中国出兵朝鲜按重要性分类战略决策按决策信息的确定性肯定性决策非肯定性决策风险性决策博弈性决策按决策信息的确定性肯定性决策按决策的序贯性分类静态决策动态决策按决策的序贯性分类静态决策其它类型

根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决策区分为不同的类型：决策者：个体决策和群体决策；决策目标：理性决策与非理性决策；单目标决策与多目标决策；决策准则：最优决策与满意决策；保守决策与冒险决策；其它类型根据决策构成要素的性质和表现的不同，可以将决决策的基本步骤发现问题确定目标拟订方案选择方案执行方案检查反馈决策的基本步骤发现问题确定目标拟订方案选择方案执行方案检查反

1．发现问题

决策者要在全面调查研究、系统收集环境信息的基础上发现差距，确认问题，并抓住问题的关键要害。

发现和分析问题，是解决问题的前奏。而问题可以是消极的，也可以是积极的。

问题识别是主观的。并且，那些不正确地、完美地解决了错误问题的管理者，与那些不能识别正确问题而没有采取行动的管理者干得一样差。问题识别在决策制定过程中既非简单，也并非不重要。

评估机会和问题的精确程度有赖于信息的精确程度，所以管理者要尽力获取精确的、可信赖的信息．低质