财务共享服务模式研究

财务共享服务模式研究

谢雨杉摘要：财务共享服务是指将企业分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行核算处理，从而实现降低成本、提升业务处理效率等目的的一种管理模式。中国铁建股份有限公司作为国内建筑业第一家成立财务共享服务中心的企业，对于我们分析财务共享服务中心的框架与建设过程有着重要意义。Key：财务共享服务中心；中国铁建股份有限公司；财务共享服务框架随着全球经济的高速发展，企业间的竞争越发激烈，整合兼并每时每刻都在发生。越来越多的大中型企业开始扩张自己的经营范围，在世界各地建立子公司并设立财务部门。而各个独立子公司财务核算的方法体系受当地法律、会计准则等因素的影响都不尽相同，经营成果、财务成果可能和实际有所偏差，影响了企业的总体业绩评价。同时，各级子公司的财务报告层层上报给总公司，消耗了大量的人力、物力、财力，造成资源的浪费。分散式的财务管理模式出现了很多的问题和缺陷，因此企业为适应时代的变革、经济的发展，开始尝试对财务流程进行改进优化，建立财务共享服务中心。将各子公司分散、重复的业务集中到财务共享服务中心来记账和报告，可以有效降低企业运营成本、提升业务处理效率、提高财务信息质量、更好的控制财务风险。公司也能根据正确的财务数据做出更有效的决策，提高管理水平，实现更好地发展。一、财务共享服务中心的概述在上世纪80年代，美国福特公司率先建立起了财务共享服务中心。90年代，财务共享服务的理念引起广泛的关注，并在企业内部开始深入的实践。进入21世纪，世界500强企业基本都成立了财务共享服务中心并有效运行。财务共享服务作为一种新的财务管理模式在全世界范围内被迅速推广并得到众多企业的认可。在我国，财务共享服务的概念虽然与西方国家相比引入较晚，但是却得到国家政府和企业的高度重视。2013年财政部印发的《企业会计信息化工作规范》第三十四条指出：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”这一文件为我国的大型企业集团财务转型指明了道路，就是有效实施财务共享服务，建立财务共享服务中心。当前，中国已有超过70%的企业集团实施了财务共享服务，投入运行的服务中心超过了450家，并取得了一定的成效。1.财务共享服务的概念财务共享服务是指将企业分散于各业务单位，重复性高，易于标准化的财务业务进行流程再造与标准化，并集中到财务共享服务中心统一进行核算处理，从而实现降低成本、提升业务处理效率、改进服务质量、提升客户满意度的目的。2.财务共享服务的框架财务共享服务的框架是指在财务共享服务发展各阶段所包含的关键影响因素及各关键因素间的相互关系所构成的组合。财务共享服务框架主要包含以下六个方面：战略定位、业务流程、组织与人员、信息系统、运营管理和风险与变革管理。具体框架内容见下图所示：财务共享服务的战略定位是整个框架的主干部分，居于统领地位，从战略层面决定了整个共享服务的发展方向，指导框架中其他模块的实施，始终与组织战略保持一致；业务流程、组织与人员、信息系统和运营管理模块是财务共享服务框架的四个组成部分，支撑起了整个框架的实体，为财务共享服务的实施奠定基础；而变革与风险管理贯穿于共享服务的整个阶段，起到降低变革产生的风险、对危机进行实时管理的作用。二、财务共享服务中心分析--以中国铁建集团为例1.中国铁建公司简介中国铁建股份有限公司，由国资委管理，于2007年11月5日在北京成立。作为当前中国最大的公路工程承包商和最大的铁路建设集团之一，在2015年位居世界500强企业的第79名，是兼具实力与规模的特大型建筑企业。为了提升财务部门的能力，推动核心业务快速发展以及降低财务成本，中国铁建集团决定改进原有的财务管理模式，由分散式转为集中式管理，对下属所有工程局的财务部门进行整合，建立财务共享服务中心。当前，中国铁建共享服务中心的流程管理对象主要包括公司所有的经济业务流程、运营管理流程及其相应标准化文档。工作内容主要是会计职能中的业务执行领域，包括财务核算、资金结算、财务报表编制等基础会计核算业务。随着未来财务共享服务中心的发展与完善，业务将逐步涵盖资产管理、成本管理、应收应付等。2.中国铁建财务共享服务中心的建设过程（1）项目启动与调研阶段：在2012年6月，中国铁建股份有限公司正式启动财务共享服务的调研工作。调研期间，中国铁建集团的财务部部长带领项目组的成员参观了中兴通讯等数家运行有效的财务共享中心，并邀请了众多专家进行经验交流。项目组在评估了企业的财务管理现状，分析了共享服务实施的环境，并与企业各个部门沟通后，最终确定了中国铁建财务共享服务中心的总体建设规划。（2）项目试点阶段：在2012年12月，中国铁建十七局二公司被选作为首个试点单位，在2013年6月试点工作完成，集中核算了58个单位，之后中国铁建集团将试点范围进一步扩大到十五局、十八局等四个集团公司。在这个阶段，公司积累了大量财务共享服务实施的方法和经验，培养出了一批人才来推动项目的未来建设工作。（3）全面实施与运营阶段：2013年11月十七局集团试点宣告成功，全集团实现上线核算单位超过680个，上线率为95.37%，之后开始大面积推广，经过三年的时间已经成功完成了12个集团财务共享中心的建设，全国大约有7000个项目纳入共享服务中心，涵盖铁路、公路、地铁等多个领域。中心以700名员工完成以前分散在7000多名财务人员手中的会计核算工作，有效地降低了人员成本、提升了财务效率。3.中国铁建财务共享服务中心的建设结果及战略意义（1）建设结果中国铁建股份有限公司成功的建成了国内建筑业企业第一家财务共享服务中心，并在后续建设过程中，稳扎稳打，逐步推进全集团各局财务共享服务中心的建立。2015年11月18日，中国铁建股份有限公司在CGMA颁奖典礼上荣获2015年度“最佳共享服务中心”这一大奖，代表中国铁建财务共享服务中心的建立已经得到业界众多专家的广泛认可，可以说取得了令人瞩目的成绩。（2）战略意义中国铁建财务共享服务中心的成功建立使企业实现了降低成本、提高工作效率、加强内控和提升企业核心竞争力这四大目标。（3）降低运营成本将分散式进行的、重复性业务集中到财务共享服务中心进行统一处理，不必再为每个单位配备单独的财务机构和财务人员，并且通过标准化的流程管理，实现规模效应，提高经济效益，降低成本。（4）提升运作效率以中国铁建差旅费报销为例，企业将经济业务分成三类：业务出差、培训出差和回家探亲。在中国铁建财务共享服务平台员工报账手册中详细列明了需要检查的附件、审核要点和注意事项。标准化的流程处理可以有效节约时间，提升业务处理效率。（5）加强内部控制、实现集团范围的财务监控中国铁建财务共享中心的建立有效帮助企业加强内部控制，对财务进行更好的监控。之前分散式的财务组织形式下，由于各地会计核算所采用的方法、准则不尽相同，财务数据不具有可比性，财务情况也无法直接高效的反映到总公司，很容易滋生腐败舞弊的情况。但是实施共享服务后，业务处理透明，任何财务人员都可以通过共享服务中心来查询详细的业务，有效的减少了问题的产生。同时，对于集团管理层来说，可以更快的利用财务数据来进行事前预测、事中控制和事后检查、评价，而不受时间、地点的限制，从而对集团财务状况进行更好的监控。（6）提升企业核心竞争力通过财务机构整合、财务职能转变，各业务单位可以将非核心业务放到财务共享中心进行统一处理，财务部门有了更多的精力投入到高附加值的核心业务，有利于企业提升核心竞争力，实现更好的发展。三、财务共享服务中心的展望1.财务共享服务中心将逐渐成为全球业务服务中心随着经济全球化的发展，企业将在世界各地设立子公司，这时就需要建立一个统一的财务共享服务中心，解决其全球范围内的会计核算操作。电子技术的发展加上共享服务模式的日渐成熟给全球财务共享服务中心的建立奠定了良好的基础。同时，全球业务服务的出现和发展促使共享服务成为资源整合的关键，企业为更好推动全球化战略的实施，必将逐渐扩展共享服务中心提供业务的广度与深度，进而成为全球业务的服务中心。2.财务共享服务中心将逐渐成为企业数据共享中心当前财务共享服务中心负责加工处理企业所有的基础财务业务数据，在信息技术的支持下，未来将有能力对公司内部所有数据进行收集、加工、分析和报告。那时，财务共享服务中心能够提供的不仅是财务方面的数据分析与预测，甚至包括企业各类经营数据的分析与报告，是推动企业未来发展的有力支撑。3.实体财务共享服务中心将逐渐成为虚拟财务共享服务中心随着信息网络技术的发展和ERP系统的完善，财务共享服务中心可以不再局限在某一区域地方，虚拟共享服务中心的设立具有现实可行性。带来的最主要的好处就是有效降低成本，使企业获得更多的利润。设立虚拟的中心就可以减少厂房建造、设备购买、员工安置等费用支出，财务人员可以通过网络直接进行业务流程的操作和传递信息，不再受地点的限制。当然，这也存在着种种问题比如要求技术水平高、前期基础设施的投入大以及对流程监管存在困难等。我们坚信财务共享服务中心必将成为企业未来的主要管理模式，会在中国企业进