工程项目管理期末考试复习资料

工程项目管理期末考试复习资料工程项目管理期末考试复习资料PAGEPAGE6/6工程项目管理期末考试复习资料第一章：工程项目管理概论项目的概念：项目就是指在一定约束条件下（主要是限定资源、时间和质量务。项目的特征：①运作的一次性②独特性③目标的明确性④活动的整体性⑤组织的临时性和开放性⑥开发与实施的渐进性项目管理的概念：用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。项目管理的特点：①是一项复杂的工作②具有开创性③需要集体权领导并建立专门的项目组织④项目经理在项目管理中起着非常重要的作用工程项目的概念：工程项目是以建筑物或构筑物为交付成果过程。工程项目的特征：①建设目标的明确性②时空、资源、质量的限制性③运作的一次性和不可逆性④影响的长期性⑤投资的风险性⑥管理的复杂性工程项目的生命周期：包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。工程项目的建设程序：①项目建议书②可行性研究③报批可行性研究报告④编制设计文件⑤建设前期准备工作⑥编制建设计划和建设年度计划⑦建设实施⑧项目投产前的准备工作⑨竣工验收第二章：工程项目策划与决策工程项目策划的概念：思路的系统活动过程。工程项目决策策划的程序：①环境调查与分析②项目构思③项目目标系统设计④项目的定位与定义⑤项目系统构成⑥项目策划报告可行性研究阶段包括的内容：①投资机会研究②初步可行性研究③详细可行性研究④项目可行性研究报告的评估第三章：工程项目管理体制工程项目管理的类型：①业主方的项目管理目的：对工程项目实施有效地管理，有利于实现工程项目目标。②设计方的项目管理目的：实现以最低的成本完成业主满意的设计产品，以实现自己的经营目标。③施工方的项目管理目的：实现企业的经营目标和履行施工合同④工程总承包方的项目管理体化管理来实施项目管理。工程项目管理的任务：①项目组织的建立②组织协调③合同管理④目标控制⑤风险管理工程项目承发包的基本模式：①平行发包模式特点：各个承包商之间的关系是平行的，他们在工程实施过程中接受业主或业主委托的监理单位的协调和监督。②设计、施工总分包模式位，并分别于他们签订合同。③施工总承包管理模式总承包还礼单位不参与具体工程的施工。④工程总承包模式特点：一并发包给一个工程总承包单位第四章：工程项目组织1.P79组织论的基本内容示意图：组织论包括：组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式包括：职能式组织结构、线性组织结构、项目组织结构和矩阵式组织结构。注：理解掌握每项组织结构的特点，有可能考简答题组织分工包括：工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织包括：管理工作流程组织、信息处理工作流程组织和物质流程组织。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系；工作流程组织是一种动态关系。第五章：工程项目计划工作结构分解的概念：工作结构分解，即WBS方法，是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作的方法。5.3会绘制双代号网络图绘制双代号网络图的基本规定：①网络图必须按照已定的逻辑关系绘制②网络中严禁出现循环回路③网络图中严禁出现双向箭头或无箭头的线段④网络图中不允许出现代号相同的箭头⑤严禁在网络图中出现没有箭尾节点的箭线⑥网络图中应只有一个起点节点和一个终点节点节点。注：会判断哪些是错误绘制网络图的方法单代号网络图的搭接关系：①结束到开始（FinishToStart，FTS）时距②开始到开始（StartToStart，STS）时距③结束到结束（FinishToFinish，FTF）时距④开始到结束（StartToFinish，STF）时距注：计算题中会考到工程项目资源的种类：①劳动力②原材料③设备④工程施工所需的施工设备施资源。三张图标注：计算题中会考到第六章：工程项目目标控制原理流程控制的基本环节（图6.：投入、转换、反馈、对比、纠正五个基本环节。主动控制和被动控制：主动控制是在预先分析各种风险因素及其导致目标偏离的可能性和程度的基础上，拟订和采取有针对性的防御措施，从而减少乃至避免目标偏离。主动控制是一种事前控制，前馈控制，开环控制施，以使偏差得以纠正。被动控制是一种事中控制和事后控制。前馈控制、过程控制和反馈控制：（事先控制过程控制（现场控制）是在项目实施过程中进行现场监督和指导的控制。反馈控制是在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠差的控制。第七章：过程项目进度控制影响进度的因素：①业主的因素②勘察设计因素③施工技术因素④自然环境因素⑤社会环境因素⑥组织管理因素⑦材料、设备因素⑧资金因素实际进度及计划进度的比较方法：①横道图比较法包括：匀速进展横道图比较法、双比例单侧横道图比较法和双比例双侧横道图比较法②S形曲线比较法③香蕉曲线比较法④前锋线比较法注：会看图，会绘制进度前锋线进度拖延的原因：①工期及相关计划的失误②边界条件的变化③管理过程中的失误④其他原因解决进度拖延措施的基本策略：①采取积极的措施赶工，以弥补或部分地弥补已经产生的拖延。②不采取特别的措施，在目前进度状态的基础上，仍然照原计划安排后期工作。解决进度拖延的措施：①增加资源投入②重新分配资源③减少工作范围④改善工具器以提高劳动效率⑤提高劳动生产率⑥将部分任务给另外的单位⑦改变网络计划中工程活动的逻辑关系⑧修改实施方案3——4第八章：工程项目成本控制P273-P274注：BCWPACWP：完成工作的实际成本BCWS：计划工作预算成本成本超支的原因：①原成本计划数据不准确，估算错误，预算太低，不适当地采取低价策略；②外部原因：业主的干扰，阴雨天气，物价上涨，不可抗力事件等；③实施管理中的问题④工程范围的增加，设计的修改，功能和设计标准的提高，工作量大幅度增加。第九章：工程项目质量控制1“4M1”①人的因素（起决定性的作用）②材料的因素③机械的因素④方法的因素⑤环境的因素第十一章：工程项目风险管理工程项目风险管理的内容：①风险识别②风险分析和评价③风险的处理④风险监督项目风险的控制对策：①风险回避②风险防御③风险分离④风险分散⑤风险转移注