服装公司绩效与薪酬管理咨询项目建议书

**公司的需求咨询顾问的支持薪酬与绩效体系中的种种问题已严重影响到人才的引进与队伍的稳定：薪酬水准与行业、地方不对接；薪酬结构与市场不对接；薪酬模式与国家法规不对接；谈判工资现象较为严重；薪酬刚性强、没有预留绩效考核接口；绩效考核困惑多

结合咨询顾问对服装行业的深刻理解以及基于对客户经营理念和模式的深刻把握，进行工作分析和岗位价值评估，明确岗位职责和岗位等级，做到尽其责，人尽其能通过改革薪酬体系和建立绩效管理体系，为客户建立起科学的、便于操作的人力资源管理平台**公司目前所面临的具体问题以及解决思路

通过宣贯会、内部培训、关键团队沟通、回访等形式，结合企业内部多种宣传渠道帮助**公司实现薪酬套改的平稳过渡，达成项目顺利实施公司未系统梳理薪酬体系，绩效考核体系也仅限于营销和工厂，改革将面临的严峻形势规模扩张与人才缺失的矛盾：企业业务飞速发展面临大量的人才缺口，另一方面行业内人才紧缺和公司的地域限制导致人才引进困难重重结合咨询顾问的诸多项目经验，为客户进行起科学合理的薪酬体系改革以及建议便于操作的绩效管理体系1职位评估体系对**公司公司薪酬现状进行分析（包括**公司公司薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工观念及员工满意度等）分析**公司公司支付理念，明确**公司公司的薪酬策略（市场定位、带宽、构成等）通过内、外部公平性的结合，有针对性地设计相应的薪酬方案本次咨询项目内容及范围对**公司公司的职位说明书进行合理修订，为评估做好准备进行职位价值评估，形成职位等级矩阵，建立薪酬方案的内部公平性基础项目内容根据**公司公司公司发展状况、高管及核心业务人员的目前薪酬激励执行情况，借鉴同行业实践，设计更具激励与保留作用的长期激励计划绩效管理体系对**公司公司绩效评估及管理现状进行分析根据**公司公司战略目标以及业务特点，进行科学合理的绩效指标设计以及绩效合同编制建立相应的绩效管理制度薪酬管理体系长期激励计划2本次咨询项目应实现的目标绩效评价的公正性促进人员管理稳定人工成本合理控制实现公司绩效增长与人工成本支出的匹配，做到“把奖金给有贡献的人”确保对人员短期绩效和长期绩效的公正评价做到人员能“用得好，淘得掉”通过多种激励方式的组合保证人员的吸引力做到人员能“引得进，留得住”通过保证贡献与回报的匹配发挥薪酬的激励性做到“把机会给有潜力的人”调动工作的积极性建立适应**公司公司发展需要的，科学、规范、有效、操作性强的绩效管理体系，顺利完成薪酬改革3项目构成、实施方法及预期成果4咨询顾问工作步骤

咨询顾问整个服务过程包括诊断、设计及实施阶段，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会，会上将介绍咨询顾问的工作进程、重大发现和建议，并与客户进行充分沟通确认。项目作业计划2职位评估体系1项目诊断4薪酬管理体系5项目实施指导实施评估报告实施过程培训与辅导项目实施计划诊断阶段设计阶段实施阶段Step4B薪酬市场定位策略薪酬结构与水平Step1.1Step5.3Step5.2Step5.1Step4.2Step4.1项目管理管理培训职业团队建立项目诊断报告Step1.2Step2.1职位说明书澄清3绩效管理体系关键绩效指标制定与管理绩效管理手册Step3.1Step3.2Step2.2职位价值评估矩阵薪酬管理手册Step4.35工作时间**公司公司提供的支持详细项目计划，包括对项目参与各方的职责范围的确定诊断报告咨询顾问的工作成果工作内容概述

战略识别及执行状况诊断战略梳理与确认，明确客户的远景和战略目标现行薪酬运行状况诊断主要活动制定调研计划制定访谈安排表准备调查问卷访谈记录整理资料阅读/分析分行业薪酬数据准备分子公司区域和规模进行薪酬水平对比分析5个工作日1项目诊断提供相关战略规划文本及执行阶段文本企业数据现行组织机构图及员工名册现有人力资源管理相关制度协助顾问团队开展诊断工作确认咨询顾问的工作成果6咨询顾问审视视角管理层访谈

理论/实施方案研究人力资源机制诊断问题分析设计思路使命/远景审视阶段组织设计人力资源体系远景经营战略远景人力资本体系经营战略组织组织结构：职能设计；管理幅度；权力架构；组织形式；----业务流程：技术流程；价值链；业务流程；---公司策略：远景、使命市场策略/目标客户；竞争战略；业务组合；---信息技术：信息技术配置；网络管理；---企业战略业务集成战略人力资本战略实施战略性的人力资源计划组织设计绩效管理结构体系员工咨询顾问在此阶段将全面审视**公司的核心业务流程、组织架构、管理状况、人力资源管理目标；并且审计的重点还将放在薪酬、绩效管理体系方面，多角度、全方位地对**公司进行薪酬和绩效体系的审计。组织架构业务流程信息技术1.1、项目调研与分析71.2、项目启动与项目诊断本阶段工作将形成项目的基本假设，是项目展开与成功的基础。诊断结果沟通就诊断中发现的问题向**公司公司高层领导汇报交流在充分沟通的基础上就下一阶段的工作方向和重点达成共识诊断过程中，项目小组召开会议，对公司现状和经营管理上存在的问题进行讨论、分析和研究工作方法相关人员访谈资料收集与分析内部讨论问卷调查面向本项目涉及的全体人员发放诊断调查问卷企业资料收集与分析行业标杆企业资料收集与分析对本项目涉及的管理人员以及员工代表分别进行单独访谈8

本环节包括职位澄清与职位评估两部分内容。其重点是明确组织结构的最小组成单位—职位在组织中的定位和相对价值。这是人力资源其他管理环节建立的基础。一、职位澄清顾问师根据对组织的理解、业务目标、部门职责、个人职责及任务等投入因素来确定包括工作性质与工作水平的职位描述产出，从而编制基准职位的职位说明书，界定职位信息、职责描述、工作关系、能力及任职要求等等。同时也会对其他职位说明书编写进行培训和指导。二、职位价值评估职位评估是用来衡量职位之间的相对价值，系统客观地决定相关工作的等级的过程。通过能反映各职位工作内容、确定职业及提升的路径、建立等级结构、决定薪资范围以及确定利益分配。工作步骤顾问师对**公司的基准职位进行相对价值评估，提取对于所有职位工作的共同因素，以及评估工作的对比价值，其比重反映了不同因素的重要性，并且每一因素都有一分数范围。顾问师根据评估结果生成职位级别矩阵。

此部分工作，需要**公司同事的大力配合，并将同行业，或同类型岗位的价值分布结果作为级别矩阵确定的参考依据。时间安排6个工作日交付成果职位分析培训职位说明书编写培训基准职位说明书基准职位级别矩阵2职位评估体系9咨询顾问将提供评估要素及权重、要素分数对照表、标准职位等级及评估要素描述来进行评估准备，同时将运用独立研发的岗位价值评估工具进行岗位价值评估2.1职位评估体系10职位价值评估体系投入参量产出评估系统级别1职位等级薪酬等级薪酬结构级别￥公平性/竞竞争性分析参考市场、、公司支付能力确定薪酬水平程序:职职位评估估委员会/咨询询顾问项目目组成员人力资源部部/咨咨询顾问项项目组成员员现行薪酬结结构￥￥￥￥￥￥基准职位职位评估为为设计具备备内部公平平性的薪酬酬结构体系系提供依据据1.确定委委员会职责责、任职资资格和组成成人员；2.审定职位说说明书；3.收集有有关资料1.熟悉各各评估要素素的定义及及等级划分分2.掌握职职位评估方方法3.了解职职位评估流流程1.确定各各要素权重重；2.形成量量表；3.提交讨讨论确认1.由外部部咨询顾问问对评估委委员会成员员进行指导导；2.评估模模型测试3.对发现现问题进行行调整。阶段6评估结果调调整与审批批阶段5实施评估阶段4评估指导阶段3实施设计阶段2熟悉要素及及方法阶段1成立评估委委员会1.职位与与评估要素素配比；2.评估委委员会成员员分别对各各职位进行行评价；3.汇总评评估委员会会成员的评评价结果。。1.对评估估结果进行行数据转换换2.形成公公司职位排排序3.由外部部咨询顾问问对结果进进行校审4.提交总总经理审批批职位评估流流程级别252.2职职位评估估体系11

4.简要描述各部分的主要责任

5.指出工作频率，可能的情况下，说明占用时间的比率

6.合并相关行为并加以标题以便使用3.分析任务并归类相关任务2.指出每项工作的目的或目标1、明确列举必须执行的任务集团人力资源部（副）部长

XXXX集团职位描述书

一、基本信息

职位名称：人力资源部（副）部长

所在部门：集团人力资源部

职位定员：1

所辖人数：3

职位编码：

编制日期：2005-5-18

二、职位目标

三、主要关系

直接上级

直接下级

内部沟通

外部沟通

四、职位职责

五、素质要求

所需学历

工作经验要求

能力要求

六、工作环境与强度

任职者确认：

部门经理审批：

集团人力资源部审核：

日期：

日期：

日期：

举例2.3职职位评估估体系12部门岗位部门经理高级主管主管专员操作人员市场营销部市场营销

经理市场高级主管企划主管、市场拓展主管

销售高级主管区域主管、平面设计主管、销售分析主管、直营店店长、托管店主管、工程监理主管销售统计专员

客户关系主管客服专员、售后修改

仓库主管仓库统计专员打包、打单等高级督导督导导购专员

设计开发部设计开发

经理高级设计师设计师、买手、陈列设计主管助理设计师

开发高级主管版师

样衣工生产部生产经理

计划主管、工艺主管、仓库主管排版师、生产统计专员、面料仓库员、辅料仓库员、面料缩水

裁剪（缝制、整理）车间主任裁剪（缝制、大烫、锁定）组组长、专机、挂吊牌手工、机工等质量部质量经理

质量主管检验员、面料检测、吊牌检验

财务审计部财务审计

经理财务分析主管、审计主管成本会计、往来会计、出纳营销统计专员、直营托管统计专员

采购部采购经理

采购主管面料采购专员、面料开发专员、辅料采购专员司机人力资源部人力资源

经理

绩效主管、招聘培训主管绩效专员、人事助理

举例2.4职职位评估估体系顾问师为某某企业通过过评估生成成的职位级级别矩阵13工作时间协助顾问团团队开展沟沟通工作现有绩效考考核制度提供相关资资料和信息息各层面关键键绩效指标标修正参与项目研研讨及方案案修订确认顾问师师的工作成成果**公司公公司提供的的支持关键绩效指指标库绩效合同设设计绩效管理手手册相关培训咨询顾问的的工作成果果工作内容概概述6个工作日日一、关键绩绩效指标库库咨询顾问通通过前期对对**公司司公司业务务状况的了了解，结合合行业经验验，进行各各职能部门门层面的关关键绩效指指标提取，，形成关键键绩效指标标库。在此此过程中，，咨询顾问问将分别与与相关人员员召开研讨讨会，以保保证关键绩绩效指标的的合理性和和可操作性性。二、员工绩效效合同绩效合同是是绩效管理理的一种主主要方式，，它是发约约人与受约约人以契约约的形式，，对考核期期内应实现现的工作绩绩效进行确确定与考量量而订立的的协议。咨咨询顾问根根据确定的的基准岗位位完成相关关绩效合同同的编写，，并在实施施环节指导导**公司司公司的相相关人员完完成其他职职位的绩效效合同编写写。三、编写绩绩效管理手手册咨询顾问通通过绩效管管理手册明明确**公公司公司绩绩效管理的的组织形式式，绩效评评估与定期期回顾的具具体实施要要求，界定定绩效指标标管理的职职责分配，，设计确定定、修改或或增加关键键绩效指标标流程，设设计绩效合合同制定流流程等。3绩效管管理体系14绩效管理方方案关键思思路时间框架，，即绩效管管理的周期期如何界定定绩效评估指指标体系建建立方法的的选择，即即采用何种种方式构建建指标体系系绩效评估方方式的确定定，即采用用关键角度度（如直接接上级评价价）还是全全方位的评评价方式客观指标与与主观指标标的平衡问问题及如何何合理采用用绩效管理的的客体选择择，即落实实到个人、、团队还是是部门，绩绩效合同与与谁签订绩效评估结结果的使用用目标，浮浮动薪酬、、高管培训训与晋升绩效管理体体系建立的的过程和方方法分析企业绩绩效管理制制度12完成相关方方案设计3部门绩效指指标基准职位绩绩效指标基准职位绩绩效合约绩效管理制制度绩效指标与与企业战略略的关联性性绩效指标的的实际操作作性绩效考核周周期的合理理性绩效考核主主体的选择择绩效管理流流程的完善善程度绩效考核结结果的应用用情况举例3.1绩绩效管理体体系15内部竞争力力分析战略规划蓝图市场环境分分析战略理清内内容财务面•净资产回报率•销售净利率学习与成长面•员工生产力•员工满意度内部营运面•供应商管理改善•生产流程改善客户面•客户满意度•品牌市场价值关键绩效指标（KPI）工作目标设定(GS)咨询顾问在在服装行业业里的实践践表明，在在建立绩效效管理系统统过程中，，充分融合合BSC和和KPI、、GS的优优势，是建建立企业绩绩效指标体体系有效途途径。咨询询顾问将在在此基础上上建立**公司绩效效管理体系系3.2绩绩效管理体体系16分类KPI／GS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务行政管理费用

财务部

行政部经理15%

季度客户内部客户满意度

5%

内部运作公文处理的满意度书写规范性和准确性×40%＋收发处理的及时性×30%＋差错控制情况×30%

10%

季度内部文件、资料、档案管理有效性完好无丢失破损情况×40%＋分类、编目的合理性和便捷性×30%＋出入控制的规范性×30%

10%

季度公司内部门间沟通协作的有效性

人力资源部

15%

季度会议组织和内容落实的有效性会议组织安排×60％＋会议内容落实×40%人力资源部

15%

季度公司内安全事故扣分（包括行车安全）重大：10～20分／次

一般：5～10分／次

小事故或隐患：1～5分／次

行政部

10%

季度对外相关部门的协调情况非常好：为公司工作开展提供了良好的外部支持；

比较好：存在一些小问题，但能很快解决，不影响公司正常工作；

一般：由于外部协调的问题，有时会影响公司的正常工作；

差：经常性会由于与外部协调不力导致公司正常工作开展受影响；行政部

10%

季度公司办公环境达标情况

5%

季度学习和发展部门培训达标情况覆盖率×50％＋人均课时数／计划人均课时数×50%

5%

季度

合计100%

示例咨询顾问为为某服装公公司各职位位设计的绩绩效指标库库（节选））3.3绩效效指标库173.4绩效效指标库咨询顾问为为某服装公公司各职位位设计的绩绩效指标库库（节选））示例分类KPI／GS项定义与公式数据来源衡量标准责任岗位权重考核人考核频次财务新品销售计划完成率新品实际销售回款／新品计划回款×100%财务部

设计部经理、主设计师10%

季度开发环节的成本总额样布费用＋外聘人员费用＋差旅费＋报刊杂志费

15%

客户产品风格、款式的市场满意度

营销部、销售网络

设计部经理、主设计师、陈列设计主管、时尚买手10%

季度设计开发环节的客户投诉处理满意度实际扣分＝客户投诉级别分×（1-处理结果满意度）

客户投诉级别分：重大-3分／次；一般-2分／次；轻微-1分／次；

处理结果满意度：0～0.9营销部

设计部经理、主设计师5%

季度内部运营新款上市率上市新款数／设计开发的新款数×100%财务部

设计部经理、主设计师15%

季度产品设计计划按期完成率按期完成的项目／总计划项目×100%

设计部经理、主设计师10%

季度产品设计开发过程的程序文件完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、主设计师10%

季度设计质量标准完善和执行有效性；完整性×30%＋适用性×30%＋执行效果×40%质量部

设计部经理、工业师主管、主设计师10%

季度产品设计输出的准确性、规范性和生产适用性准确性×50%＋规范性×30%＋生产适用性×20%生产部、质量部

设计部经理、主设计师10%

季度学习与发展关键职位员工流失率当期流失关键员工数／期初关键员工数×100%人力资源部

设计部经理5%

季度

合计100%

18绩效合同的的实施经过过制定、评评议和年度度评估三个个主要过程程根据每半年年度绩效评评估结果决决定合同受受约人该半半年期的绩绩效奖金额额度设计合同形形式及主要要考核类别别决定主要考考核类别的的权重评议和修正正关键绩效效指标并量量化目标商议及签定定合同每半年评定定员工绩效效表现制定提高和和改善绩效效的具体方方案2.监督督、评议绩效效合同1.制定定绩效合同同绩效效评评估估3.绩绩效效考考核核及及奖奖惩惩每半半年年对对合合同同进进行行滚滚动动式式的的修修改改3.5绩效合合同的实施过过程示例19绩效管理手册册——将界定定绩效管理的的组织、流程程及具体形态态3.6绩效管管理手册示例204薪酬管管理体系工作时间协助顾问团队队开展沟通工工作现有薪酬福利利制度拟实行薪酬激激励基本政策策（思路）参与项目研讨讨及方案修订订确认工作成果果**公司公司司提供的支持持薪酬定位与薪薪酬策略薪酬结构及构构成比例薪酬增长的动动态管理办法法薪酬管理手册册咨询顾问的工工作成果工作内容概述述6个工作日完善薪酬体系系，确保薪酬酬体系在吸引引、保留、激激励员工方面面为企业发展展提供必要的的支撑。一、薪酬策略略与薪酬定位位借助咨询顾问问独有的行业业薪酬数据和和咨询顾问人人员的专业优优势，结合**公司发展展战略和实际际业务需要，，明确企业的的薪酬策略与与薪酬定位。。二、明确薪酬酬理念结合营销、技技术、生产、、管理、后勤勤等不同职能能序列的特点点，进行基本薪酬酬、短期激励励、长期激励励、福利津贴贴等结构的设设计，为**公司公司提提供整体薪酬酬方案建议。。三、薪酬结构构设计咨询顾问根据据前期确定的的职位级别矩矩阵，结合薪薪酬理念、激励需需要、支付付能力，形成**公司对外外有竞争性、、对内有公平平性的薪酬结结构。确保吸吸引、保留员员工的同时，，还能够正确确引导员工的的行为，配合合企业的整体体发展。四、薪酬管理理手册薪酬管理手册册是为规范企业的的薪酬管理工工作而制定的的。包括总则、设设计原则、薪薪酬管理系统统的设计流程程、薪酬保密密管理、新员员工定薪原则则月薪调整原原则和程序、、薪酬维护及及沟通等内容容。21经营战略战略性人力资源计划划薪酬福利理念念薪酬福利构成成与市场定位位薪酬福利管理理系统固定薪酬浮动薪酬职位分析/能力分析职位评估主要绩效指标确认等级架构/职位基准核心能力+专业能力确认薪酬结构设计奖金分配方案4.1理想的的战略性薪酬酬管理系统外部竞争性-通过参阅同同行业市场水水平内部公正性-以职位评估估确定的级别别体系为依据据可承受的合法的浅显易懂的较易管理的灵活的对企业合适的的薪酬管理系统统应具备的的特特性长期激励股票期权/递延现金长期运营结果长期激励方案224.2薪酬决决策和薪酬激激励体系薪酬理念策略导向付薪因素管理方式强调内部公平平性，改变干干多干少一样样的现状强调人力资本本投入产出效效益，谨慎控控制增长以业绩为导向向进行薪酬激激励个人薪酬受公公司业绩及个个人业绩影响响为职位价值付付薪为个人能力付付薪为业绩表现付付薪需要公开的部部分进行充分分的沟通及引引导薪酬体系的动动态管理，个个人薪酬的动动态变化23薪酬体系、职职级体系和绩绩效评估体系系通常是三个个有机关联且且密不可分的的部分职级体系系职级安排升升/降降职绩效评估估体系系个人考核整整体考考核薪酬体系系固定薪酬浮动薪酬基准系数根据不同职级级确定基薪和和福利根据不同职级级确定浮动薪薪酬的基准根据个人绩效效确定浮动系系数根据个人绩效效确定职级升升降确定整体可供供分配薪酬总总额绩效管理、岗岗位体系和薪薪酬体系的衔衔接关系奖金（年度奖奖金等）长期激励（期权、长期期服务年金等等）4.3薪酬体体系与其他体体系的关系24薪酬总额工资总额奖金总额福利总额长期激励工资总额与企业经营状状况挂钩（如如销售收入、、销量、产量量等）年终奖总额年终奖额度与与企业利润挂挂钩特殊奖励总额额特殊奖励额度度由企业根据据情况决定国家规定福利利总额由国家政策和和员工工资水水平决定企业补充保险险总额由员工工龄、、年龄、工作作性质等决定定自助福利总额额由员工工资水水平、绩效和和公司福利策策略、财务制制度决定高管或核心人人员激励与企业整体经经营状况挂钩钩4.4薪薪酬结构25福利菜单法定福利补充福利社会保险法定带薪休假假（如产假和和探亲假）加班/差旅补补贴如加班费、加加班餐费和加加班交通费等等伙食补贴如午餐补贴、、出差伙食补补贴等培训如针对不同职职能岗位的不不同培训课程程附加带薪休假假非货币化的福福利补充养老保险险作为法定保保险的补充。。但如果金额额与绩效挂钩而不固定定，则可以视视作一项长期期激励措施。。4.5福福利菜单医疗保险住房公积金费用报销包括非公务交交通费、通讯讯费等的报销销额度补充人身保险险对于经常出差差或外勤的员员工投保意外外伤害险长期服务年金金与工作年限限挂钩，服务务年限越长，，金额越大。。如果其金额是是不固定的，，则更多地带带有长期激励励的性质。265实施指导导一、实施目标标：使改革方案在在**公司获获得落实，切切实达成项目目的预期目标标二、**公司司在实施阶段段的责任与工工作：高层对项目实实施的决心确认前期顾问问组设计成果果从组织、程序序上保证实施施落实明确实施责任任部门与相关关人员对方案宣贯与与支持对实施过程进进行监控对实施过程中中的偏差予以以纠正咨询顾问的主主要工作：顾问对改革方方案说明宣贯贯解决存在分歧歧协助**公司司制定实施计计划提供必要的培培训与实施沟沟通指导方案实施施为实施中的问问题提供解决决方案1个月实施辅辅导项目实施计划划咨询顾问的工工作成果工作时间工作内容概述述27明确实施行动动计划确定实施组织织模式确定相关实施施职责方案沟通方案宣贯启动设计方案案收集回馈信息息回馈信息汇总总分析调整方案调整后推广实实施说明：以上计划是根根据已往项目目的一般情况况确定的，实实施时，根据据项目的目标标和实施范围围会有所调整整上图表现的是是项目实施的的主线工作计计划，实际实实施过程中还还应有相关的的宣贯和培训训方案123455.1项目实实施指导方案调整方案启动及反反馈方案宣贯确定管理职责责制定实施计划划28可以预见，推行行管理提升的的过程中会有有一定的阻力力和抵触，这这是对变革的的正常反应，，咨询顾问将将通过回访、、方案培训、、关键团队沟沟通等手段帮帮助**公司司实现平稳过过渡持续发展不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成减少变革阻力力促进变革成功功员工座谈管理层沟通方案培训网站或平面宣传5.2项目实实施中可能会会遇到的问题题295.3我们的的承诺和目标标构建**公司司公司独特的的薪酬体系确保方案的可操作性确保方案的系系统化和前瞻瞻性充分汲取服装装行业相关经经验，借鉴先先进管理理念念和管理经验验，帮助**公司公司完完善薪酬激励励体系，促进进薪酬管理制制度的系统化化，方案立足足长远，符合合**公司公公司当前及长长远发展需要要咨询顾问在方方案的设计中中将特别注意意结合行业特特点尤其是**公司公司司战略规划要求求、发展阶段段特点、企业业特色，设计计客户化定制制方案，建立立**公司公公司独有的薪薪酬体系咨询顾问将充充分考虑**公司公司目目前的管理基基础以及文化化氛围，使方方案具有简洁洁易懂、操作作简便、实效效性高、员工工接受程度高高的特点充分考虑到企企业内部变革革可能遇到的的阻力通过项目设计计过程中大量量的各层次范范围的培训以以及实施过程程中的理念灌灌输，帮助**公司公司司员工意识到到推行方案给给企业和个人人带来的益处处，从而积极极配合方案的的推行在整个项目的的设计与实施施过程中，咨咨询顾问将为为**公司公公司培养职业业人力资源管管理团队，进进行知识与工工具的转移，，提升**公公司公司人力力资源管理能能力，确保方方案实施的连连续性确保**公司司公司HR管管理团队的培培养30项目组织31我们相信一个个专业的项目目团队对于项项目的成功有有着至关重要要的影响。因因此我们期望望的项目组织织结构如下：：项目组织结构构总经理：项目总监：

项目经理项目组成员：：顾问师：支持层责任层领导层**公公司项目联联络员员项目经经理**公公司咨询顾顾问顾问师师内外外部专专家团团队32项目领领导层层职责责：n向向项目目工作作小组组提供供帮助助、支支持和和指导导n签签署项项目小小组交交付的的阶段段性的的项目目成果果n批批准项项目实实施的的提议议n评评估项项目小小组的的工作作及成成果项目经经理的的职责责：n对对整整个项项目的的质量量和目目标负负责，，确保保项目目的进进度n向向项目目领导导小组组报告告项目目情况况n向向整个个项目目小组组提供供指导导、确确保有有效的的沟通通n对对项项目组组的人人员进进行管管理和和激励励项目联联络员员的职职责：n协协调项项目涉涉及的的公司司有关关部门门及人人员参参与工工作n负负责提提供项项目所所需的的公司司方面面的资资料n组组织项项目工工作人人员参参加有有关会会议n负负责与与咨询询顾问问项目目组的的联络络n负负责安安排项项目工工作人人员的的交通通、食食宿等等事宜宜执行顾顾问师师的职职责：：n负负责责文案案的撰撰写n负负责责培训训n负负责责具体体工作作的督督导实实施项目组组织职职责33项目组组由**公公司HR人人员、、相关关管理理人员员共同同组成成，2-3人，，项目目经理理建议议由HR总总监或或承担担相当当职责责的中中高层层担任任。项项目组组主要要职责责为：：咨询项项目组组织-**公司司项目目小组组负责收收集资资料和和信息息；负责在在顾问问师的的指导导下，，拟写写项目目文案案；配合顾顾问师师对文文案进进行修修改和和完善善，使使其符符合项项目需需求；；其他需需要参参与的的活动动或需需要处处理的的问题题。34项目时时间规规划及及报价价35项目时时间安安排注：项项目正正式启启动后后，经经双方方协商商后，，不排排除对对每阶阶段的的内容容进行行顺序序调整整周项目启启动企业内内部管管理诊诊断发展战战略明明晰优化关关键工工作流流程步骤一一第一次次汇报报第二次次汇报报第三期期汇报报设计公公司管管理模模式设计公公司组组织结结构步骤二二步骤三三步骤五五完善核核心管管理制制度步骤四四开展相相关培培训与与辅导导项目时时间安安排（（续））注：项项目正正式启启动后后，经经双方方协商商后，，不排排除对对每阶阶段的的内容容进行行顺序序调整整周101112步骤六六职位说说明书书编写写绩效管管理及及薪酬酬体系系设计计议案案开展相相关培培训与与辅导导终期汇汇报注:项项目相相关内内容在在项目目过程程相互互交叉叉编号项目构成与咨询产出投入人天数顾问费用（人民币）1项目启动与项目诊断5个工作日2职位澄清6个工作日3绩效管理体系6个工作日4薪酬管理体系6个工作日5实施指导6工作日免费累计投入/费用30个工作日项目费费用说明咨询顾顾问赴赴现场场作业业的交交通、、住宿宿、工工作餐餐费用用由客客户承承担。。项目的的总费费用为为上述述顾问问费用用、全全程培培训免免费。。389、静夜四无邻邻，荒居旧业业贫。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、雨中黄叶树树，灯下白头头人。。09:34:1209:34:1209:3412/24/20229:34:12AM11、以以我我独独沈沈久久，，愧愧君君相相见见频频。。。。12月月-2209:34:1209:34Dec-2224-Dec-2212、故故人人江江海海别别，，几几度度隔隔山山川川。。。。09:34:1209:34:1209:34Saturday,December24,202213、乍见见翻疑疑梦，，相悲悲各问问年。。。12月月-2212月月-2209:34:1209:34:12December24,202214、他乡乡生白白发，，旧国国见青青山。。。24十十二二月20229:34:12上上午09:34:1212月月-2215、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月229:34上上午12月-2209:34December24,202216、行动出成成果，工作作出财富。。。2022/12/249:34:1209:34:1224December202217、做前，，能够环环视四周周；做时时，你只只能或者者最好沿沿着以脚脚为起点点的射线线向前。。。9:34:12上午午9:34上午午09:34:1212月-229、没有失失败，只只有暂时时停止成成功！。。12月-2212月-22Saturday,December24,202210、很多事情努努力了未必有有结果，但是是不努力却什什么改变也没没有。。09:34:1209:34:120